吴国平

商业银行基层行服务经营的“另类思维”

吴国平

编者按:作者从省行下派到县支行，亲历员工士气低落、经营业绩末位的艰巨环境，终以“内外兼修、内外互促”的工作思路，使所接手的支行重新焕发生机。

银行是服务型企业，经营的是无形产品——服务。商业服务与生俱来就是银行的生存方式，经营好服务、树立卓越的社会形象直接决定了银行的存在价值和长远发展。近年来银行在服务流程、服务渠道、产品创新、网点功能转型等方面做了大量的工作，但这些工作的落脚点最终都要在基层行，而基层行正是银行的“窗口”，是将银行的服务品质外化为社会公众良好体验的“最后一公里”，其服务经营成效直接决定了银行在公众心中的形象和美誉度。

笔者曾先后在中国工商银行安

徽省分行前中后台三个部门工作，2012年下派县支行和新设城区支行挂职任行长。以下以一个基层行服务经营工作的参与者和旁观者的双重角度来谈谈当前基层行服务经营的问题症结和对策。

一、问题——服务经营问题根源的“另类思维”

第一，服务定位问题。当前，在基层行较为普遍地将服务定位于从属于经营发展的需要，将优化服务作为加快经营发展的重要手段。笔者认为，无论从银行提供金融服务的本原还是市场经济的要求，经营好服务都是银行的着眼点和立足点。就拿工商银行来说，“提供卓越金融服务”是她的最终使命。从银行的本原看，银行是生产和提供金融服务的特殊企业；从市场经济的要求看，随着利率市场化、金融脱媒化的加速，银行竞争十分激烈，谁成为了客户心中金融服务的No.1，谁就抢占了市场竞争的制高点。那么靠什么来成为客户心中的No.1呢？靠的是服务。同时，公众需求越来越“挑剔”，舆论传播速度越来越快。对基层行而言，服务直接决定了其社会形象，甚至生存和发展。

第二，服务主体问题。对银行来说，服务的客体是社会公众，服务的手段是金融产品、信息等，服务的主体是全体员工，尤其是面对市场的一线员工，他们服务能动性的发挥直接决定了全行服务效能的发挥和社会公众对本行品牌的认可和形象的毁誉。近年来，各家银行在服务方面下足了功夫，诸如劳动组合优化、业务流程改造、业务集中处理、渠道优化建设、投诉管理机制完善等等。笔者认为，这些大多集中在服务客体和手段上，就是涉及到服务主体也侧重于说教和惩戒。基层行员工的主人翁意识、归属感和服务能动性发挥等问题没有得到有效解决。

第三，基层行考核导向问题。对基层行的“唯指标论绩效”、“拿数字说话”当前相当盛行。上级行用主营指标的任务达成情况和市场占比来衡量基层经营绩效和干部晋升，用任务加奖惩这根“鞭子”抽着基层行不断在指标上下大功夫、出大成绩，使得很多基层行往往注重短期经营效益，在指标上大做文章。一些基层行领导只顾任内绩效，将经营任务加码分解到员工身上，以奖惩为手段，甚至采取“挖空式发展”，员工“口服心不服”、“出工不出力”，客户不胜其烦，抱怨累累。

二、实践——基层行服务经营实践的“另类思维”

2012年底，笔者被下派到一个国家级贫困县任县支行行长，接手的是一个曾经撤并、单一网点、业务功能不全、主营指标市场末位、系统考核基本垫底、之前两年连续在县行政服务效能考核中被张榜通报批评的县支行。面对上述现状，确立了以全面锻造服务经营能力为核心的“内外兼修、内外互促”的思路，推出了以下一系列工作举措：

（一）确立新理念、创建新机制

一是确立了“客户、员工和支行发展”服务经营理念；二是创建了“内部工作服从客户服务、上级工作安排服从客户服务”的日常事务冲突处理机制；三是基于“业绩+服务+能力”的原则创建“产品营销+业务量+服务质量+劳动强度调节系数”四位一体的绩效考核办法。

（二）全面开展社会公共关系营销

一是通过人脉联谊、兴趣交流、献计献策有针对性地对政商两界开展个人形象营销，广结善缘。二是审时度势，深交当地有影响力的社会名流和关键单位的高层，因势利导提升支行社会影响力。三是通过个人综合能力和知识素养的有效展示，获邀参与县委深化农村综合改革专题会议并做专题发言，获邀为县委中心组扩大学习会议讲课，迅速提升了自己在当地的知名度和影响力。四是组建青年志愿者服务小组，积极走访慰问孤儿福利院和对口扶贫点，带领支行全面参与社会公益活动。

（三）激发和引导员工服务能动性的发挥

一是悉心开展员工工作。上任伊始，遵从当地礼节逐一拜访退休老干部和员工，拉家常，增进与他们的感情；创建团支部和兴趣小组，引导和丰富他们的业余生活，打造市场营销的“尖刀班”和传导正能量的“辐射源”；见缝插针与员工个别谈心和分年龄段地集中座谈，积极引导他们对支行的归属感和职业生涯方向。二是创新员工培训工作。除言传身教对青年员工基本技能和业务培训外，还以实践方式指导营销公关、人际沟通，同时带出去到兄弟行进行学习交流。三是整合人力资源形成营销服务合力。引导各人至少在一项业务上不断学习精进，成为该项业务的行家里手，培育他们的职业自豪感和成就感。

