吴宝林裴学亮李华山田也壮

（1.哈尔滨工业大学，黑龙江 哈尔滨 150001；2.华侨大学，福建 泉州 362021）

一、研究背景

在当前的制造企业中，有一类比较特殊，即军工类制造企业。该类企业一方面面临比较稳定的外部市场环境，主要承接国家下达的军事装备生产与研发任务；另一方面，在生产与研发过程中，对于质量、成本等要求较高。因此，其可归结为市场稳定情境下的成本导向型制造企业。

随着市场环境的不断变化与国家航空航天、军事工业等战略的不断调整，传统军工类制造企业也面临转型。在当前经济全球化与信息技术、网络技术飞速发展的新形势下，军工企业的市场竞争环境与运作模式也必须实现新的转型与创新，需要利用有限的企业内外部资源，改变传统生产与经营模式对市场反应的迟缓和被动，实现快速响应顾客需求，发挥其核心竞争力。而在目前的制造企业竞争中，主要是供应链之间的竞争。因此，传统军工企业也需要运用现代供应链整合模式提升企业竞争优势。基于此，本文在传统军工企业面临的市场稳定情境下，研究成本导向型制造企业供应链整合与运作绩效之间的关系，以期对于传统军工企业供应链整合战略与实践提供指导，并对特殊类型制造企业供应链整合模式与绩效之间关系加以拓展。

二、理论基础与研究模型提出

（一）基本概念界定

1.供应链整合。供应链整合随物流与制造部门在制造企业中战略地位变化而不断发展。最初的供应链整合主要是为解决单一企业中不同水平上的内部职能和管理部门的库存问题。Stevens提出一个供应链整合模型，以内部各独立部门如供应商、外包企业和客户之间库存为基础的供应链整合模型[1]。随着制造企业对于运作绩效的关注，企业间的物流管理受到广泛重视。相关解决方案应运而生。然而这些解决方案的特征表现为企业间的资源共享，通过第三方的战略联盟进行交易等，衍生出外包、常用资产增长以及供应商存货管理等[2]问题。由于市场环境的不断变化，制造企业开始意识到在供应链中与供应商和客户合作的潜在利益。从供应商的角度来说，精益生产学派认为紧密的供应商合作关系可减少成本并提高效率[3]；其他观点则归结为：相对于保持一定距离或者互相竞争的传统供应商关系来说，与制造企业的核心业务紧密联系的合作型供应商关系会使企业获得更大利益[4]。从需求角度来说，尤其是在零售业中，面对面销售可以产生快速反应的物流[5]并通过合作生产计划预测和补充库存[6]，通过这些缩短交付前置期，减少存货水平进而提升对客户需求的反应速度。这种模式的整合是基于供应链成员之间的行为和过程整合的理念，而这个整合的重要基础就是信息共享[7-8]。例如，在食品零售商与供应商之间通过电子数据交换工具共享销售数据可以提升销售过程的精确性和交付准确性等[9]。

供应链整合的界定分为三个阶段：第一阶段，强调对于供应链整合实践的科学管理以及优化，注重供应链整合的实践本身；第二阶段，强调对于制造企业内部供应链整合过程的控制和优化，因此主要专注于制造企业内各部门之间的供应链整合过程、跨部门管理以及外包等领域；第三阶段，随着供应链整合实践、过程以及管理等日趋成熟，供应链整合更加强调制造企业与同在一个供应链内的供应商、客户之间的战略合作与共享等特征，因此主要专注于制造企业在战略层面上与供应商、客户等之间关系的保持与提升，从而产生基于供应链整合的竞争优势。

供应链整合的界定缺乏被广泛接受和认可的标准。基于此，本文从战略一致性角度对于供应链整合与绩效关系进行分析，关注重点在于整个供应链整合中的核心制造企业内部与外部特征，及其与供应链绩效之间的关系。将供应链整合界定为制造企业在企业内部、供应商和客户在物流、信息流和资金流等方面的协调与运作程度。

2.运作绩效。供应链绩效被认为是整个企业绩效最重要的驱动因素[10]。其运作起源，例如地位和整合、战略等对于制造企业的运作和竞争优势具有重要作用[11-12]。因此，对于供应链管理来说，一个有效的绩效测量方法很重要[13]。研究者已发现自身和系统内的绩效测量可引起整个绩效的提升[14]。但是，在供应链管理研究中，绩效测量可能是学术研究中碰到的最棘手问题[15]，因为关于绩效测量的专业术语、分析水平（例如个体、工作单元或者作为一个整体的组织）和概念基础等都存在争论[16]。

