中国移动通信集团江苏有限公司南京分公司 陈 超

财务集中管理就是通过现代网络通信技术的利用实现管理的信息化，借此来构建财务集中管控机制。目的在于将财务数据信息体系化、技术化，便于集团与子公司间的财务信息交流，实现财务监控，整合财务资源，提高管理效率，提升风险防范能力。

一、通信企业财务集中管理存在的问题

（一）宏观问题

（1）地方财务与财务管理分离。通常，通信企业以省一级为单位进行财务集中管理，地区级、市级、县级营业单位都以省级管理中心为核心递交财务信息。仅凭核算中心的财务管理系统与办公系统，难以厘清各地区业务关系的实质，而地方营业单位必须实际掌握营销业务、拓展活动等，集中管理势必会造成经营与管理出现裂痕，无法沟通。

（2）对企业人员的协同提出较高要求。从工作量的角度，财务集中使得地级财务信息堆积，再加上通信企业的行业特性，月底结算高峰将给财务人员带来巨大的工作量。从工作内容角度，由于各地营业部门涉及的营业活动众多，需要汇总至财务部门，各类不同业务性质的核算与处理对工作人员的业务素质提出更高的要求。

（二）具体问题 现行的通信企业财务集中管理系统运用还不成熟，都处在不断的升级与改造中。通常，系统采用分模块运行的办法，每个模块实现具体的功能。但是在实际运营中，每个模块和模块之间的协同都存在一些问题。以某公司的财务MIS系统测评结果中几个典型的问题为例来说明：在固定资产模块，大部分子公司对资产管理不到位，实物管理与价值管理脱离。固定资产没有规范的管理条例，导致系统中得不到充分的反映。一旦有资产调动与分离，就容易产生资产纠纷与资产损耗。在采购模块，实际的采购业务并没有与财务管理系统紧密结合起来，同时，财务MIS系统中此采购模块的功能也有待开发完善；对采购业务信息的整合管理有待提高。在地级营业单位的营业款项的管理上，由于财务MIS系统AR模块功能不够深入，营业厅上报信息的智能化程度降低，需要手工编制报表，人工核对，系统的进一步开发也亟待深入。

三、通信企业财务集中管理系统框架

（一）财务集中管理的实际内容

首先，资金流动的集中管理。对于通信企业，一般都设有集团公司、省级公司、地区公司等各个级别，以省级公司为中心建立独立的财务管理系统为宜。省级公司一般在省会城市，其金融环境与金融机构都比地区公司更为便利，充分利用这些金融机构进行资金流动控制。一方面是对资金收入的控制，统一建立省级公司账户，各级公司共同使用这一账户进行收入管理。另一方面，收回各级公司支出资金的权限，改由省级公司统一支出。除此，分公司其他资金利用权限不变。

其次，规范会计制度与财务核算方法。这一点从公司制度制定与财务MIS系统配合两条主线入手。制度的制定由集团总公司统一进行，省级公司具体负责执行。为保证财务MIS系统的高效性和适用性，各地区公司对于制度条例的执行的规范性是十分重要的。为此，集团公司对于不同经营活动必须细致的制定相关的财务管理措施，财务MIS系统在不同的模块根据实际操作来进行设计。

再次，会计核算部分的财务集中管理。这部分内容包括收入、成本、固定资产、会计资料以及其他核算部分。收入核算采取自上而下的方式，由于上述省级公司统一管控资金模式的实施，那么收入由省级公司首先出具核算报表，再由地区各级公司核对。而成本核算则采用自下而上的模式，先由地级公司核算成本再上报省级公司，省级财务管理对上报内容进行真实性验证后进行核算。固定资产要注重资产信息的详细程度，对于资产的管控力求深入细致。资产变更的任何动态信息都要及时录入系统。所有会计核算资料统一由省级公司管理存档，而地区级则不再要求存档保留会计核对资料。

最后，利用现代IT技术，依托公司现有的MIS系统，进一步开发、完善财务管理系统。从企业的战略高度，对财务MIS系统进行开发设计，力求实现各级公司的经营活动上的统一与财务的高度集中管控。同时，针对公司发展动态，对系统的模块和细节不断完善。

