在今年的领导干部会议上，中国石油集团公司总经理廖永远指出，油气业务已经进入“微利时代”，实施有质量、有效益、可持续的发展方针是建设世界水平综合性国际能源公司的必然要求。许多人表示疑惑，2012年中国石油利润总额达1153亿元，怎么会是“微利”呢？请教专家后才明白，约3万亿的资产，1153亿的利润，收益率还不到4%，只比同期银行一年期存款利率稍高一点。从这个角度，我们的确进入了微利时代。而且，与其他国际大石油公司相比，我们的规模排在前列，但效益排名却比较靠后，这是一个严酷的现实。“当然，我们不能完全这样看问题，也不能完全跟国际大石油公司比利润。我们是社会主义国有骨干企业，承担着其他国际石油公司毋须承担的社会责任和政治责任，比如我们的员工总数大大高于其他国际大石油公司，我们每年上缴了远超利润总额的税费等等，这些都是实现国家和社会和谐稳定的基石。尽管如此，作为企业，低效益都是不能容忍的，从根本上讲，企业的效益是决定企业履行政治责任和社会责任能力大小的根本因素。”这位专家对记者说。作为一家以采掘业为主的大型企业，在资源禀赋无法改变的前提下，管理提升势在必行。

那么，管理提升开展一年半以来，中国石油在认识上有什么突破？行动上有什么进展？取得了哪些成果？也许一些地区公司和基层单位的做法可以给我们一个较为全面的回答。

（一）

记者在采访中，遇到这样一位基层管理人员，声称毕业后已经换过多个单位，自信对基层管理很了解。他直言不讳地对记者说：“现在叫管理提升，以前叫降本增效、管理创新等等，提法不同，但这些词汇在一些管理者看来，都是一把刀。”

“怎么会是一把刀呢？”记者吃惊地问。

“提升也好，降本也好，创新也罢，一些管理者似乎已经黔驴技穷。上边一有类似的指示，就‘噌’的一声从腰里抽出这把无形的刀，砍办公费，砍差旅费，砍招待费，五项费用砍一遍，以为管理提升就是控制费用支出，到头来一看，还是没控制住。这些费用固然要控制，但这反映出来一种管理思想的差距，那就是，管理提升究竟是‘下刀’还是‘下种’的问题。‘下种’就是指培育经济增长点，通过管理创新，提高经济效益。说白了，就是既要‘下刀’，更要‘下种’。怎么‘下种’，需要的是战略眼光。”那位基层管理者说。

今年的领导干部会上，中国石油党组书记、董事长江周吉平董事长明确提出要坚持战略发展，注重质量效益。那么什么是战略发展，值得我们深思。所谓战略发展，起码包含四层含意，一是着眼长远，二是统揽全局，三是顶层设计，四是战略架构。目前，中国石油集团公司已经形成了较为完整的战略架构。首先，在战略目标上，明确要在2020年建成世界水平综合性国际能源公司。并对世界水平、综合性、国际化、能源以及世界水平综合性国际能源公司等词意的内涵进行了诠释和准确定位。其次，明确了“有资源、有市场、国际化”的发展战略。今年的领导干部会议上，又明确了“有质量、有效益、可持续”的发展方针，还有“创新驱动、开放合作、人才强企、管理提升”四大举措与之配套。同时，也明确了“四个坚持”的发展方向，明确坚持走中国特色社会主义国有企业发展道路，坚持战略发展，坚持质量效益发展，坚持弘扬大庆精神铁人精神。

回顾近年的发展，我们就会发现，每一项成果，都渗透着战略发展的思想。“储量增长高峰工程”和“西部大庆”、“新疆大庆”是资源战略的集中体现，“海外大庆”的建成，是实施“国际化”战略的成果，而综合一体化优势的形成，正是顶层设计、持续重组的结果。目前，加油站总量达到2万座，市场占有率和控制力空前增强，也是实施市场战略的结果。如果没有当初集团公司党组着眼长远、统揽全局的战略谋划，如果没有集团公司党组深谋远虑、持续重组的顶层设计，这些成果不可能在短期内如此集中地体现出来。