诸多文献中有多种供应链绩效测量分类框架。但是，从战略一致性的视角来看，这些绩效框架，无论是基于战略目标或者是管理水平，均代表某个绩效测量分类的有用方法，与供应链成员试图追求的共同竞争优先权有微弱联系。竞争优先权的选择（包括成本、质量、柔性和交付等）已经被考虑在开发和应用运作战略过程中作为一个重要初始步骤，竞争优势的获得取决于将企业核心竞争优势转化为运作能力，这需要通过一系列的支持决策和实践包括结构（如工厂能力、设备和技术）和基础设施（如劳动力、质量和生产计划）的运作[17-18]。以往研究显示，经理倾向于较比企业的竞争优先权（如质量和时间等）更加重要的绩效测量，绩效测量可被用作战略控制，将雇主焦点转移到战略实施的核心领域[15]。因此，绩效测量与战略间的紧密联系非常重要，被选择的竞争优先权拒绝，而被供应链成员共同追求。基于以上观点，供应链整合绩效的测量应侧重于与整个供应链整合的共同战略目标密切相关的绩效指标，这样才能与战略紧密联系。因此，本文将供应链绩效界定为制造企业在与竞争优先权选择内容方面的改善，即相应的运作绩效。

（二）市场稳定情境下成本导向型制造企业供应链整合与运作绩效关系分析

市场稳定情境下成本导向型制造企业供应链整合与运作绩效关系的理论分析主要集中于对制造企业外部战略一致性的分析。在制造企业的外部战略一致性分析中，对于市场不确定性对供应链整合与运作绩效之间的关系，通常采用配置的方法进行研究。其核心是研究影响供应链整合的市场环境与战略之间的一致性，在选择影响制造企业供应链整合的市场环境因素与企业竞争战略因素时，主要采用环境不确定性与战略导向作为重要的分类指标。而在低环境不确定性即市场稳定情境下，对成本导向型制造企业供应链整合与运作绩效之间关系也有学者进行了分析。首先，在环境不确定性对于供应链整合与运作绩效之间的关系方面，Brian等[19]认为环境不确定性是供应链整合与运作绩效之间关系的重要影响因素，并认为需求与供应不确定性越高，供应链合作关系与绩效之间关系愈强烈，而技术不确定性的高低对于供应链合作关系与绩效之间的关系没有显著影响；Bensaou等[20]则认为供应链整合可以使制造企业更加适应不断变化的市场环境；在更加动态的市场环境中，高度的供应链整合非常必要。同时，也有学者直接提出供应链协调与绩效之间关系受到环境不确定性的调节[19]。例如，Koufteros等[21]发现在高环境不确定性水平下，市场决策（销售计划）整合与企业绩效之间存在显著正向关系，在低环境不确定性下则没有显著正向关系。Brian等[19]提出环境不确定性使供应链整合与绩效之间关系变得显著或者更加强烈。

其次，在不同竞争战略对于供应链整合与运作绩效之间关系方面，Miles和Snow假定在一个产业中展示的行为模式代表了一些理想竞争战略类型：防守者、冒险者、分析者和反应者。冒险者的主要特征是对于新产品、过程和市场的持续追求和经验。相应地，冒险者往往采用积极姿态面对环境并寻求企业在产品、生产过程和市场开发增长载体的机会。相对地，防守者拥有一个范围较小和较为稳定的产品过程和市场区域，同时在技术或结构方面调整空间很少，强调生产给定的产品和更有效的服务方法。分析者属于上述两种类型的混合。最后，反应者是缺少清晰的战略，即在不稳定和不一致的方式特征下，随竞争环境变化不得不调整企业行为。这种分类的核心维度是企业在开拓产品、过程和市场方面的积极反应[22]。Quinn等认为在竞争、包容性环境下运作的企业往往避免纵向整合，来最小化和制定与更可能的僵化结构相关的风险。在企业采用更积极的战略时，反映企业探索出现的机会，应对变化的经验以及调动先发行动的趋势[23]。因此，可能较少纵向整合并适合采用更柔性化的组织形式，如外包。与外包有关的优势（与纵向整合相对）可能包括：最有效地招聘供应商，相对于竞争者来说快速取代企业自产的劣质零部件或者服务，当新技术出现时迅速转移供应资源，在周期性或临时衰退时避免整个生产链中的能力和存货闲置[24]。因此，在积极战略下，企业需要柔性化创新产品。纵向非整合被认为是提升组织柔性的一种机制[25]。相对而言，运用不积极战略的企业强调成本效率，因此更可能参与到整合中。也即在不同的战略导向下，制造企业需要采取不同的供应链整合方式来应对。

