罗明丽 陈 玲

2014年1月15日晚，杭州洲际大酒店星光熠熠，2013年度“风云浙商”颁奖典礼隆重举行，三花控股集团董事局副主席、总裁、浙江三花股份有限公司董事长张亚波等10位优秀企业家荣获年度“风云浙商”荣誉称号。在所有获奖者当中，张亚波是最年轻的一位，他作为传承实业经营、追求技术创新、实施全球化发展的新一代企业领袖，登上了在中国民营经济领域享有盛誉的领奖台。

张亚波子承父业从基层业务员做起，逐步承担起了浙江三花股份经营发展的重任。众人皆谓做“实业苦”，他却不离不弃默默耕耘，终于将浙江三花做成了制冷行业关键元器件领域的隐形冠军，向世人展现了一心一意“爱实业”的眼光和坚持。

从理工男到实业领袖

张亚波是以接班人的角色进入公众视线的。在外人眼中他属于浙江民营经济板块的“第二代企业家”中的寻常的一员。与众不同的是他成功地接掌了父亲一手培育的浙江三花之后抢抓时机，引领企业进入全球化的更广阔市场。如今企业巨轮由他掌舵，已经驶入相对稳定的航道，正在进入更为宽广的蓝海。

假如说三花集团是支竞赛团队，那么张亚波从对白电市场一线娴熟的营销，到制冷严密的技术把控，都经历了严峻的砥砺，堪称已经成为一位全能型优秀选手。在他的带领下三花股份2001年完成股份制改造，2005年公司股票在深交所成功挂牌上市，使公司与资本市场取得了决定性的成功连接，他本人则成为当时最年轻的上市公司董事长。2007年他主导并购了英国英维斯集团旗下兰柯四通换向阀的全球业务，完成了对三花制冷产业的重组，新三花在他的产业规划、运营发展和管理下，由“成本领先”向“技术领先”实行了战略转型，成功研发了具有自主知识产权的节能、环保、节材、降耗系列新产品和新技术，其中主导产品四通换向阀市场占有率持续提升直至全球排名第一，并牢牢占据了全球同业的领导地位。

五年前的他开始负责三花集团的实业运作和战略规划。从图纸上规划到实战中演练，三花股份冲过了一道又一道看不见的风险火线。那年他39岁、温文尔雅却不得不直面迎接各种挑战。2009年他主导收购了以色列海里福克斯公司（Helio Focus）30%的股权，使公司参与全球顶尖的碟式太阳能光热发电技术研发。

2010年三花股份通过定向增发成功募集资金10亿元。当年三花的新型空调变频控制器在世界同行中脱颖而出，开始引领全球空调整机下一代发展的方向。为美国顶尖空调主机厂独家配套并批量供货，使三花股份实现了从“做技术”到“做大脑”的战略升级。

2011年三花股份推出了A股股票期权与股票增值权激励计划，通过激励机制的创新，向优秀的外籍员工授予90万份股股票增值权，吸引了众多国际化人才加盟，成功整合了全球科技资源，实现全球战略跨越与企业的成长发展。

2013年三花控股和三花股份秉承“专注、领先”的经营理念，全面实施对德国亚威科集团（Aw eco欧洲白电核心供应商）的并购与整合；公司碟式太阳能热能发电项目1兆瓦示范项目，在内蒙古阿拉善盟正式建成试生产。承载着创造清洁能源、改善人类环境的理想，三花太阳能项目进入了产业化测试阶段。同时在以制冷空调为主业的企业中，成为国家空调新能效标准起草单位。

张亚波毕业于上海交通大学，是机械制造工艺与设备专业和低温技术专业的双学士，中欧国际工商学院工商管理硕士。15年间张亚波从一个理工男到营销专家，再成长为企业决策人。2013年他成为公司第四届董事会董事长，任期自董事会决议通过之日起至本届董事会任期届满为止。

进军以色列 收购德国白电

2011年张亚波带着他的四位副手来到以色列——这是一个充满了创新与创意气息的国度。半个月的考察洽谈，让他廓清了投资判断的思路，明确了怎样的项目才是三花值得一拼的未来。对于张亚波来说以色列之行像是经历了一场战争的洗礼。他穿梭于各个创新项目之中，50余个项目涉及农业、环保、清洁能源、太阳能等等，项目折射出的新鲜创意，冲击着他的思维，碰撞如此的强烈，是他从不曾遇到过的。

