王 华，牛 栋，黄基荣，王 藩

武警某医院转型升级的SWOT分析与策略

王 华1，牛 栋1，黄基荣1，王 藩2

SWOT分析；武警医院；策略

新医改政策和军民融合发展背景下，武警医院如何定位和明确发展方向，成为迫切需要解决的问题。笔者对新形势下武警某二级医院发展进行SWOT分析，并提出转型升级策略，供医院管理者参考。

SWOT分析法是哈佛安德鲁斯(Andrews)1971年在《公司战略概念》中提出的分析框架，是系统确认优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)，并据此提出战略的一种方法[1]。 SWOT分析法又称态势分析法。

武警医院的转型升级是以“为兵惠民”为牵引，根据形势任务的要求，对制约和影响基础质量、环节质量和终末质量的因素，从学科建设、技术支撑、服务模式等方面进行持续改进的过程。武警医院在卫勤保障任务繁重，医疗市场竞争剧烈，医疗风险压力较大的形势下，只有正确分析判断，发挥自身优势，制定有效策略，才能有序有力地推进医院的转型升级。武警医院应用SWOT分析法加强战略管理，有利于准确定位，充分发挥自身优势，从长远利益出发，制定实施相应的对策，指导和推动医院的转型升级和可持续发展。

武警某医院地处北京市海淀、丰台、石景山三区交界，是一所集预防医疗保健康复于一体的综合性二级甲等医院，北京市基本医疗保险定点单位。

1 SWOT分析

1.1 优势

1.1.1 较强的人才队伍 纪律严明的军人团队和技术稳定的医师队伍具有较强的敬业精神。医疗骨干、业务尖子乐于本职、求知上进、与医院的发展愿景一致。高级专业技术人员占11%，研究生以上学历占12%，高级职称和高学历医师开设专科专病门诊，患者信赖。

1.1.2 领先的医疗技术 特色专科能开展二级、三级医院诊疗范围内的部分诊疗项目，创伤骨科、显微外科、血管外科、胸科、小儿外科有一定的社会影响。

1.1.3 较低的运营成本 医院严格岗位编成，因事设岗，以岗定人，大量减少保障员额，大幅降低运营成本。医院制度体系完善，信息系统(HIS)平稳运转，医疗运行成本较低。

1.2 机会

1.2.1 良好的社会信誉 武警医院口碑好群众信赖，患者就医安全感强。

1.2.2 丰富的医疗资源 居民生活水平的提高和自我保健意识的增强，慢病、老年病发病率的增高，使医疗保健需求旺盛，专病消费能力强。全国和北京市参保人员增多，医保支付比例提高，“持卡就医，实时结算”降低了患者的就医成本。一公里医疗圈有青塔、兆丰园、长安新城和天鸿美域四个社区，6万人口；西南5 km医疗圈7个小区5个行政村35万人口；人口密度大，交通便利，无综合性等级医院。

1.2.3 优秀的专家队伍 与军地多家知名医院医疗交流平台稳定，专家帮带关系牢固。医师多点执业政策，为引进新技术提供了平台。

1.2.4 优质的合作项目 军民融合发展的政策，使社会资本注资医院，建设专科合作项目愿望强烈。

1.3 劣势

1.3.1 发展观念陈旧，统一思想难 抱残守缺、坐等依赖、安于现状的想法客观存在；服务意识、品牌意识、创新意识和责任意识淡化。站在科室角度谋发展多，大局意识不够强。

1.3.2 医院规模小，转型升级难 医院等级低，技术发展难。科技含量高竞争力强的项目，因医院等级低无法开展。占地面积小，院区规划难。医院占地面积为12.8亩(8560 m2)，建筑面积约1.4万m2，医疗用房约1.1万m2。编制人员少，梯队建设难。一线医师不足，一级学科带头人中，达到退休年龄的仍然坚守岗位，技术断层明显，人才保留难。床位使用率低、门急诊人数少。

1.3.3 医疗项目覆盖面窄，患者满意难 医护人员少，开设的医疗项目缺科多，不能满足官兵个性化医疗需求，外诊外治比率较高。专病技术不能满足群众的专病化诊治需要，急需开展微创外科和院内制剂。医疗设备少质量低，不能满足临床要求，大量院外检诊，影响了医疗质量。

