□ 文/本刊记者 袁伟

任增珺（中）检查管线焊节。

今年的中国石油集团公司领导干部会议上，董事长周吉平强调，要继续推进“创新驱动、开放合作、人才强企、管理提升”四大举措。廖永远总经理在上半年生产经营报告中，把日东管道投产作为中国石油开放合作的标志性事件。

作为中国石油与民营企业合作的开山之作，日东线于今年1月8日开始投产，来自日照港的原油进入管道，1月19日油头到达山东省东明石化。该管道从提出合作意向，到成立中石油山东输油有限公司（以下简称合资公司），从管道建设到成功投产，历时5年。任增珺在合资公司还没有成立时，就被中国石油管道公司任命为合资公司总经理，经历了公司注册、挂牌成立、组建公司、管道建设、海上接油、成功投产到平稳运行等一系列事件。对与民营企业合作有着深切的体会和心得。为此，《中国石油企业》杂志记者对任增珺进行了专访。

《中国石油企业》记者：日东管道作为第一个中国石油与民营企业的合作项目，您能介绍一下管道目前的运营情况吗？

任增珺：日东管道今年1月19日一次投产成功，到目前已经安全平稳运行7个多月，输油138万吨，向东明石化销售原油118万吨，另有20万吨是管道存油。投产近8个月以来，没有出现任何问题，北京油气调控中心对这条管道的评价是：“投产最顺利”，管道公司对这条管道的评价是“遗留问题最少”。而且，我们为投产设置的“三道篱笆”现在已经被移置到中国石油所有新建管道上。

《中国石油企业》记者：据我所知道，以前的新建管道都逃不出“投产之日，整改之时”的魔咒，而日东线投产后没有发生任何问题，因此也没有一次整改，逃出这道魔咒。您刚才说是因为有了三道篱笆，是哪三道篱笆？

任增珺：第一道篱笆是组织开展了管道外检测。就是对整条管道的外防腐层进行一次全面检测，这在新建管道尚属首次。通过检测，共发现和整改破损点155处，整改存在问题的阀室7项，发现并处理了预置盗油阀门1处。

第二道篱笆是开展了扫线、通球测径和打压。通过通球，发现管道变形点13处。管道变形是输油管道的重大隐患，这次通球后，把变形管道全部切掉更换，消除了安全隐患。在打压的过程中，又发现了一处预置偷油阀门。

第三道篱笆是检测河流和沟渠埋深。通过这次检测，发现埋深不符合设计要求100多处，逐项制定整改方案，并责成施工方进行了整改。

你大概也知道一些，山东是打孔盗油的重灾区。高速公路上都能看到“高价收购原油”的黑广告。日东线投油前，盗油分子就在管道上打好了孔，装好了阀门，就等着我们投油了。通过检测和打压发现的预置盗油阀门，直接消除了投产期即可能出现的管道爆裂漏油事故。再说发现的管道在河流和沟渠的埋深问题，如果不整改，投产后一旦遇到暴雨洪灾，冲刷作用会使管道外露，很容易酿成重大环境事故；再者，地方水利部门要定期清淤，管道很可能外露，而投产后整改必然造成巨额投资及重大安全风险。

《中国石油企业》记者：这条管道是什么时候开工建设的，作为合资管道，在工程管理方面与中国石油其他管道有什么不同？

任增珺：日东线的工程管理是比较复杂的，“建管分离”你可能听说过，但“委托代建”你可能就没有听说过了。日东线的委托方又是合资公司，合资公司既是项目的业主，受董事会管理，另一方面，它又是管道公司的一个二级单位，纳入管道公司的管理。同时，合资公司又是中国石油与民营企业合资组建的，这其中的复杂和艰辛是难以想象的。

