摘 要:家族企业第二代企业家的创新发展能力发展是家族企业能否传承下去的关键环节。我国家族企业第二代企业家面临企业成功传承的机遇与挑战。家族企业目前亟待解决的是第二代企业家创新发展能力的培养。

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文章编号: 1008-293X (2015) 04-0077-05

收稿日期: 2015-05-05

作者简介:何庆龄(1992-),女,浙江宁波人,绍兴文理学院经济与管理学院工商管理2011级学生。李生校(1962-),男,浙江绍兴人,绍兴文理学院经济与管理学院教授。

在改革开放初期企业兴办潮创办起来的那些家族企业,其第一代开拓事业并完成资本原始积累的企业家逐渐显出老态,已到了该放手管理的年纪。此时此刻,一个现实而严峻的问题就摆在那些初始创业者们的面前:传给谁?如何传?如何培养下一代继承者?如何引导第二代创新发展?如何才能使自己一手创立起来的企业能继续成功运营下去?

基于此,从2014年3月至2015年3月,我们在浙江范围内对10多家规模较大的家族企业的创始人和接班人进行了访谈,通过归纳梳理,我们研究了以下基本内容:中国家族企业发展现状和发展趋势;家族企业第二代面临的管理压力;家族企业创新发展的案例研究;家族企业创新发展的应对对策。主要是从第二代管理者面临的压力入手,探讨在第二代创新发展问题上,从企业自身角度和企业外部角度出发分别分析出实际可行的对策,为家族企业能够实现“家业长青”提供一些参考依据。

一、转型背景下中国家族企业传承与创新发展问题的缘起

家族企业,是世界上最具普遍意义的企业组织形态。我国的家族企业多数始于20世纪70年代末到80年代初的改革开放,那时家庭经济如雨后春笋般涌现,掀起了一股巨大的创业浪潮。然后,伴随着私营经济得到政府官方的认可,它在国民经济中逐渐取得了引人注目的发展,这是大部分我国早期的家族企业的雏形。这些私营经济性质的民营企业,极大一部分成现在的家族企业,在我国社会经济的发展道路上崭露了头角,发挥了他们的作用。

改革开放以来,第一代企业家开拓了家族事业并完成了资本的原始积累。起初,小作坊小企业生意刚开始的时候,工厂的工作人员一般招的是家族内部的成员。如果不出意外的话,第一代创业者们考虑的第一继承人是他们的子女,尤其是儿子。这样,民营企业的性质就逐渐地转变为了家族企业。这种企业主要领导人通过子承父业的形式传递企业最高帅印的现象,在中小规模的民营企业中随处可见。如今,完成第一代事业开拓和资本原始积累的老一辈们,生活和工作上正逐渐显露出老态,到了需要放手企业经营的阶段,虽然依然有很多一代企业家对权力仍有留恋,但他们的子女已然长大,并且具备着传承的条件,越来越多的家族企业正面临代际传承问题。接下来他们要面对的便是:传给谁?如何传?如何引导第二代创新发展?

家族企业的代际传承指的是企业在上一代管理者与下一代管理者之间所进行的权力传递,更直观的表现是家族企业中领导人的更替。我国多数的民营企业会转变成家族企业是有其文化和社会因素的,儒家思想影响了世世代代的中华民族的儿女们,已产生了根深蒂固的效果,因而中国人特别看重以血缘关系为纽带的亲情。

纵观国内外家族企业的经验,家族企业经营管理主要有三种传承方式。一是家族成员继承。企业的经营管理交由一代创业者们的子女(多为儿子),然后发展为传统的家族企业。二是从企业内部员工中筛选。三是外聘职业经理人,在职业经理人市场挑选认为适合的继任者,对企业经营进行管理。国内大多家族企业选择第一种子承父业的方式。通过分析内地在香港上市的家族企业资料,可以发现,内地在香港上市的以家族成员为管理者的家族企业,他们的经营业绩普遍好于由职业经理人掌管的公司。

交接阶段并不是一个短暂的时间,而是一段过程,可能要花费五年甚至十年的时间来磨合。企业权力交接的过程是企业的敏感期、脆弱期,在这个过程中如果处理不好,管理出现失误很容易使企业遭受伤害,造成业绩的衰退,甚至家业的旁落。因此,从这个角度看交接过程也显得极为重要。家族企业的代际传承对家族企业来说可谓是一个既重要而又痛苦的过程,是蜕变成长的关键阶段。家族企业的传承问题不仅是家事,同时也是国事,天下事,家族企业代际传承成功与否,和下一段企业生命的长短有直接关系,对社会经济的发展也存在影响。