1.3.4 卫勤任务重，学科建设难 军免及优惠医疗门急诊数量大，住院治疗标准高，体检任务频次高，医疗巡诊、健康教育、心理咨询密度大。机动救治组、医疗救援队常态化备勤，地震灾害医学救援队全装全员应急值守。骨干培训，学科建设工训矛盾突出。

1.3.5 定点医院久，便民服务难 作为驻京武警部队呼吸道传染病定点收治医院，先后承担了2003年的“非典” 2009年的“甲流”收治任务，传染病医院在群众中的记忆难以消除，周边居民来院就诊心理压力大。负债经营，资金周转困难，有偿服务缺少投入，营销渠道匮乏[2]。

1.3.6 信息化水平低，精细管理难 信息化建设是医院建设的有机组成部分，仅有的医院信息系统(HIS)，不能满足临床和精细管理需求。

1.4 威胁

1.4.1 医患纠纷压力大 患者维权意识增强，患者医疗期望值高，医患信息不对称，医患沟通不到位，职业医闹的出现，使医患关系紧张，影响医疗安全因素客观存在，医患纠纷风险增加。

1.4.2 多级医疗竞争持续 5 km医疗圈现有7家三级甲等医院，医疗市场占有率高。社区服务站医疗能力增强，吸引了近距离患者群。专科专病门诊灵活服务，占有部分低端医疗消费群。民营医院超常规发展，威胁守成者的现有地位[3]。医保“总额预付”和疾病诊断相关组(DRGs)付费方式降低了医院利润，经济社会发展增加了医疗成本和人力成本。

2 策 略

通过以上分析，该院确定了充分发挥人才、技术、管理等综合优势，差异化发展的战略，促进医院转型升级。

解放思想，更新观念。坚持以科学发展观为指导，认真贯彻各级的决策部署，坚持诚信负责、规模适度、特色突出、固强补弱、外树形象、内强质量的办院理念，以拓宽经营渠道，提高经济效益为手段，以提高保障能力为目标，采取完善管理机制、加强医德医风建设、改善硬件设施、提高人才素质、加强信息化建设、增强科研能力等一系列措施，适应医学模式转变，促进二级三级学科向重点学科发展，切实提高医院管理、医疗技术水平和服务保障能力，医疗质量持续改进，着力解决医疗保障能力弱、部队官兵看病就医困难的问题。

2.1 “姓军”策略 找准定位，制定规划。牢同树立“和平时期不能适应市场，未来就不能保障打赢战场”的观念[4]。紧紧围绕“服务中心任务、服务部队建设、服务基层官兵”的基本职能。建立健全各项规章制度，科学制定医院中长期发展规划。积极探索现代武警医院发展新路子，提高现代武警医院建设质量标准。

2.2 品牌策略 创建特色，打造品牌。品牌是维护忠诚客户的手段，是特色专科发展的基本要求。按照培养优势学科、带出拳头科室、发挥品牌效应、推动全面发展的思路，集中力量建设和发展优势专科，形成特色品牌效应。以专病突破带动专业进步，以专业进步促进专科发展，以专科发展打牢学科基础。至少2个专科能达到武警部队医学专科中心标准，重点专科成为驻地有名的特色专科。按三级医院管理，按二级医院收费，打造京西平价武警医院形象。

2.3 规模策略 合理购置医疗设备,提高医院诊疗档次。通过融资增源, 扩建医疗规模[5]。根据特色专科需要引进设备，按知名医院标准采购设备，按技术需求投放设备，按临床要求合作设备，使设备总值接近亿元，达到三级医院的标准。增加医疗用房，改善医疗环境。在门诊住院楼基础上，新建应急收治呼吸道传染病备用区和卫勤楼。

2.4 人才策略 把派出去学习、请进来教学作为人才兴院的抓手。利用北京知名医院患者多、病种广、实践机会多的资源优势，考研读博进修，请名医名刀和专家来院坐诊，参加学术活动和专业年会等方式提高人才队伍建设质量。将引进成型整体专科作为人才兴院的着力点。对人才、技术缺乏的专科采取整体引进的办法，弥补空缺。对于成型人才和技术的整体引进，可以实现投入少、见效快，较好地实现跨越式发展[6]。