《中国石油企业》记者：请您先介绍一下日东线的“建管分开”有什么特点。

任增珺：日东线也实行“建管分开”，因为“建管分开”是中国石油管道建设的一个原则，但日东项目的工程管理和管道公司其他新管道的“建管分开”有很大不同。一般的“建管分开”，就是EPC工程，俗话说叫“交钥匙工程”，只有三个主体，即建设方、投资方和第三方监督机构，投资方一般是中国石油管道建设项目经理部（以下简称项目部），而建设方一般是管道局或油建单位，且建设方和投资方都是中国石油内部单位，沟通和监管比较顺畅。日东线的不同在于，投资方是合资公司，但在管理层次上，既是独立法人又相当于管道公司二级单位，而建设方呢，是股份公司项目部，项目部没有施工队伍，所以又要由管道局承担建设任务。由于部门和机构较多，又成立一个中间协调机构—协调组。这样一来，参与工程的主体就达到七个之多：中国石油管道公司、项目部、管道局、东明石化、合资公司（即中石油山东输油有限公司）、协调组，此外还有第三方监理机构。从而形成了管道公司、业主—中石油山东输油有限公司、委托业主—项目部、EPC总承包—管道局四级管理模式。

《中国石油企业》记者：“建管分开”好理解，字面上，“委托代建”也好理解，但关键是为什么要委托代建，怎么委托的，又是怎么代建的，各个管理层级又是如何分工协作的，这些在中国石油都是全新的。还有一点，中国石油是投资主体、大股东，像其他管道那样由中国石油管道建设项目部作甲方，管道局作乙方，把管道建完交给中石油山东输油有限公司不就得了，为什么要弄得这么复杂呢？

任增珺：那不行。你把管道建成了，交给合资公司，怎么交？无偿交，那是国有资产流失，违法。卖给合资公司，那是变卖国有资产，也不行。只有在合资公司成立后，由合资公司作为投资主体进行建设。中国石油作为大股东，管道建设遵从已然形成的建管分开模式，仍然委托中石油管道建设项目经理部承担工程建设，合资公司对项目行使管理职能只通过项目部，不直接管理EPC、监理及其它建设单位。

“委托代建”模式决定了项目部负责项目从设计到交工并成功投产的全过程。合资公司作为业主，可以参与设计审查、招投标等工作，但与项目部这个委托业主，必须做到职责分明，由项目部对项目的全过程实施完整有效的管理。如果出现多个指令声音，必然会扰乱正常的管理程序，造成管理混乱，同时也会降低项目部的威信，不利于项目的规范管理和有序开展。

在工程主体施工时，虽然项目部全权负责，承担所有的责任，但是我们还是克服困难，抽调了部分人员对工程的质量进行监督。为了保证工作开展的独立性，我们没有按照惯例抽调人员加入项目部进行工程管理，而是独立监督。由于我们不直接管理工程，一开始施工单位、EPC甚至第三方监理都对我们拒之门外，给我们的工作带来很大的困难。经过我们的坚持和逐级沟通，确立业主和项目部是一家人，荣辱与共同举中国石油一面大旗的理念，两家紧密配合，我们发挥技术优势和经验，始终处于“前沿管理”，对发现的技术问题积极提出建议，协调设计工程等技术和管理部门解决，对现场质量问题发函至项目部，然后由项目部组织整改。尽管我们人少而且是抽查巡检，还是发现了上千项问题，大部分都及时进行了整改。

《中国石油企业》记者：您是什么时间进入合资公司并担任总经理的？

任增珺：不是进入，而是组建。一切都是从2009年的9月2日那天开始的。那天，中国石油管道公司总经理姚伟把我叫到了办公室，言简意赅的五分钟谈话把我的人生轨迹转到了日东线，一直搞生产的我，工作的性质发生了180度的大转弯。

常言说：万事开头难。五分钟谈话后，我被任命为合资公司总经理，姚总担任合资公司的董事长，东明石化委派了一名副董事长。但当时合资公司还没有成立，也就是说，所谓合资公司，其实是需要我去组建的。合资公司没有组建，股东方就没法注资，所以，我当时面临的是，没钱、没人、没车、没办公室，也就是一无所有的局面。

根据山东省和集团公司达成的协议，管道建设迫在眉睫，怎么办？先把公司组建起来再说。因此，我只身一人开始创业。9月10日的第一届股东会暨第一届一次董事会，组建了由四人组成的合资公司领导班子，但没有科长、更没有科员，领导班子四名成员集多职于一肩，开始了东奔西走。到了11月份，公司注册工作基本完成，随后，中国石油管道公司相继调入合资公司一批人员，在日照市租赁了办公地点。

