宗磊

一支优秀的销售团队，就像李云龙的独立团一样，一接触就给人完全不一样的感觉：充满昂扬的斗志，有种不怕吃苦不服输的劲，遇到问题想办法而不退缩，我们把这样敢打敢拼的团队称之为“狼性团队”。显然，没有狼性，就不可能有销冠团队。

狼性精神根源于目标管理

没有一个领导不希望自己的销售团队充满狼性。问题在于如何打造狼性。这里面有两个误区。

第一个误区，在于把狼性同激励机制捆绑起来。有一句说：重赏之下，必有勇夫。这句话有一定道理，但不是全部。案场奖佣金制度很重要，但高薪未必马上能找到最好的人，佣金高低也未必和团队战斗力成正比。当高激励常态化后，会存在边际效应递减的现象，所以常态的高激励未必会形成常态的狼性。

第二个误区，是指望通过团队建设来打造狼性。团队拓展活动、大培训、喊口号等运动型的团建对团队士气有一定提振，但往往也就一两个星期的疗效。所以，形成团队真正的狼性，需要一个体系性的，内生的机制，仪式型活动可用在重大节点进行提升，而不是一个解决方案。

在笔者看来，这种内生的机制，持续性的激励，实质就是管理上的目标管理。我们案场团队围绕一个销售指标，以清晰的激励机制为保障，以高效的工作方法为指导，在冲击一个个目标中建立战斗友谊，这种上下同心、使命必达的作风，就是能够长效的狼性。狼性团队不是靠口号喊出来的，也不是靠现金刺激出来的，而是在系统的目标管理过程中不断激发、培育、成长出来的。

怎么做好目标管理

目标管理在案场销售上似乎是老生常谈。每一个项目都有明确的开盘任务和开盘指标，但目标管理是否做到位就千差万别。说到底还是每一个环节是否做得扎实，是否能够长期地坚持。

首先是定目标，这里大有文章。目标定得太高，看似有利于业绩最大化，实则在一次次的未完成中挫伤了团队的士气。目标定得低，又不利于业绩冲刺和团队奋进。我的做法是总目标分级为两个目标，一个是踮脚尖目标，一个是使劲跳目标。踮脚尖目标，作为基础目标，确保公司基础业绩和团队成就感；使劲跳目标，则是挑战目标，作为业绩最大化的鞭策和引导。

总目标分级后，就需要层层分解细化。比如案场的转化率目标可以分解为自然来访转成交的转化率、电开转成交的转化率、拓客转成交的转化率、电开转来访的转化率等，通过不同纬度的目标分解，为各个层面的部门及员工制定相应的自我目标，为总目标的实现画出清晰的路径。总目标如何分解、分解到何种地步，直接影响狼性精神的激发。将总目标分解落实到每个最基础员工每天最基础工作标准上，是培养全员狼性的基础性工作。

其次是过程管理。过程管理不是简单的监控，更重要的是给予实现目标的支持与引导。比如制定了大幅度提升的业绩指标，就必须让各部门开阔思路，并提供相应资源支持，让各部门看到能够完成的希望，从而激发出用于进攻、善于攻坚的狼性精神。比如我们今年对所有案场提出夯实案场提升转化率的目标，我们为此配备的资源是为一线研发了手机办公系统，提高他们的工作效能，为他们的进攻精神、攻坚精神提供必要的弹药物质。

最后是结果奖惩，要秉承公开公平、迅速兑现的原则。笔者在定制基础目标与挑战目标时也会搭配不同的奖惩，比如基础目标与工作考评挂钩，挑战目标则只大奖不罚。这种奖惩在基层，则是以每周，甚至每天的目标与奖惩兑现。在奖惩的设置上，不能只局限于物质层面，要重视精神层面的力量。比如我们每天的销冠榜，其实也是一种精神激励。真正的狼性团队，不仅是为钱而战，更是为荣誉而战，这才是狼性精神的最高境界，这才是目标管理的真正价值。

作者系易居中国营销集团首席执行官