二、家族企业第二代企业家面临的传承压力分析

传承问题不仅仅给家族企业的父母们形成了困扰,也给第二代带来了压力,相当多家族企业的接班人甚至不愿意接班,贾生华(2005)通过对浙江省103位家族企业子女的问卷调查,只有36%的受访者愿意毕业后进入家族企业工作,这表明了我国家族财富传承中父辈和子辈的关系面临严峻挑战。他们不仅仅面临父母们留下的复杂的管理难题,而且还面临有效创新的压力。

第二代的压力来源,是我们研究传承问题的关键问题之一。综合访谈的结果,我们梳理出压力来自于以下几个方面。

第一,来自第二代自身对家族责任的心理压力。上一代创业者,通常为父母,将已经渐趋成熟的企业交由二代子女。一家企业交到二代子女手上,一般他们就不会选择眼睁睁看着这个企业衰落下去,这就是压力产生的来源。长辈一生所建立的事业,希望子孙能够代代相传,延续他们的梦想。一个第二代领导人,曾在受采访时吐露过他的心声,他说最大的工作压力,就是力图寻找家族企业与现代企业制度的契合点,使企业向现代化企业管理转变。长辈的期待和使命交织在一起,无形的压力网笼罩在二代们的身上。

第二,家族企业管理内在缺陷的压力。一代企业家当初创建企业的时候把主要精力都放在了传统产业上,现在要求他们转变思维,转向新的业务领域,所表现出来的低接受能力也在意料之中,因此他们暂时不会在开拓新业务方面做考虑。种种历史遗留下来的内在缺陷将是第二代面临的主要管理压力,所有权、控制权过度统一,家长式高度集中管理;作为企业第一生产要素的人力资源匮乏;企业文化没有特色;没有一个持久的品牌等,当家族企业需要进一步成长时,这些就是企业的发展的障碍。

家族式的企业似乎天生对外来资源和活力有一种排斥现象。尤其是在家族式企业中,与家族成员相对的“外人”很难享受与家族成员同等的福利,他们内心难以真正融入公司,用人唯亲不唯贤,难以吸收外部人才的进入,企业更高层次的发展会受到限制。就像新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。”

家族企业内部到处充斥着家族色彩:家族观念、家族制度、家族行为规则、掌权者决策独断性。这些做法在企业初期或许有效,但随着社会的发展,它们并不能一直适用。还存在基本没有其他能够代表本企业核心价值观、为其独有的企业文化,仅有的也是脱离自身实际情况照搬大企业的企业文化为己所用的现象。在家族企业内部或多或少都会形成部门或小团体文化,不善于利用、不进行有效引导,也会阻碍企业的发展。

第三,创始者和二代之间不可避免的冲突压力。很多的家族财富创造者们不能将自己创造的财富传承下去,主要是由于他们与继承者们的冲突非常大。历史上时常出现由于家族企业继任者和掌门人之间的信任危机而导致传承失败的例子。这种矛盾情感使主要决策者不能为创始人退出做出建设性的规划。我国家族企业的老一辈和年轻一辈,管理理念等各方面总存在意见不一致的情形。在当时的国情下,始创者们接受教育程度大多不高,当初创业是凭借极大的勇气、政策优势和坚忍不拔的精神取得成功的。而第二代们受过良好的教育,有很多还有国外留学背景,国外的思想或多或少会和传统思想产生冲撞。改革管理的方法一旦过于激烈,会造成企业内外人员的恐慌。

创始者突如其来的意外带来的压力。如果初始创业者早有计划,并且自然过渡权力给二代们,那么压力会相对来说小一点。但是假如上一代出现意外,计划、权力的交接一切都让人措手不及,压力就会提前降临。

第四,来自社会舆论的压力。二代们由于特殊的身份地位,社会舆论对他们的关注很高,许多人还是戴着有色眼镜看待他们的,这也是源于普遍存在于我国社会中的“仇富”心理。从某种角度上,社会舆论也是他们的压力来源,而这种压力使得他们只许成功,不许失败。

第五,来自生理上的压力。当然,除巨大的心理压力外,还有来自生理上的压力。作为掌管公司命脉的企业家,超负荷的工作压力是不可避免的,属于自己的闲暇时间少之又少,下班时间还要和商界政界人士打交道,各种应酬对身体的健康状况带来了负面影响。

第六,社交和管理经验缺乏。相当一部分二代接班人的国际教育背景限制了他们与国内社会的正常接触,不能真正理解国内社会的潜规则。他们学到的现代管理制度能在提高效率方面起到一定作用,但由于国内的社会经济环境和企业的实际情况与国外不同,他们又缺乏经验,对国内的人际关系链不了解,很难把所学理论成功应用到实际中。在那些老员工们看来,第二代虽接受过高等教育,但是缺乏市场历练,实战经验不足,对于他们的直接参与企业的管理能力一点都不信任,口服心不服,提出的新方案不加以实施,新一代的权威性难以树立。