根据文献分析，在市场稳定情境下，制造企业供应链整合中的内部整合更重要，对于成本、质量等传统制造企业运作绩效有正向影响；在成本导向性竞争战略下，制造企业供应链整合中的内部整合对于成本、质量等传统制造企业运作绩效也有正向影响。综合来看，在市场稳定情境下成本导向型制造企业供应链整合中的内部整合对于制造企业成本绩效、质量绩效等运作绩效有显著正向影响，对于制造企业交付绩效、柔性绩效、创新绩效和服务绩效等运作绩效没有显著正向影响；而制造企业供应链整合的供应商整合和客户整合对于成本绩效、质量绩效没有显著正向影响，对于制造企业交付绩效、柔性绩效、创新绩效和服务绩效等运作绩效有显著正向影响。

基于以上的分析，本文提出假设：

假设1：市场稳定情境下成本导向型制造企业供应链整合对于运作绩效具有显著的正向影响；

假设1a：市场稳定情境下成本导向型制造企业供应链整合的内部整合对于成本绩效、质量绩效等运作绩效有显著的正向影响，对于交付绩效、柔性绩效、创新绩效和服务绩效等运作绩效没有显著的正向影响；

假设1b：市场稳定情境下成本导向型制造企业供应链整合的供应商整合对于成本绩效、质量绩效等运作绩效没有显著的正向影响，对于交付绩效、柔性绩效、创新绩效和服务绩效等运作绩效有显著的正向影响；

假设1c：市场稳定情境下成本导向型制造企业供应链整合的客户整合对于成本绩效、质量绩效等运作绩效没有显著的正向影响，对于交付绩效、柔性绩效、创新绩效和服务绩效等运作绩效有显著的正向影响。

（三）研究模型的提出

根据对于稳定市场情境下成本导向型制造企业供应链整合与运作绩效之间关系的理论分析，构建本文的理论模型，见图1。

图1 稳定市场情境下成本导向型制造企业供应链整合与运作关系理论模型

三、数据调查与变量测量

（一）数据来源

本研究数据来自国际制造业战略调查（International Manufacturing Strategy Survey，IMSS）项目2009年进行的第5次调查，共有20多个国家和719家企业参与。数据收集以调查问卷为主，2009年问卷分发对象是国际标准产业分类法（International Standard Industry Code，ISIC）ISIC28-35所属工业经营单位，样本企业选择的方法各国家有所不同。但样本企业必须是ISIC第3大类制造业8个行业。

在IMSS-IV的调查问卷中，供应链整合与制造绩效均是主要调查部分，并对制造企业与供应商、客户之间的关系与态度等分别进行了调查，因此，本文运用该问卷中的调查数据进行实证研究。

（二）变量测量

1.供应链整合的测量。根据文献部分的定义，供应链整合是制造企业采用不同方法或工具对供应商和客户在物流和信息流等活动进行协调的过程。在供应链整合测量方法的选择上遵循这个定义。Frohlich 和 Westbrook[26]、Devaraj等[27]均通过供应商协调和客户协调测量制造企业供应链协调程度；尽管Narasimhan和Kim[28]、Flynn等[29]认为还需要增加制造企业的内部协调才能够完整地测量供应链协调程度。因此，本研究在测量供应链整合时测量制造企业的内部整合、供应商整合和客户整合。

根 据 Frohlich 和 Westbrook[26]、Devaraj等[27]、Narasimhan和Kim[28]、Flynn等[29]在实证研究中使用的方法，主要是测量制造企业与供应商（客户）在物流和信息流上的协调程度，通常采用五点量表或者七点量表。本文也采用这种方法，即对于供应链整合主要是由内部整合、供应商整合和客户整合来测量，具体的方法是通过五点量表测量制造企业内部以及与供应商（客户）在物流和信息流上的综合协调程度（见表1）。

2.运作绩效的测量。本文研究的运作绩效是指对竞争优先权的可执行转换的成本、质量、交付、柔性、创新和服务等制造绩效，Chen和Paulraj[30]在研究中也认为供应链的绩效测量最适合采用运作绩效，因为与供应链直接相关，是供应链绩效的直接体现。因此，本文运用IMSS2009年问卷中的制造绩效测量部分测量供应链整合的绩效，具体测量方法见表1。

3.市场稳定情境下的成本导向型企业样本选取。在制造企业类样本的选取中，首先对环境不确定性和战略导向两类指标分别进行因子分析，进行降维，然后将两类指标共同作为聚类的分类指标，运用SPSS16.0进行聚类。在进行聚类分析时，采用制造战略研究领域进行分类研究通常采用的三步法，即首先通过层次聚类法确定分类数，然后根据聚合系数和冰柱图的显示结果，将分类数确定为四类，最后通过快速聚类将整体样本分为四类。其中第四个类别即是市场稳定情境下的成本导向型企业样本，共139家企业。经过相关检验，证实聚类结果合理，可进行下一步分析。