似乎一提到战略，人们就会认为那是集团公司高层的事，地区公司和基层单位跟战略无关。其实不然。

2008年，集团公司把大港油田和华北油田的部分机械制造和工程技术服务企业重组在一起，形成了渤海装备制造有限公司。在战略目标上，渤海装备就制定了公司“1-3477”中长期发展战略。确立了“分三步走，坚持四大业务发展方向，建设国内领先、国际一流愿景目标”，突出发展质量效益、打造名牌支柱产品和企业核心竞争力。五年后，渤海装备实现了由杂牌军到正规军，再到王牌之师的转变，效益突出，企业也从副局升格为正局。

长庆油田，曾经名不见经传，偏居西北一隅。进入新世纪尤其是2008年以来，坚持“实现5000万吨，建设西部大庆”的发展目标，坚持“勘探开发一体化”、 实施“标准化、模块化、数字化、市场化”战略，在员工总量控制在7万人规模的前提下，今年，油气当量将冲上5000万吨，“西部大庆”的建成已毫无悬念。

曾经的新疆油田自备炼油厂，在成为克拉玛依石化后，走差异化的创新发展之路、坚持“人无我有，人有我优，人优我转”的发展理念，通过科技创新、精细化管理，走出了一条特色发展之路，连续12年效益一直居于集团公司炼化企业前列。

发展战略在企业发展中起引领作用，没有战略引领，企业发展如无舵之舟，纵扬帆而难以远航，虽顺风仍难抵彼岸。发展战略要有一个完整的架构，首先要有发展目标，比如建设世界水平综合性国际能源公司。但光有发展目标，不叫发展战略。还要有战略核心，比如“资源、市场、国际化”三大战略。还要有战略方针，比如“质量、效益、可持续”。还要有战略举措，比如“创新驱动、开放合作、人才强企、管理提升”。还要有战略部署和战略重点，比如“西部大庆、海外大庆、新疆大庆”建设。这一系列要素，构成一个完整的战略架构，只有战略架构还不行，企业管理者还需要有战略思维，这才是一个完整的发展战略。如果一个企业没有一套完整的、合理的、符合时代要求的发展战略，就难以实现健康发展。

打牢管理基础，培植发展潜力，强化三基工作与发展战略是相对应的。三基不强，企业如倒置之塔，愈高愈危，愈大愈险。

强化向管理要效益理念，切实加强基础管理，是实现管理提升的又一重要途径。要牢固树立“基础不牢，地动山摇”观念，进一步加强基层建设、基础工作和基本素质。

在基础管理方面，要全面梳理优化工作流程，有效运用精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，严格执行，夯实管理基础。要继续搞好基础管理工作，逐步搭建以业务能力框架为主导，制度、标准、流程科学配套的管理规范平台，推进管理体系融合，优化岗位作业程序和操作规范，不断提高基层标准化管理水平，推动基础管理由规范级向优化级提升。

企业的所有工作，归根结底是人的事。所以，要坚持不懈地在提高员工素质上下功夫，打牢企业管理提升的队伍基础。克拉玛依石化公司之所以能在12年里长期保持效益领先的水平，一个很重要原因，是该公司坚持在员工中树立“培训是机遇，培训是待遇，培训是福利，培训是激励”的理念，加强员工素质提升。

（二）

瓶颈不消，如梗刺在喉；短板不除，如漏船出海。瓶颈短板不除，管理提升终将成为镜中花，质量效益也将成为水中月。

找准管理短板和瓶颈问题，实现重点突破，是实现管理提升的又一重要途径。企业不同，瓶颈短板也不相同，但每一个企业都有瓶颈短板，要结合自身实际，广泛发动，全员参与，在本企业各管理领域内全面开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈问题，在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定重点整改工作方案，狠抓落实，确保短板消缺和瓶颈突破。

“找准管理短板和瓶颈问题，实现重点突破”方面，没有系统的方法论。各单位各部门只有结合自身实际，对照先进标准进行查找。开展管理提升以来，长庆油田公司上下以对标管理为抓手，把管理诊断推向深入，油田公司从经营业绩、科技创新、企业管理、社会责任4大项11小项指标和大庆油田进行了对标分析，找出并明确了长庆油田未来建设西部大庆的管理对标方向和提升之处；公司机关部门探索建立对标工作机制，明确对标的主要内容，规范对标工作的基本流程，建立对标要素评价体系，推进公司均衡全面发展；公司各单位进一步强化对标管理的学习和应用，扩大对标管理应用的层次和范围，通过对标树立标杆，发现不足，全面推进，实现管理工作整体提升。