家族企业权力的交接,更多的是意味着改革的压力和责任落到了第二代继承者们的肩上。如果第一代早期没制定过继任计划,在万不得已的情况下才挑选出接班人,这样第二代刚一上任就不得不面对这些扑面而来的难题,很难保证能够把企业运营好。

三、家族企业第二代企业家学习和创新的案例研究

学习可以经由直接的经历和体验发生,也可以通过对他人行为的观察和模仿来实现。无论是在家族企业传承研究中,还是在创业学习研究中,前任或其他周边成功企业家的带教或示范都被认为是帮助新生企业家快速成长和成功的重要且有效的学习途径。然而,新生企业家究竟从前任企业家那里学到了什么,这一核心问题一直被严重忽视。

价值观以及受其支配的态度是企业家通过向他们前辈学习到的首要内容,并且它们也通常被新生企业家用来指导自己的管理实践。从被访谈的二代企业家在谈及学习内容时的呈现次序或者他们赋予的主观权重角度看,多数都对上述观点给出了直接的支持证据。一个二代企业家告诉我们,“我觉得一个企业的传承,就是要传承上一代的精神、理念,比如,在外面对待事业也好,朋友也好,一定要有一种责任心。对待朋友也好,亲戚也罢,千万不能将眼前的利益放在第一位,也就是说,人一定要有一种长远眼光。”

二代企业家甚至认为做人和待人是企业做大之后对企业家而言最为重要的一种素质,一个二代企业家如是说,“做企业到最后靠的就是人格魅力,就是做人,我觉得我们公司的个性就是我父亲的个性,很沉稳,对(企业)里面的人很坦诚,很真诚,这就是一种方式。对于企业的继承而言,我觉得这些都是很深层次的东西。”在对待风险、困难和突发事件的态度上面,一个二代企业家这样说,“从父亲那学习到的主要的就是,遇到再大的事情都要积极主动,不要被动,不要惊慌和逃避,一旦被动,很可能会耽误最佳的问题解决时机,接下来就会更加难以解决。”这些成功的公司几乎都会虔诚地保存这些核心理念,很少改变,就像基石一样稳固。

要想确保这些核心理念在企业内部的延续,首先需要保证其在企业家个体层面的成功延续,这一点将是毫无疑问的。从这一点看,二代企业家模仿学习前任的价值观和态度是理性选择的结果,而不是一味由家族情感所致的一种主观判断。这可以从中国传统文化观点“正心、修身、齐家、治国、平天下”找到原因,在当今市场经济时代,这样的信念在商业领域或许也同样有着重要的影响。在商业领域,我们可以引申出这样的观点,“想要治理好自己的企业,首先必须要端正自己的思想,修养自身的品性。”基于此,我们可以推断,“正心”和“修身”很可能已经成为中国优秀企业家群体里的一种普世价值观。

当第二代认为某类从上一代那里学习到的内容对自己很重要并愿意在自己遇到的新情境中加以应用,或者这类要素已经被他们应用到新情境中并产生了积极的效果时,我们就认为这类要素发生了积极迁移。被访谈的许多二代企业家表示,愿意将父辈的一些价值观和态度用于自己的管理实践,其中有些已经体现在具体的行动中,甚至有些已经被二代企业家用来教育自己的下属。因此二代对上一代价值观和态度的成功迁移,无疑就成为企业核心理念成功延续,进而促进企业基业长青的一个必要条件。

企业家所面临的环境具有高度的不确定性,因而他们面临新颖情境的概率远高于普通的组织成员,同时他们的决策也更加具有长期导向和未来导向。对于企业家而言,尤其是大型企业的企业家,他们实际接触和参与一线企业活动的机会已经微乎其微,因而无论是对具体技能的理解,还是对具体技能的实践,机会都越来越少。在中国,第一代企业家多是草根出身,创业初期往往都是身兼数职,因而他们对企业的方方面面都有着较为全面和深刻的认识,但是随着企业的成长和规模的不断扩张,分工越来越细,二代企业家身兼数职的机会越来越少,因而不可能对一代企业家积累的那些具体经验和技能有着深刻的理解,更不可能有像第一代企业家那样的亲身体验机会。

四、家族企业第二代企业家创新发展能力培养对策

1 .从企业内部角度出发的对策

所有权、经营权分离,更新人才制度。将企业的所有权和经营权适当分离,建立健全人力资源长效管理机制,形成合理的人才结构,这是大势所趋。

建立并落实有效董事会机构。企业应建立有效的董事会,明确职责,以平衡好家族与企业组织结构之间剪不断理还乱的关系

注重提高企业家自身素质。二代们要善于运用自己的智慧,将原本是劳动力密集型、资源密集型的企业逐渐转变为未来主流的产业。

建立先进的企业文化。家族企业家在注重自身文化修养的同时,还必须注重学习比较先进的企业文化。老一辈创业者们身上有很多值得学习的中华民族精神的闪光点,勤劳勇敢、自强不息。他们深谙“天行健,君子以自强不息”“克勤于邦,克俭于家”“天道酬勤”等思想。这些精神奠定了家族企业坚不可摧的立业根基。