4.信度与效度检验。在具体的指标测量标准确定之后，即可对指标的信度和效度进行检验。由于本研究使用的指标项目较多，在进行数据处理之前，先对整体数据做缺失值处理，按照样本的国家名称进行回归方法处理缺失值。本研究以Cranach’s α值衡量因子信度。通常要求总量表信度在0.7以上，分量表中α值在0.6以上。从表1看，各个测量维度α值均大于0.6，说明问卷具有良好信度。对数据效度采用探索性因子分析，提取公因子的累积方差率不低于40%，因子负载系数均大于0.5，表示达到基本效度要求，具体计算结果如表1所示。可见，分量表的信度、效度计算结果符合基本要求。

表1 具体测量指标与信度、效度计算结果

四、实证数据分析

（一）数据处理

对于市场稳定情境下成本导向型制造企业供应链整合与运作绩效之间关系的分析，首先对于该类企业的供应链整合与绩效之间关系进行分析，在分析过程中，根据对制造企业供应链整合与绩效之间关系的假设，使用多元回归分析进行检验。在多元回归分析模型中，供应链整合为自变量，供应链整合分为内部整合、供应商整合和客户整合，而绩效指标选择成本绩效、质量绩效、交付绩效、柔性绩效、创新绩效和服务绩效六类。同时，由于供应链整合各个要素之间可能存在其他相关关系，因此需要关注各个多元回归模型中的自变量是否存在多重共线性关系，从而判断整个模型的合理性和有效性。在分析供应链整合与绩效关系时，首先采用全变量回归对于供应链整合与绩效之间关系进行分析，然后采用逐步回归分析详细分析供应链整合各要素对于不同制造企业运作绩效的影响。对于供应链整合与绩效之间关系的逐步回归分析结果见表2。同时，在分析过程中，对模型的多重共线性问题进行分析，结果显示并不存在严重的多重共线性，模型合理。

表2 稳定市场情境下成本导向型制造企业供应链整合与绩效之间关系的逐步回归结果

表2中对于供应链整合与绩效之间关系进行逐步回归分析的结果显示，6个模型的检验结果显著，同时，内部整合与绩效之间关系显得更为重要和显著，除了交付绩效和服务绩效外，内部整合对于其他运作绩效均有显著的正向影响，而客户整合对于成本绩效和交付绩效有显著的正向影响，供应商整合对于服务绩效有显著的正向影响。这种供应链整合与绩效之间的关系可以总结为图2的形式。反映了在稳定的市场环境中，采用成本导向战略的企业更应该重视内部整合。

（二）实证结果分析

根据实证分析的结果，结合第二部分提出的假设进行对照，对于实证研究结果进行分析，见表3。

图2 稳定市场情境下成本导向型制造企业供应链整合与绩效之间关系图

表3 实证结果与假设验证对应表

五、结论

根据对于稳定市场情境下成本导向型制造企业供应链整合与运作绩效之间关系的理论分析，提出特殊类型的制造企业供应链整合与运作绩效之间关系的理论模型，运用回归分析进行实证研究得出结论：（1）成本导向型制造企业对内部整合需要加以重视，以提高诸如成本、质量、柔性和创新等运作绩效，这也从理论角度对符合此特征的传统军工类企业供应链整合战略选择与实施提供了理论依据与指导；（2）成本导向型制造企业供应商整合对于运作绩效的影响范围较小，且供应商整合对于提高制造企业的服务绩效的特殊作用，需要引起足够重视；（3）市场稳定情境下成本导向型制造企业客户整合对于运作绩效的影响范围较小，另一方面也说明客户整合对于提高制造企业的交付绩效具有特殊作用。

本研究的局限性：（1）所用制造企业样本并非传统的军工企业，只是基于特征相似的国际通用机械设备制造业企业的实证研究，未来还需要在传统军工制造企业进行详细实证研究；（2）所用数据属于截面数据，并不能研究模型的纵向变化，需要后续进行深入研究。

［1］Stevens G.Integrating the Supply Chain[J].International Journal of Physical Distribution and Materials Management,1989,19（8）.

［2］Knemeyer A,Murphy P.Is the Glass Half Full Or Half Empty?An Examination ofUser and Provider Perspectives Towards Third-Party Logistics Relationships[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management,2005,35（10）.