（四）立足县情行情加快业务创新

一是把握政府职能由管理向公共服务的转变，积极营销招投标保证金资金监管、住宅专项维修资金管理、商品房预售资金监管等创新系统，助推政府行政服务效能的提升。二是把握支持小微企业和民生事业发展的政策形势，以网贷通和贸易融

资逐步替代原先流动资金贷款，开办个人按揭贷款和个人消费贷款支持人口大县的刚性住房需求和消费需求。

（五）实施网点功能转型

一是制订网点竞争力提升三步走的计划，通过优化劳动组合、分析客户结构、实行弹性工作制，在系统内率先开通贵宾理财区。二是率先实现了客户分层和功能分区，设立四类服务区分别面向四类客户提供精细化分层服务。三是分流转岗柜员，经过技能培训后，组建市场部和综合业务部。

经过一年多的努力，取得了经济效益和社会效益双丰收。全部存款增幅72%；各项贷款在保持近乎零不良率的基础上，增幅17%；各项存款余额、时点增量、日均增量在62个县支行中排名分别较期初上升5、27和12个位次；净利润同比增幅36%；首次荣获县“文明单位”称号；被县纪委确立为党风廉政示范点，县电视台对支行进行了专题宣传报道；笔者本人也被安徽省分行评为优秀党支部书记和优秀青年。

三、思考——提升基层行服务经营能力的“另类思维”

根据以上问题分析和工作实践，笔者认为，除继续推进渠道优化建设、网点功能转型、信息化银行建设、消费者权益保护等服务改进工作外，还要在基层行层面加快服务经营能力的提升，主要有以下几点设想：

第一，切实植入“银行以服务为本”的经营理念。银行经营的是服务，提供良好金融服务不是手段而是使命；不是从属于经营，而是经营的根本。因此，在基层行，只有当服务回归到生存之本时，才能深刻理解服务牵连着银行的命运，才真正抓住了问题的本质，才能以服务为出发点和立足点，推进基层行的科学发展。

第二，基层行领导班子的配备和建设。俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”基层行“一把手”既是服务经营理念的“布道者”，也是服务传播的“形象大使”，不能再像过去那样侧重于业务素质，更要侧重于政治素质、领导素质和综合管理能力，这就需要有多岗位、多层级的经历，尤其要强调公共关系管理和社会营销能力。同时，上级行也要不断加强对基层行班子综合素质和员工工作能力的培训和指导。

第三，创新基层行员工工作思路和方法，激发支行员工的主人翁意识，增强归属感。“事业成败关键在人”，再好的机制、产品都是服务经营的外因，它们归根结底都要落脚于员工，员工的主人翁意识和归属感才是做好服务工作的内因。一是领导班子的垂范和引领至关重要；二是行长对员工要平等相待、理解尊重、真诚关爱，营造团结友爱、风清气正的工作氛围；三是根据不同年龄段员工的心理需求，有针对性地进行引导和帮扶；四是行长要亲自打造和引导支行的各类“非正式组织”；最后，既要本着“扬长避短，人尽其才”原则选人用人，更要通过指明方向、积极引导、市场练兵来成就人。

第四，深入开展社会公共关系营销。“酒香也怕巷子深”，再好的服务产品、服务渠道也需要有效的市场传播。就拿在县域来说，支行行长是银行在当地的“形象大使”，其公众形象一定程度上决定着支行在当地的形象，影响着支行良好的服务为公众认可和接受程度。因此，基层行行长要善于把握当地政情、社情和人情脉搏，加强与关键人物沟通交流，加强在关键时点的营销宣传，加强对关键事业的参与和支持。

第五，改进优化基层行绩效考核机制。“基业长青，制度保障”。首先，上级行要改变过去对支行绩效考核的“唯指标论”，在对基层行绩效考核体系中引入员工幸福指数测评、重点客户服务满意度抽样问卷调查、政府客户的印象访谈等定性考核。其次，基层行自身也要改变过去对员工考核的“唯业绩说话”的方式，将服务质量、服务能力等定性指标量化为积分纳入到考核体系。

第六，因时因地灵活实施弹性工作制。“水无常形，兵无常势”，基层行应根据当地忙闲季节性、民众办理业务时段性以及春节前后业务波动性等特点灵活实施弹性工作制，制定相应的柜口设置和工作时间方案。在劳动组合和工作时间安排上甚至可以实行“一行多制”。

诚如原工商银行总行张衢副行长在《掀起银行的盖头》一书中说道：“服务的境界是信任、便利和利益，三者相互融合，有时难以分清主次，人们是靠感受和习惯来判断的，情感常左右着一切。优质服务使银行和客户双双满意获利。”唯有基层行的服务经营机制得以优化、服务经营能力得以锻造，一线员工的归属感和主人翁意识得以增强、服务经营能动性得以发挥，银行的基业才能永葆长青。