广东省中山市中顺大围工程管理处 黄素坚

如何有效识别及培养高潜力人才

广东省中山市中顺大围工程管理处 黄素坚

摘 要：绝大多数公司都有意识地筛选及培养高潜力人才，对于很多在中国的企业来说，是否能有效识别出真正的高潜力人才，如何确保高潜力人才可用，仍然是个很大的挑战。本文以四海集团在使用高潜力人才时为案例，探讨如何有效识别高潜力人才，并且指出企业需要针对高潜力人才有一套合适的、完善的培养机制，才能在激烈的人才竞争中获取优质资源。

关键词：高潜力人才 绩效 人才培养机制

1 何谓高潜力人才

高潜力人才已经成为越来越多企业关注的人才问题之一，由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力(Competency)的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。那么何谓高潜力人才，不同研究者有不同的看法，有些企业只是有这样的意识而没有准确的标准，但研究显示，企业往往采用以下标准选出自认为具有高潜力的3%～5%的人才：他们在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也是值得学习和研究的，能充分体现企业文化和价值观。此外，他们比普通同事成长得更快、遇到困难解决能力更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”或者“潜力股”。

绝大多数公司都有意识地筛选及培养高潜力人才。特别是在资源有限的情况下，企业会明确偏重投资它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上。但对于很多在中国的企业来说，是否能有效识别出真正的高潜力人才，如何确保高潜力人才可用，仍然是个很大的挑战。目前这样的企业用人环境中，出色的员工通常一年到一年半就可能获得一次晋升，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，很难获取足够的训练和考验——而这些训练和考验对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。

2 有效识别高潜力人才

四海集团是珠三角一家规模较大的家居企业，公司在全国一线城市均有分公司或办事处，并在五年前已经积极进军海外市场。今年公司智能家居业务扩展迅速，顺利打开了华中及西北地区，为使新业务更快拓展，决定要招聘一批骨干员工。公司也要求各部门推荐适合的员工，市场部推荐了他们的明星员工陈福元，30岁，在公司工作5年，工作经验丰富，业务精通，个性开朗幽默，酒量也很好，几乎每个月的绩效都排在前三名，人力资源部经过一番考察决定调任陈福元来智能家居业务拓展部门，担任一个小组长，领导14名员工，并由人力资源部门副总监王哲作为其辅导老师。一切看起来都很顺利，陈福元在最初的一个月热情似火，但业绩平平，第二个月明显热情下降，客户量也在萎缩，王总和陈福元谈话发现陈福元吐槽认为自己做业务还行，但不会管人，而且对于智能家居完全不了解，学习起来很吃力。王哲于是安排陈福元参加公司的管理层培训及智能家居业务学习，可培训后发现仍然没有任何改变，不仅如此，陈福元的工作积极性明显下降，他所带的小组也出现了明显的迟到早退、工作拖拉的现象。公司高层也对陈福元持有了怀疑态度，对此，王哲也陷入了困惑，明明是个好苗子，问题到底出在了哪里呢？

陈福元从市场部调入新部门，表面看是为人才发展寻找更合适的通道，其实质只是人力资源部门解决岗位缺口问题。不少企业会有同样做法，看起来这样既解决了用人问题，也同时让高潜力人才顺利晋升，一举两得，如果同时再有好的培养机制就是非常不错的人才发展模式了。然而这无异于一场华丽的冒险，胜则人才绩效兼得，败就如同上文，不仅没有业绩，也使原本一个好的人才夭折。

企业重视高潜力人才，应该首先有效识别高潜力人才。联想选人标准是有上进心、悟性强，微软一直在寻找自己需要的聪明人，各家企业都有自己的高潜力标准，不过所有的企业在识别高潜力人才时，都应注意四个方面的问题。

一是正确区分人才潜力与绩效。潜力固然可以从绩效中来观察，然而潜力并不等于绩效。对企业来说，“高潜力人才”是相对而言的，在同一领域更高层级的职位能够胜任或跨越一定领域的平级岗位能够胜任，可以确认是“高潜力”。比如陈福元如果担任销售部门的部门领导，就个人素质、能力等方面来说，岗位胜任度较高。但假设要他跨越部门或者跨越层级过大，而没有前期的重点培养就陡然升级，发现他不胜任就说他不是“高潜力人才”，这是不公平的。当组织评估一个人的发展潜力时，应有较为明确的岗位目标，比如“他是否具备成为销售主管的发展潜力”，“他是否能挑战新的部门具备创新的发展潜力”，而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价。在当前岗位绩效出众、能力突出，并不代表他可能在其他岗位也会是个优秀人才。

二是人才能力现状与岗位胜任指数匹配程度。王哲认为陈福元工作认真、业绩好，个性都很适合销售经理。然而这些只是一个优秀的销售人才应该具备的素质，销售经理需要具备专业知识、团队管理能力以及良好的抗压能力。而陈福元这些方面都有所欠缺。这些技能的欠缺也并非短期培训、上级辅导就能快速提升的。因此建议在评价高潜力人才时，针对其岗位胜任能力要做更科学、更全面的测评。

三是人才绩效现状与人才学习能力的结合程度。陈福元有长项，之前做销售非常拿手，而且绩效卓著，但缺乏学习能力，自己也坦言在新业务部分学习跟不上。这在陈福元身上存在非常合理，因为他自身就是这样的人才，而人力资源部未能对陈福元在新岗位的学习能力进行评估，就冒然让陈福元担任新的工作，这无疑是不恰当的。企业对于高潜力人才的评估除了对现状的评估外，更要重视“潜力”的评估，诸项潜力指标中，学习能力应该占据重要的比重，企业不断发展，人才也需要不断成长，是否能成为未来发展需要的“人才”，学习能力非常重要。任何一个高潜力人才，首先要具备适应环境，快速学习的能力，而缺乏这种能力，是很难在变化的环境中快速发展的。