［3］Goffin K,Szwejczawski M,New C.Managing Suppliers:When Fewer Can Mean More[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management,1997,27（7）.

［4］Steerman H.A Practical Look At CPFR:The Sears-Michelin Experience[J].Supply Chain Management Review,2003（7-8）.

［5］Croxton K,Garcia-Dastugue J,Lambert D,Rogers S.The Supply Chain Management Processes[J].The International Journal of Logistics Management,2001（12）.

［6］Mcadam R,Mccormack D.Integrating Business Processes for Global Alignment and Supply Chain Management[J].Business Process Management Journal,2001,2（7）.

［7］Christophe M.物流与供应链管理[M].北京:电子工业出版社,2003.

［8］Tan K,Kannan V,Handfield R.Supply Chain Management:Supplier Performance and Firm Performance[J].International Journal of Purchasing and Materials Management,1998,34（3）.

［9］Narasimhan R,Das A.An Empirical Investigation of the Contribution of Strategic Sourcing To Manufacturing Flexibilities and Performance[J].Decision Sciences,1999,30（3）.

［10］Carr A S,Pearson J N.The Impact of Purchasing and Supplier Involvement on Strategic Purchasing and Its Impact on Firm’S Performance[J].International Journal of Operations and Production Management,2002,22（9/10）.

［11］Porter M E.Competitive Advantage[M].New York:the Free Press,1985.

［12］Reham A E,Larry G,Gavin L F.A Strategic Skill Based Model of Supplier Integration and Its Effect on Supply Management Performance[J].Industrial Marketing Management,2009,38（8）.

［13］Fawcett S E,Clinton S R.Enhancing Logistics Performance to Improve the Competitiveness of Manufacturing Organization[J].Production and Inventory Management,1996,37（1）.

［14］Bello D C,Gilliland D I.The Effects of Output Controls,Process Controls,and Flexibility on Export Channel Performance[J].Journal of Marketing,1997（1）.

［15］Neely A D.Measuring Business Performance:Why,Why and How[M].London:Economist Books,1998.

［16］Ford J D,Schellenberg D A.Conceptual Issues of Linkage In the Assessment of Organizational Performance[J].Academy of Management Review,1982（7）.

［17］Leong G K,Snyder D,Ward P.Research in the Process and Content of Manufacturing Strategy[J].Omega,1990,18（2）.

［18］Boyer K K.Longitudinal Linkages between Intended and Realized Operations Strategies[J].International Journal of Operations&Production Management,1998,18（4）.

［19］Brian F.Environmental Uncertainty,Supply Chain Relationship Quality and Performance[J].Journal of Purchasing&Supply Management,2004,10（1）.

［20］Bensaou M,Venkatraman N.Configurations of Inter-Organizational Relationships:A Comparison between U.S.and Japanese Automakers[J].Management Science,1995,41（9）.

［21］Koufteros X A,Vonderembse M,Jayaram J.Internal and External Integration For Product Development:the Contingency Effects of Uncertainty,Equivocally,and Platform Strategy[J].Decision Sciences,2005,36（1）.

［22］Miles R,Snow C.Organizational Strategy,Structure and Process[M].New York:Mcgraw-Hill,1978.

［23］Quinn J B,Doorley T L,Paquette P C.Technology In Services:Rethinking Strategic Focus[J].Sloan Management Review,1990,31（2）.

［24］D'Aveni R,Ilinitch A.Complex Patterns of Vertical Integration In the Forest Products Industry:Systematic and Bankruptcy Risks[J].Academy of Management Journal,1992,35（3）.

［25］Stonebraker P W,Liao J.Environmental Turbulence,Strategic Orientation:Modeling Supply Chain Integration[J].International Journal of Operations&Production Management,2004,24（10）.

［26］Frohlich M T,Westbrook R.Arcs of Integration:an International Study of Supply Chain Strategies[J].Journal of Operations Management,2001,19（2）.

［27］Devaraj S,Krajewski L,Wei J C.Impact of E-Business Technologies on Operational Performance:The Role of Production Information in the Supply Chain[J].JournalofOperations Management,2007,25（6）.

［28］Narasimhan R,Kim S W.Effect of Supply Chain Integration on the Relationship between Diversification and Performance:EvidenceFrom Japaneseand Korean Firms[J].Journalof Operations Management,2002,20（3）.

［29］Flynn B B,Huo B,Zhao X.The Impact of Supply Chain Integration on Performance:a Contingency and Configuration Approach[J].Journal of Operations Management,2010,28（1）.

［30］Chen I J,Paulraj A,Augustine A.Strategic Purchasing,Supply Management,and Firm Performance[J].Journal of Operations Management,2004,22（5）.