2009年11月28日，山东东明用一场瑞雪，迎来了日东管道的开工暨中石油山东输油有限公司揭牌的庆典，山东省副省长王仁元和时任中国石油副总经理廖永远等领导参加了揭牌仪式，姚伟董事长发表了热情洋溢而又饱含期望的话讲。从此，集团公司第一条与民营企业合资兴建的管道正式启动建设。

那天的确是挺高兴，也挺有信心。但此后的两年时间，我们就进入到最难的时期。合资公司成立后，股东双方都完成了注资，但这笔资金是管道建设的资本金，不能挪作他用。也就是说，我们租房、办公、吃饭、行路，都不能花这笔钱，这笔钱只能用于管道建设。可陆续抽调过来参与工程建设现场管理的职工有7 0多人，他们总不能不工作不生活吧，怎么办？有一段时间，我们只能靠当时还存在银行里的资本金产生的那点利息维持生活。后来，利息也消耗殆尽了，我们就真的“断顿”了。最难的时候，有三天时间，合资公司一分钱也没有了，大家只能自掏腰包开展工作。

《中国石油企业》记者：怎么会出现这种情况？您的上级单位管道公司不管你们吗？

任增珺：中国石油的财务管理是非常严格的。面对这种情况，作为管道公司总经理，同时也是合资公司董事长，姚总倒是想管，但他也极其为难。因为合资公司既然成立了，就是一个独立的法人。从法律上讲，合资公司和中国石油是两个平等的法人。因此，管道公司不能给合资公司一分钱。而合资方的民营企业就更不可能拿钱来养活我们。这件事甚至汇极到股份公司领导那里，也没有得到解决。最后，管道公司觉得，合资公司虽然是独立法人，但员工都是管道公司的，手心手背都是肉，不能给，借总可以吧。这才借了点钱给我们，解了燃眉之急。其实在整个日东管道建设到投产的过程中，都离不开管道公司的鼎力支持。可以说，没有管道公司的支持和帮助，日东管道的建设很难想象。

《中国石油企业》记者：日东线从筹备到建成再到投产运营，您最难忘的事是什么？

任增珺：现在回想起来，从来到山东到现在，就像做梦一样。眼前总是有一个个的困难在等着你，常常感觉到无法逾越，但到了跟前，眼一闭，牙一咬，也就过去了。难忘的事情太多了，讲起来三天三夜也讲不完。你这么一问，我倒是想起两场大雪来。一场是2009年11月28日，也就是我们揭牌和管道开工那天，东明县一场大雪，银妆素裹，分外妖娆。第二场是2013年1月19日油头到达东明石化那天，又是一场大雪，天地一色，一片银妆。两场大雪，都代表了我的心情，第一场雪，合资公司成立了，管道也开工建设了，心中充满了期待。第二场雪，管道投产，终于没有辜负领导的期望，实现了管道顺利投产，终于完成了股东双方及上级交给的任务。

《中国石油企业》记者：合资方在管道建设和运营中发挥了那些积极作用？

任增珺：常言说：天时地利人和，合资方拥有“地利”与“人和”之便。东明石化把日东线称为自己的生命线，因此倾注了极大的热情。东明石化集团董事长李湘平以及领导班子都非常关心日东线，建设过程中，充分发挥自身优势，积极协调地方关系。管道在经过某煤矿时，该煤矿狮子大开口，仅约一公里的管道，甚至就提出了高达20亿元的赔偿要求，并强力阻挠管道建设。在此情况下，合资方通过荷泽市委，向山东省委、省政府汇报了这一情况。山东省委、省政府非常重视，由省长亲自主持协调，使这一影响工期达数月之久的阻工事件得以圆满解决。在管道的运营管理上，合资方除委派了得力人员进入合资公司管理层，还与合资公司一起，积极与管道经过地区的公安机关协作，打击盗油活动，保证了管道的安全运营。

《中国石油企业》记者：您认为中国石油与山东民营企业合作有什么意义？

任增珺：日东管道是中国石油履行社会责任、支持民营经济的生动体现。管道建设投运以后，东明石化的年加工能力将由原来的200万吨，提高到1000万吨以上，将有力地推动革命老区的经济发展。同时，东明石化的发展，也有利用中国石油优化炼油与市场的战略布局，提升自身实力。