“如果一个技术不具备原创性，那它的未来就没有竞争力。我们从以色列的新能源项目中看到了原创的价值。尽管它仍然具有很大的风险。但由于具备了技术的原创，那它的今后将具有强烈的竞争力和顽强的生命力。我从以色列的新能源项目中感受到了原创的价值。”在签订了相关合同之后，以色列方面却临时萌生了反悔之意。张亚波向对方拍了桌子，但最终还是作了必要的让步，因为这并不影响到公司的利益。虽然在谈判策略方面显得不够老到，但是更加坚定了他对于技术的信仰。他认为这正是当代企业经营者所缺失的。这次考察与购买先进技术项目距今已经两年有余了，双方合作的项目正在对三花股份的成长，以及对张亚波的眼界产生着深远影响。

在本轮金融危机带来的经济危机中，国内同业的强劲对手们，逐鹿市场收购国外公司的拼抢显得异常激烈。为了抢占高端市场，主营冰箱压缩机的“华意压缩”不甘寂寞，成功完成定向增发，所募集资金投向年产500万台超高效变频压缩机生产线项目，2013年四季度已经竣工投入生产。年产600万台的商用压缩机生产线项目也已进入尾声。此举意味着“华意压缩”已经完成对更大国内国际市场的抢占与布局，并将产品扩展至微电机市场。国内微电机龙头企业“大洋电机”，则在这一期间收购了汽车电机生产企业“杰诺瑞”，已经成功的将产品打入了通用五菱、江淮汽车的供应体系，上述为汽车制冷配套取得的成功，将成为其业绩的新增长点。

三花股份除了在以色列成功完成了“自选动作”的创举，则在对德国家电企业亚威科集团的收购中再次展示了并购扩张的大手笔，成功地将德国亚威科集团（Aw eco）纳入麾下。此举标志着“三花股份”成功涉足了洗碗机、洗衣机、咖啡机零部件领域。收购后上马的项目包括商用、家用在内的制冷空调自动控制元器件，以及电子膨胀阀等关键零部件。今年三季度末，电子膨胀阀达到了可使用设定状态。更为令人欣喜的是收购后，亚威科集团（Aw eco）各子公司产品纳入三花股份的合并产品（生产）目录，销售能力得到有效放大。

收购德国亚威科集团（Aw eco）作为公司的长期发展战略，意欲在家电类产品有效延伸切入至欧洲市场的BSH、伊莱克斯、米勒等高端客户。亚威科做的是“白色家电”的核心零部件，跟浙江三花已有生产的关联度很强，亚威科集团的客户正在成为了三花的客户。站在这个行业最高的层级，浙江三花将面向众多奢侈品家电生产厂商，为他们配套核心机电部件，三花的客户市场将因此而更加宽广前景光明。伴随着2013年下半年空调新能效标准APF的实施，三花股份紧锣密鼓地进行了前期准备工作。尽管资产等资源的整合具有一定的复杂性，但今年一季报显示，三花本期末应收账款已经较年初增长了36.54%，主要来自于收购亚威科各公司的产值纳入合并，以及一季度三花销售出现了明显回升，并入的德国亚威科正在逐步实现扭亏为盈。

在张亚波看来，三花实施的走向市场蓝海的战略，从某种程度上来说是接受国际客户的牵引，德国企业做技术沉得下去的扎实精神非常值得我国同业学习。但他同时自信地认为，我们的企业做事业做技术的动力，最终还是应该来自内部不断地自我否定，从而不断地进行自我突破。

父与子一往情深

笔者在三花厂区参观遇到一位长者，他说完全信任张亚波能够顺利成为接班人。他会把父亲张道才——创建了30年的企业带往下一个三十年。张道才为儿子接班铺平了道路，浙江三花已经剔除了可能成为“张少帅”施展抱负的阻碍，为其留出了一个完全能够自由发挥创意、创造的空间。

