阿米巴模型的核心就是让员工和管理层一样具有经营意识，也去思考如何降低成本、提高效率等问题。

最近，开公司的小师弟知道我在研究稻盛和夫的阿米巴模型，专门和我探讨阿米巴模型。小师弟公司差不多100多人，非常符合稻盛和夫当初设定阿米巴时的状态，几次探讨达成共识，现录为下。

稻盛和夫创业开始，技术和市场一把抓，这和许多初创小公司的老板是一样的。公司到了一百多人时，这样的方式就不行了，要想让每一个部门长如同老板一样有责任心、有动力、有能力和决断力去经营部门，从理论和实践上都是不可能的。

于是稻盛和夫想出了一个阿米巴的经营模式。从直观上看，这就是一个企业经营单位独立核算的模式，之前许多企业都有类似的方法，但稻盛和夫的方法有什么别致之处？稻盛和夫的方式是将核算单元直接设到车间、到班组，到最基本的经营小单元，差不多十几个人就可以成为一个阿米巴（单元）。这里面包含经营的资产、日常耗费，每一个阿米巴都要问自己：我们的人均附加价值是多少（输出产品的价值扣除人工工资以外的所有成本和费用的数字，除以为这个阿米巴工作的人）。

注意到这里比较关键的问题是：如何进行各个阿米巴之间的转移定价，大致可以采用销售产品定价的逆推法，对生产环节中各个阶段的阿米巴，用平均毛利率法进行定价。

其他服务于主生产过程，如工程部门的阿米巴计算有两种方式，对于建设类的项目，可以视作是公司买单下的固定资产建设，在成本基础上根据人工投入进行相应的费率计算，按时完成则获得了平均生产率，提前或落后就是一个人均生产率，这里形成的固定资产则作为生产部门使用资产的折旧依据。对于维护类服务，需要生产部门和工程部门的代维协议，对维护质量、维护成本、维护及时性提出相关的约定，由生产部门买单，折算到生产过程的成本中。这种方式，可以有效推进工程部门的建设责任性，也有效解决了内部部门之间日常维护的扯皮和低效。

许多做独立核算部门的企业也有类似的算法，但为什么效果根本就不同呢？因为有一点是不一样的，就是这种计算并不是财务部门算出来给公司运作部门。许多公司的财务部门结账、算账、出报表，可能每一个月需要好几天，差不多到了下个月的第七、八天能出上个月的部门级别的报表就相当不错了。

在阿米巴系统中，至少要求每周末结束日时，差不多两三个小时之内就完成各个单位的阿米巴计算（包括本周的实际数据，以及下周的预测数据），这要求平时的管理精准到相当程度，这样的计算对部门长的运作才是有现实的意义。这是一个阿米巴在运作中最大的不同。

在这个特点的基础上，部门必须在每周进行评点和分析自己的劳动生产附加价值，提高有效工作效率，完成符合质量的产品生产。可以看到，这时候小颗粒的阿米巴（十几人的团队）可以让每一个人的效率都发动起来，进行有效改善。这和许多公司核算单元动辄几百人是不同的。

有的企业，了解到阿米巴经营模式就跃跃欲试，立即想将公司划分成阿米巴进行运作，但稍稍一动就觉得非常困难。这是因为，每一个阿米巴应该有独立的工作边界，对于边界内的资产和费用成本有清晰的度量，对生产产出应该有明确的定价，没有这些边界数据，阿米巴单元的衡量变得极其困难。

这时候要解决的是：对于资产类的分割，以及对于产品服务的定价分割需要清晰和明确的定义，否则将很难让这些阿米巴象一个独立公司运作。还有的公司彻底失去了运作这个方式的决心和信心，因为公司日常的预算和决算还没有做好，每一个月的预算和决算做得拖拖踏踏，好不容易搞完预算可能当月已经走了一半了，预算和决算工作做得相当的被动，如此的管理能力能支持阿米巴吗？

回答竟然是：这时必须要做阿米巴，必须要让各个业务单元明确边界的情况，因为预算决算只是看数字的偏差，不能反映部门的实际贡献率，此时如何及时让各个单元明确他们对企业的贡献率很重要。小师弟明白了，阿米巴模型的核心就是让员工和管理层一样思考，也就是让每一个人能成为对社会有贡献、有价值的人。