四是人才的进取精神和企业发展方向的契合程度。在企业中每个个体都有自我的职业发展规划，特别是一些有才能的员工对自己的发展规划更加明确，同时，员工也会考虑企业的发展方向是否符合自己的规划。通常当两者有偏差时，或者员工会考虑离开企业寻找更好的发展，或者员工会因为家庭、生活现状等不得不选择暂时调整自己的规划。案例中陈福元如果在销售方面继续努力一定会得到职位的晋升，同时也符合他的个性，但因为组织的需求，不得不学习管理、学习新业务，带团队，这一切如果不是他所喜欢的，就一定会导致他的受挫甚至退缩。企业在寻找高潜力人才时，必须要注意人才的进取方向、意愿，在此方面可以引进有效的测评工具，或借助专业人士与其进行面谈，挖掘其内心想法及真正的意愿。如此才可以确定人才的正确使用方向。

3 高潜力人才需要有合适的培养机制

任何人都有优势有劣势。高潜力人才也同样，对高潜力人才的培养重点应该基于发挥他的长项，而不是想法设法弥补他的短板。人才培养，不仅是培养，更要侧重人才配置，即在每个岗位上都配置有相应优势的人才。案例中云峰公司没有完整的人才培养计划，这对于处于成长阶段，并快速扩张的公司是一个极大的潜在危险。组织上若想高潜力人才能充分贡献其价值，必须为其准备一套合适的、完善的培养机制。以下做法值得借鉴。

华为公司的“以胜任力模型为基础的人才选拔”依据六项能力考核应聘者的综合素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性及主动性，特别是对华为所重视的研发人员，因为研发人员是华为的“核心团队”，然而选择有可培养潜质、符合研发人员特质、匹配公司价值观的人才非常困难，因此华为借助了这个胜任力模型。实践证明华为运用该模型的使用效果是显著的。华为在对研发人员在思维能力上明确要具备创造性思维和严谨的分析推理能力，要研发出高品质、优质的产品必须具备这些能力。成就导向方面，华为则激励员工树立明确的、具有挑战性的目标并不断追求。华为同样也要求研发人才需要有团队合作精神，任何时候都是为集体奋斗，所有荣誉都首先是集体的荣誉，只有集体得到了发展，人才的个性化才能得到良性的发展。对人才的学习能力的培养，则要求研发人员必须学习和接触全球最先进的基础，不断保持创新和变化的思维，不断为人才增值。

华为的经典语录“烧不死的鸟就是凤凰”为业界所称道，其核心就是传递坚韧性，华为非常重视研发人才的坚韧性，认为这是一个优秀的研发人才不可或缺的品格，是华为选拔人才的价值标准。主动性方面，华为引导研发人才能积极主动、自觉自发地投入更多的努力去工作，但这并不是无偿的“雷锋式”的奉献的理念。截至2012年底，华为员工超过15万名，其中研发人员占到员工总数的45.36%。

TACT培养模式，TACT 是以教育培训(Training)、个人提高(self-Arise)、导师辅导(Coaching)、行动学习(Task assignment)为核心环节的培养体系。四种方式结合培养高潜力人才，培养的来源与依据为组织的发展战略、组织文化导向及管理层的要求，培养对象的职业生涯规划及专业测评结果作为制订培养计划的参考，培养对象是否具有自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证，这一部分作为衡量的标准之一，组织在确定培养对象后，应该重点地、有针对性地举办各类培训课程。教育培养不局限于组织培训，也可以鼓励培养对象参加各种外部学习、参加组织的专项考察交流学习等。导师辅导也不应只是对岗位技能的辅导，高层也需要尽可能制定与培养对象的对话、沟通辅导，组织定期对培养对象进行测试，也能有效促进培养对象的发展。行动学习法是目前很多企业都在使用的一种有效方法，针对高潜力人才的培养对象，可以尽可能的采用“知识分享”“跨专业实践”等行动学习法来提高培养对象的综合能力。

这是一个在以人力资本为核心要素的移动互联网时代。一个创业者、一个企业，要想在这个大环境下取得成功，识人选才和知人善用比怎么做和做什么都要重要。过去几年，随处可见的企业招人用人难题。在未来，全球化、人口变动趋势以及缺乏人才培养机制，必然会在未来几年导致优秀专业人才的严重匮乏。这对大多数公司来说是个巨大的挑战，但对于那些决心任用最优秀人才的有远见的领导者而言却是一次大好机遇。“高潜力人才”不仅仅是一个停留于口头、经验的词语，更应该成为企业在人才竞争中的核心利器。

参考文献

[1] 赵梦雨,陈同扬.企业高潜力人才的管理[J].中国商贸, 2013(5).

[2] 夏农·沃利斯,布莱恩 O.安德希尔,卡萝尔·赫德利.发展高潜力人才——微软的高管教练实践[J].中国人力资源开发,2014(4).

[3] 李爽.组织内高潜质人才识别——从“绩效人才观”到“潜力人才观”的转变[J].大众心理学,2014(9).

作者简介：黄素坚(1973-)，女，汉族，广东省中山市人，经济师，本科，主要从事会计、资产管理、人力资源管理等方面的研究。

中图分类号：F241.21

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)05(b)-188-03