今年63岁的张道才30多年前开始了创业，当属老一辈浙江企业的典型创业者。“莽莽撞撞进去，稀里糊涂成功。”每当谈到当年的创业，他都会不无调侃地这样说。可是在儿子的眼中，父亲的成功是他天生就具备了的企业家的基因，能在关键的节点上凭着悟性、凭着组织能力把企业做成功。并把它带往更加安全的运行轨道。然而儿子张亚波是个倔犟的人。父亲张道才曾经说他是个富家子弟吃不了苦。这话反向激励他决定子承父业入行机械制造这个充满竞争、需要冒险吃苦的行业。张道才就这样把儿子牵引进入了一条自己所期待的道路，以后他对于儿子的关心，更多地转变成了无声的引领，在儿子经历的每一次重要时刻，父亲都会向他推荐或选择一个引路人。

那件事张亚波曾经认为不值得特别的记住，直到后来他才渐渐理解了那是父亲沉重的期待。于是记忆才越来越深刻。当年他怀揣着父亲的一封亲笔信来到上海，将信交给父亲在当地的一位朋友时，还不能理解父亲此举背后的深意。此后每当他遇到三花关键的决策或行动的难题，父亲或者是父亲的朋友，都会恰到好处、正当其时地给予了点拨。到如今回想起一路走来的点点滴滴，他体悟到父亲的用心良苦。作为儿子他越来越感觉到了父亲对他的人生和事业带来的深远影响。

这是一对热爱运动的父与子。父亲喜欢乒乓球，张亚波参与更多的是高尔夫。高尔夫是他与外界交流、获取跨行业信息的工具。“否则，我会成为井底之蛙。跨行业的信息有时甚至比行业内的信息更加重要，其他行业的发展会让我警觉。”张亚波之所以爱上高尔夫，还因这是一项能够有效控制情绪的运动，能让人修炼到把两天中积聚的情绪，完全控制在两秒钟的最后一杆之内。他说，“我不应该显露出消极和沮丧的一面，这会破坏企业整体的情绪。在阅读稻盛和夫著作的过程中，我从中吸取的感悟是‘人生是不断修炼的过程，为的是让你变得更值得人尊敬’。”

张亚波喜欢毅行更喜欢爬山，每天傍晚时分他都会大步行走在家乡县城的街道上，而按他的话说，比起爬山步行显得优雅得多。他去爬山简直有点像蛤蟆一样。不过他不会介意别人怎样看待他有些怪异的运动。这时你就会发现他其实是一个特立独行的人，不喜欢身上有其他人的影子。他就是他自己。

张亚波有两个可爱的孩子。他是父亲眼中的儿子，同时又是孩子眼中的父亲。这让他在想到父亲时有一种莫名的触动。孩子带给他许多快乐，张亚波会在周末带着孩子外出游玩，这时他突然明白了父亲那一代创业者为了事业几乎放弃了所有的时光，与孩子共享天伦的时光显得多么宝贵！又是一次寻常的父子会面，张亚波向父亲汇报最近的工作，感觉父亲听着有些不耐烦了，他只好简述完毕准备离开。父亲叫住他问：“都说完了吗？”张亚波回答道：“完了啊。”父亲追问：“没有其他的事了？”张亚波回答：“没了啊。”“孙子和孙女怎么样了？”父亲似乎不想再过问张亚波在企业管理上的“琐事”，不知不觉之中已经是张亚波独立担当责任的时候了。去年底还有一位三花的老一辈问张亚波：“你如今所做的决定董事长（名誉董事长张道才）都会同意吗？”张亚波说：“我作的决定，并不是为了得到父亲的认可，更多的是来自于我的内心。我为什么一定要得到张董（张道才）的认可？”这是作为一个儿子渐渐明白了父亲的心思，对着浙江三花一次宣示自己的发声。

张家和浙江三花的老家就在浙江东部的新昌县，这是有着千年历史的一座古城。作为接班人的张亚波已经准备好以一个新生代企业家的姿态，去开启三花新的篇章！

战胜自我方为强者

十七年前他初进浙江三花的时候，正值三花寻求变革的开始。当时他在上海交通大学毕业后，先在一家日资企业历练，思考了一年之后决定了从三花电气起步。三花的员工们看在眼里，渐渐地认识到了张亚波的管理风格更为温和与现代，更强调团队之间的协商和共识。

曾有媒体采访问他是第一次创业吗？他说其实蛮惭愧的，有生以来自己的确没有创过业，只不过是从父辈的手上把企业接了过来。为什么这么说？这些年过来，让张亚波更加了解了自己，“我的决断力还不够，”他说得很真诚。