有些情况下，没有特长、平淡无奇就是短板。在今年的集团公司领导干部会议上，廖永远明确指出，对五大钻探等工程技术服务企业和装备制造来说，常规技术、大路货不会创出高效益，要着力打造特色技术和独特优势，占领高端市场。为此，长城钻探下功夫培育“区域专打、井型专打、队伍专打”的专业化队伍，在“专”字上做文章，眼睛盯着高端市场，心里谋着的，是高效益。对辽河马古、吉林红岗和英台、浙江昭通页岩气、大港长芦、哈萨克盐下等6个重点项目的“一对一”技术支持方案，在“特”字上做文章，突出服务油气主营业务的宗旨，培育特色技术。专也好，特也罢，都是为了弥补“平淡无奇”的短板。

俗话说，干得巧，四两拨千斤。要善于博采众长，达到四两拨千斤的效果。其途径，一是开放合作，二是市场化运作，三是充分利用现代技术。

在这方面，渤海装备给我们提供了很好的实例。该公司在弥补短板中，采用“借力打力”的方法，与国际业界顶尖企业、美国500强Cameron公司合资高压球阀项目成功签约，并注册成立了合资公司，弥补了公司在这方面的短板。同时，该公司还与俄罗斯合作引进先进镦锻抽油杆生产线项目，建成投产，积极推进在哈萨克斯坦建厂，突破镦锻抽油杆生产方面的瓶颈。

集团公司在开放合作方面更是为各企业做出了表率。在大港赵东区块与国际石油公司合作，创出了“赵东经验”。在长北，与壳牌合作，创出了“长北经验”，对中国石油的HSE管理产生了重大影响。在山东，与民营企业合作，为未来委内瑞拉超重原油的炼制加工开避了一条新途径。在川东南与壳牌合作开发页岩气，为未来发展储备技术。在川东北，与雪佛龙合作，开发高含硫气田。通过这些合作项目，中国石油自身都得到了提升。

长庆油田是市场化运作的先驱者，也是最大受益者。通过市场化运作，形成会战之势，集各家所长，实现了苏里格气田和超低渗油藏的规模有效开发，为长庆实现5000万吨、建设西部大庆奠定了坚实的基础。同时，该油田充分利用现代信息技术成果，与军工、院校合作，推进数字化，改变了劳动组织方式，大幅度减少了用工总量，提高了劳动生产率。

塔里木油田也在借力打力中尝到甜头。在项目建设过程中，该油田注重发挥供应商的技术和力量，探索多种合作模式，推进合作各方互利共赢。在钻完井领域采用了日费制、切块承包、单井总承包、区块总承包、单项技术服务承包和国际合作。2012年，作为合作方第四勘探公司承担了塔北钻完井区块总承包和库车地区的部分单井总承包任务，其在钻机不增的情况下，开钻井数和完钻井数同比分别增加了25口、24口，进尺同比增加了11.9万米，队平均年进尺突破1.1万米，实现了双赢。