（二）财务集中管理系统模块化 以中国移动某省级公司MIS系统于2001年正式上线应用，共实施了八个模块，总帐、应付、应收、库存、采购、项目、固定资产、OFA财务分析，MIS系统的应用对公司管理水平的提高发挥了重要作用，通过MIS系统的应用，公司进行了业务流程重组，采用先进的管理流程，规范了业务运作、完善了内部管理控制；采购、库存、工程等业务部门利用MIS进行业务操作产生的会计信息传送至财务模块，实现了信息共享、提高了工作效率；省公司利用MIS系统集中维护会计科目、报表、系统设置等加强了会计核算的监督、加大了财务管理的力度，强化了财务管理、统一了会计制度；利用MIS系统省公司随时可以查询市县公司的业务和帐务数据，极大加强了省公司对市县公司的业务监控与管理；MIS系统与OA系统设置接口，将OA系统单据自动导入MIS系统财务模块生成会计凭证。实现了信息系统之间的互联，提高了公司利用信息技术处理业务的能力，加快了公司信息化进程。

（三）财务集中管理系统完善思路 针对采购模块，目前在系统中对于采购物资的分类不够细，相应供应商的信息也不够全面，限制了管理系统的应用，不能为采购从按项目采购向批量集中的采购模式转变提供支撑。同时带来了采购、接收、送货等环节匹配的难度。为此，需要进一步细分采购物资，加强物资分类与分级制度的制定。同时，将物资供应商信息纳入物资信息，由系统产生编码，加强统一管理。

针对BOSS系统，上文已经提出其在营业厅日常报表上的不足，完善BOSS系统，缩减人工输入工作量，改原有的人工生产营业报表为BOSS系统自动生成。BOSS系统同时要求能够实现AR发票的导出，用以营业厅在核对财务管理中心的报表后作为凭据。通过系统自动实现营业厅日常报表的核销，自动导入MIS系统进行明细对账，从而减少人工输入量。同时整个环节实现了资金自动核对与全程管控，提升了资金的安全系数。依托公司MIS系统，加速开发EAM（Enterprise Asset Management）企业资产管理系统的开发与使用。MIS系统的设计就是以实物为主，侧重于实现企业资产的全生命周期管理，衔接实物管理与价值管理。定期清算实物资产，利用EAM系统记录定期将资产原值、累计折旧等财务信息。通过实物资产编号，实现MIS资产信息与EAM系统的关联性。同时，以MIS系统为基础，可以开发WEB平台在该模块内实现物料编码管理，供应商、合同管理、制作采购定单。

三、通信企业财务集中管理实现的支撑条件

（一）自上而下给予足够的重视与支持 通信企业要实现财务的集中管理，就等同进行大刀阔斧的改革。财务集中管理就在于企业血液的集中管控，涉及全身。集中管理的实现，势必要改动原有的许多业务流程与事项的处理模式。在资金流向、权限管控、会计核算制度上都要有很大的改动，这需要调动各部门协同合作与磨合，没有自上而下足够的支持，新管理模式将举步维艰。

（二）人员配置的支持 本文已经提及新财务管理制度下，财务管理人员面临的压力与挑战，而财务管理人员才是集中管理的具体实施者，这一部门的配置对于管理的运行至关重要。省级公司应该成立相应的财务管理部门，配置与公司规模相适应的的人员数量。同时注意人员结构问题，考虑到结构与公司发展战略相适应。

（三）企业全体人员意识的提高 财务集中管理除了财务管理人员必不可少的业务素质，也需要所有部门、各级公司的大力配合。财务的集中管理涉及到各个部门的日常经营活动，各级机构的财务更是息息相关。进一步讲，财务集中管理依托于财务MIS系统，各级单位涉及财务相关人员、相关事宜都是参与对象。须有大力而全面的宣传，才能提升全体人员的意识，扫清思想障碍，提升全员积极性，为新财务集中管理模式的执行奠定基础。