2.5 质量策略 调整体制机制，提高管理质量。用“小机关大临床”减少管理层次，改变管理僵化的局面，提高办事效率和执行力。规范医疗行为，提高医疗质量。用疾病指南和共识优化临床决策，用医疗护理操作常规保证医疗安全，用临床路径和工作流程规范诊疗过程，用医疗护理质量持续改进促进合理诊断，合理治疗、合理用药。开展优质医疗，提高服务质量。以良好的医德医风树立医院的良好形象；靠确切的医疗效果增强患者良好的心理感受；用优质的护理示范工程，提高患者满意度。

2.6 信息化策略 实现医院现代化发展，必须要有高速、高效、高级的信息网络和软硬件支持才能做到[7]。完善医院信息系统，建设网上办公和文件传输系统、研发升级门诊医师工作站，用好第三方软件。合作研制预约挂号、病案实时监控、成本核算系统，开发院长查询系统，提高医疗和管理效率。引进检验、影像、体检、麻醉和物流信息系统为临床工作服务。

2.7 市场策略 部队中小型医院采用“引设备、引人才、引技术”策略，积极开展医疗合作实现双赢，既缓解了资金压力、规避了投资风险，又促进了人才培养、推进了学科建设，提高了为部队服务保障水平，取得了良好的军事、社会和经济效益[8]。着眼开拓思维，引入公司运营机制，着力制定和落实营销计划，积极主动开发医疗市场。同时要避免一蹴而就、一劳永逸，要强化信息反馈，动态管理，及时调整发展策略 。

2010年圆满完成甲型流感收治任务，同年晋升为三级乙等医院。2011年北京市中医经方研究室落户中医科，承办中日韩经方研讨会。2012年工伤保险、新型农村合作医疗相继定点，120丰台区急救站进驻院区。2013年武警部队胆石症治疗中心开展腹腔镜手术千余例，椎间孔镜培训基地挂牌接收学员，医疗成果奖6项。二级学科增加8个，床位增加167%，设备总值九千余万元。门急诊量年均增长54%、医保门诊量年均增长86%，出院人数年均增长42%，手术例数年均增长33%，为兵服务投入年均增长88%。

武警医院应用SWOT分析法调整转型升级战略，具有全面认清优势，牢固把握机遇，理性应对挑战的作用。全面的分析有利于坚持为兵服务方向，有利于持续提高医疗护理质量，有利于信息化建设和精细化管理，有助于医疗资源的合理配置和充分利用。基于全面分析的转型升级策略对于建设现代化武警医院，树立医院的品牌形象，增强医院的服务能力具有重要意义。在应用中要强化信息反馈，根据新情况适时调整策略，营造新优势。同时要提高各级各类人员的执行力，织密责任网络，保证策略落实。

武警医院的转型升级对于改善官兵医疗条件，提高服务群众医疗水平，维护武警医院形象具有重要现实意义，是“利兵惠民”的系统工程。转型升级实践中要坚持统筹兼顾，协调发展。科学统筹军事效益与经济效益、硬件建设与软件建设、社会效益与技术效益、医疗合作与自我发展、保障官兵与服务百姓的关系，采取特色牵引、人才主导、设备推动、技术保证等多种手段，确保取得实效，实现持续协调发展。

[1] 戴淑芬.管理学教程[M].北京:北京大学出版社.2000:31-32.

[2] 王诺贝,陈向东,陈降安.军队医院竞争发展的思考[J].解放军医药杂志,2005,12(5):439-440.

[3] 陆 宇,薛彩霞.SWOT分析法在医院管理中的应用[J].解放军医院管理杂志,2000,7(1):66-67.

[4] 刘成刚.军队中小医院建设发展面临的主要问题及对策[J].解放军医院管理杂志,2010,17(12):1111-1112.

[5] 徐新献,胡德龙.创建三级甲等医院的SWOT分析与策略[J].现代医药卫生,2006,22 (13):2079-2080.

[6] 刘德熙,岳荣喜.运用SWOT理论研究医院发展战略[J].实用医药杂志,2010,27(11):1050-1052.

[7] 毕摇猛,康寅磊.军队中小医院学科建设回顾与思考[J].解放军医院管理杂志,2011,18(5):417-418.

[8] 吴志成.加强军队医院医疗合作项目管理策略[J].解放军医院管理杂志,2007,14(3):161-162.

(2014-01-26收稿 2014-03-15修回)

(责任编辑 岳建华)

王 华，本科学历，副主任医师，E-mail：wjbjzddsyy@139.com

1.100039,武警北京总队第三医院；2.100039北京，武警总医院医务部

王 藩，E-mail:netwjwangfan@gmail.com

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