（三）

发展过程中，风险如影随形，如果不加强风险管控，那么，在竞争越来越激烈的今天，企业就如同盲人瞎马，夜临深池。企业面临的风险来自多个方面，都要加以防控。

管道企业是安全风险最大的企业之一。为了提升风险管控能力，中国石油管道公司按照国际安全管理评级标准七级要求，以对标管理为抓手，对安全管理工作的系统性、规范性和全面性进行系统评价。将国际安全管理评级要求分解为15类231个任务子项，并落实到了相关业务部门。各部门围绕各个任务子项，对存在的短板进行分析，梳理形成了160项改进措施。开展以评级标准为主要依据的审核工作，将评级工作与QHSE管理体系改进充分结合，通过体系文件的改进完善把评级要求进行固化，持续提升工作标准和管理水平。该公司分层次开展体系审核，坚持从现场问题追溯到机关部门，从个性问题追溯到管理问题。将各类检查、审核、考核结果，按照权重比例计入年度绩效考核分值，促进体系有效运行并持续改进，不断提高管理水平的目的。将体系内审与安全生产大检查有机融合，实施全覆盖式安全管理，突出重点领域、关键环节、要害部位的监管，对发现问题实现了闭环管理，推进体系不断完善和规范运行。同时，管道公司强化风险预控管理。牢固树立“事故是可以预防的，风险是可以预控的”先进理念，大力实施管道完整性管理。以风险评价、内检测与评价、完整性数据应用为主要改进方向，对完整性管理多个环节的改进和提升，有序实施风险检测评价、缺陷整治，去年修复管体缺陷1786处。今年计划修复管道缺陷1527处，目前已完成漠大线35处环焊缝缺陷、25处凹坑、其他管道596处已修复完毕，保证了跨国能源通道的安全。利用完整性管理理念技术，全面识别和评价了自然与地质灾害，建立起了滑坡、崩塌、泥石流等8类主要地质灾害的评价方法和监测预警系统，有效防控管道运行风险。

除了安全风险，企业还要面对资金风险、法律风险等等，海外企业还要面对政治风险等，要认真落实央企法制工作新三年目标，严守合规底线，做到依法营运、依法管理。要防范用工法律风险。加强“三重一大”、高风险业务等重要事项风险评估及管控，研究建立内险管理过程监督和可控失误问责机制，发挥审计和效能监察作用，有效防控经营风险。辽河油田认为，法律法规，就是企业重大管理决策的“高压线”，碰了它就要出现风险。辽河油田重大管理决策事项法律审查做到了三个100%，即重大事项法律审查率100%、法律意见自身合法性100%、法律意见采纳率100%，让企业远离了这条“高压线”。有了这三个100%，企业远离了法律风险。

（四）

没有创新，或者创新乏力，那么企业的发展则如牛车无牛，马车无马，虽轮辕俱全，却寸步难行。这里的创新，既指技术创新，也包含管理创新。

鄂尔多斯盆地油气藏存在显著的“三低”特征，低渗、低压、低丰度是长庆大发展中遇到的根本问题，与之相对应的，是油气田开发低效甚至亏损。长庆油田决策层通过广泛调研，大胆提出标准化、模块化、数字化、市场化“四化”管理模式，并积极应用到生产实践中，推动油田发展方式发生根本性改变。采用标准化体系，长庆油田将原来“单件”进行的价格预算、工程设计、物资采购工作，全部“批量”实施，如原来一口井的设计只用于一口井，现在可以用于几十口甚至数百口井，大幅度提高了工作效率；推行模块化建设，将大量能通过工厂预制的增压站、集气站和天然气处理厂的组件，全部在场内批量加工完成，拿到现场进行组装，提高了劳动效率，各类场站的建设周期比原来缩短40%；通过数字化管理，原来大量需要员工上现场才能完成的工作，现在轻点鼠标就能完成；依靠市场化运作的无形之手，在油田不增设备、不增人员的情况下，每年通过组织800台钻机、200多支地面建设队伍、300台试油机组，就可拥有20多万人的会战场面。“四化”管理模式加快企业生产、建设、管理和组织方式发生根本性转变，推动传统企业向新型工业化彻底转型。

技术创新推动发展的实例不胜枚举，克拉玛依石化的高效益，依赖的是技术创新；渤海装备的快速发展，也是依靠技术创新。没有技术创新，克拉玛依石化不可能把劣质原油转化为高附加值的拳头产品。没有技术创新，渤海装备不可能迅速占领高端市场。

一些基层单位也体会到了技术创新带来的甜头：今年3月，长城钻探国际业务项目部新投产的油基泥浆电子成像技术在高端市场表现强劲，所得测井资料全部优于对比作业的国际顶端公司，获得甲方好评，赢得高端市场。

周吉平董事长指出，创新驱动是转变发展方式的核心力量，是增强综合实力的战略支撑。要把科技创新放在公司发展全局的核心位置，持续实施优势领域保持领先、赶超领域跨越式提升、储备领域占领制高点的科技创新三大工程，不断优化科技资源配置，科技进步贡献率达到60%以上，保持在国家石油科技创新体系中的主导地位。