重视关系传承。家族企业的代际传承内容,人们不会忽视的是那些看得见的资本与权力,然而,看不见的财富——关系,在我国目前国情下也具有极为重要意义。创业者在他们建立和发展企业的过程中,逐渐收获了一个以他们为中心的关系网络,在交接过程中将这个网络的中心置换成下一代企业领导者,这是必然之举,二代们必须认清这个事实,并由衷接受它,与上一辈齐心协力,完成这笔巨大的隐性财富的成功过渡。

人际关系往往是任何中国组织的网络基础,不同人员拥有不同的关系,其功能差异很大。在家族型企业,企业家本人,尤其是创业者,往往是家庭和公司二者的“君主”,其关系网络通常是企业关系网络的核心成分,这对于企业的生存与繁荣极为关键。然而,关系往往又严重依赖于个人,这意味着,如果企业组织的关键成员离职或丧失,则会严重损害该组织的社会结构,并且会给其网络中的资产带来毁灭性的打击。在企业传承的情况下,对于拥有特殊地位的企业家,这种损害显然会更大。在创业者与下一代之间第一次传承时尤为如此。在中国,诚如俗语所言,“人走茶凉”,在这种情况下有时会更为糟糕。由此看来,如果一位企业家希望将其家族企业传给后代,那么他必须保持自己的关系网络能够跨代延续。

在有形资本和人力资本的转移过程中,中国家族型企业该如何才能保证其关系网络的延续呢?为了充分了解这种复杂现象,我们首先需要把这一过程简化成一些典型的阶段,然后再确定每一个阶段需要完成的重要任务。然而,大多数现有文献对家族企业传承只注重有形资本和人力资本的转移,而对社会网络或社会资本关注极少,更遑论中国式“关系”。

二代们应组建新的领导团队。建立一个以自己为中心的新智囊团,这便于新一代领导人管理思想及政策的及时有效贯彻,并以此逐渐树立新的权威。

突破身份限制,商政结合。商人的活动,不能只待在商界这个圈子内,要走出去,与政府官员打交道。树立参政议政的意识,并踊跃参与其中,最终实现商政结合,处理好政商关系。

提高企业的社会责任感。家族企业要适时主动参与到公共事业中,多做一些公益之举,增强社会各界对企业认同感,提升品牌认知度。实施营销策略,不断保持和加强与社会的联系,促进共同发展。

设立“国际化”目标。中国家族企业要立志“走出去”,走向国际化。我国已提出要实施“中国制造2025”战略,坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展等关键环节,提出加快制造业转型升级、提升增效的重大战略任务和重大政策举措。我国有很多家族企业属于制造业,这些企业的掌权者们要抓住时机,发展自己,发展才是硬道理。但面对重重阻力,接班二代们需要更好地适应国际化资本市场。

2 .从企业外部角度出发的对策

政府应建立健全相关法律、政策和体制。2004年的《宪法修正案》明确将“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入本法,进一步表明了国家对鼓励非公有制经济发展的态度,为家族企业的发展提供了有效的法律保障。政府应该建立健全法律规范,为企业的发展提供更正规的环境和更完善的平台。

企业家的价值大于企业的价值,是他们的能力作用于企业,为国家经济注入强大动力。相对于出台政策保护家族企业,对企业家的保护也是极为重要的。国家和政府可以将培养新生代企业家纳入今后发展的战略之中,积极指引二代们的思想和行动朝着正确的方向,不急功近利,促进家族企业的社会化转型。

除了二代们的主动参与,政府方面也应主动完善相应的体制,鼓励他们参政议政。在讨论与家族企业发展有关的政策中,政府往往是通过间接的方式听取企业家们的声音。假使他们也加入到政策制定的行列之中,直接听取他们的意见建议,或许能够制定出更加具有可实施性的政策。

社会各界应正确认识二代。社会及舆论界少一点对二代们的偏见,增加对他们的正确认知和认同,多多宣传报道“富二代”们成功转型为“创二代”的事例,向他们传递正能量,给予他们信心。树立正确的价值观,共同营造一个有利于第二代企业家成长的平等和缓的、良性运行的社会环境。

综上所述,作为家族企业的新一代领导者,要坚定信念,把自己的身份定位从富二代向创二代转变。将本家族企业的优势与现代企业的优势结合起来,为家族企业的可持续发展提供制度上的保障。企业治理方式的选择要从本国国情出发,国外企业的成功治理经验要借鉴,中西合璧,逐步探索出一种有中国特色的、能适应各自发展的治理模式。家族企业的长久可持续发展,不仅要依靠企业自身,还需要政府、社会团体、社会大众等共同努力。