他说跟父辈的精神相比，的确需要努力的更多一些。但是从另外一个角度，做企业在不同的时期还是应该有不同的思考，因为现在社会与市场环境再凭勇气、凭执着不一定能够获得成功。过去只要专注一个行业，它的机会就在那里，但是现在时代不一样了，不是进去做就一定能够成功。出生在这样一个家庭有这样的父亲，所处的行业不需要去做颠覆性的跨界或大跨度的转型。

“我父亲是个开明的人，他给我了一个独立的空间，让我去尝试去经营。自己享受到了事业的成就感。但是在父辈的光环下面，有时候压力会很大，做成功了是来自于父亲的根基、企业的素质好，做不成功恐怕只有一个评价：这是个败家子、富二代。所以说在这样的压力下，跟自己创业也没有太大的不同。外界的人总认为接班就应该带来变革，其实企业的战略方向应当根据不同的市场变化而不断修正。同样不断调整的还有自己的角色。在这场战争里对手只有自己。”张亚波说。

他认为一个优秀企业家所应具备的第一要素，就是要认识到做企业不可能不失败，关键是能否及时发现、及时纠错。第二要素则是耐心和毅力。从基层做起，通过不断地实践自我否定和坚持，才能逐步获得同事和客户的认可，渐渐摸索出了属于企业和自己的管理方式。每做一项决策，都力求在效率和风险之间获得平衡。

在今年的颁奖现场，主持人提问张亚波：“你怎样走上坚守实业的人生道路，是否‘看到了别人看不到的风景’，以至于能够不改初心，专注坚守。这是当前实业经营很辛苦的社会大环境下，主流媒体和各界舆论对实业企业家群体非常关心的热点问题。”

张亚波用回忆作答：“考进大学曾经有过填志愿的环节，对‘从政、经商和坚守实业’做出自己的选择。在外人看似枯燥的坚守实业的道路上，其实自己做得‘很开心’，认识到‘有所为有所不为’的哲理，然后专注于本行业的经营，倾注于本领域的创新，发现了越来越广阔的天地，越做越觉得‘这个行业、这个领域有做头’。无论环境如何变化，作为企业家的实业理想从来就不应该泯灭，实业精神的传承永远是浙商群体与生俱来的血脉与追求。”

“你今年已经40岁了，你想到最多的是什么？比如三十而立，现在你考虑的是什么？新生代的企业家，他们可能更多地会选择一些来钱快的行业，你一直强调‘有所为有所不为’，可以‘为’的是什么，不可以‘为’的又是什么？”主持人继续提问。

张亚波回答：“我觉得更多的是放下，作为一个决策者，有时候需要放得下，才能看得透，我会在适当的时间，站在旁观者的角度去看自己、看企业，这对企业的健康来讲是善莫大焉的好事。人要自我认知，人生经历越多就越觉得在这个世界上，比你聪明的人很多，这就是所谓的人外有人、天外有天。所以需要去积累自己的能力，做的东西越专业越窄，视野就会越聚焦，中国现在做实业的企业还是太少，大家应该都沉得住气，静得下心去做实业，中国的制造业才真能拥有自己的天地。”

有一位知名财经作家为张亚波撰写的颁奖辞说：“众人皆谓实业苦，他却不离不弃，默默耕耘，终成全球制冷元器件领域的隐形冠军。他奋力开拓，多线出击；做并购，强势杀入欧洲的腹地；向世人展现新一代实业领袖的坚持和魄力！”

比起当年初入企业时懵懵懂懂和跌跌撞撞的历练，现在的他更多地从企业架构的角度去思考企业战略和企业文化。他自谦地认为现在的自己，可能考虑问题会比以前看得更远一些。最近张亚波会在饭后来一个小毅行，很快便有同事加入了他的行列。走着走着业余活动被他发展成为了解企业发展的“公事”。“这个时候员工更能畅所欲言。我也了解了企业的现在和明天的设想。”他说。今年8月份高温假期，他要求集团高管阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》和《管理的实践》。他相信管理的提升需要与理论相结合，通过定期学习、自我反省才能提高。有时候当他觉得某位高管在某些方面需要改善的时候，他更倾向于介绍他读书或者学习课程，而不是正面提醒。