□文/任顺芝

（石家庄双联化工有限责任公司 河北·石家庄）

内部控制是企业现代化管理的一项重要内容，是衡量现代企业管理水平的重要标志之一，也是企业内部管理制度的重要组成部分。近年来，由于内控不力而引发的各种经济案件此起彼伏，许多企业已经意识到内部控制的重要性与紧迫性，但由于经济发展的复杂性、快速性，受传统文化观念、思维模式的影响，我国许多企业的内部控制仍然存在一定的问题。

一、企业内部控制存在的问题

1、管理层的内控意识淡薄。很多企业对内部控制的认识还停留在原始阶段，尤其是一些从计划经济走过来的企业，总认为企业内部控制就是内部监督，把企业内部的成本费用控制、内部资产安全控制等当成企业的内部控制，误以为内部控制就是企业内部会计控制，仅仅是企业财务部门的事，与其他部门没有关系。还有的企业内部控制的建立就是将一些人的权力，特别是管理层的权力限定在一定的范围内，能有效杜绝管理人员滥用职权、逾越控制、利用内部控制的缺失、管理混乱从中渔利。这样，势必影响到少数人的既得利益，使这些人产生抵触情绪。还有些企业认为搞内部控制就是对自己人不信任，束缚了自己的手脚，即影响工作效率，又容易造成内部矛盾。

2、内部控制制度不健全、不完善。有些企业根本没有内部控制制度，许多企业虽然建立的内部控制制度，但存在着内容不完整、设计不合理的问题。企业的内部控制必须要贯穿企业经营管理的全过程。有些企业只是按照国家关于内部控制规范的要求，建立了基本的内部控制操作，内部控制制度缺乏系统性，不能形成闭环管理，没有具体的监督、具体的实施情况。如：我公司的信用评价体系尚未建立，经济合同的管理制度也不健全等。大多数企业习惯满足于传统的经营管理，没有建立约束与防范机制，侧重于事后控制而忽略事前的预防，对经营风险和财务风险的事前预测和控制很少涉及，比较重视对钱财物等实物资产的控制而忽视对人员、信息、技术等无形资产的控制。

3、公司治理结构不合理。目前，我国大多数企业的公司治理结构不尽如人意，公司章程大多照抄《公司法》，流于形式，与企业的实际管理脱节。董事会、监事会、经理层“三套班子一套人马”，责、权、利的划分形同虚设。在实际工作中，企业未能从根本上建立符合企业发展需要的公司治理机制。由于公司治理机制不完善，往往缺乏有效的控制措施，产生了大量无为的内耗，无形中提高了公司的经营成本。

4、预算管理严重缺失。许多企业的预算是由经理层组织编制，报董事会批准后实施的，由于信息不对称，董事会不可能对预算提出实质性意见，预算管理中董事会职权弱化的现象十分突出，企业的预算管理普遍存在重编制、轻执行的现象，有些企业只是为了编预算而编预算，预算是一回事，实际执行又是另一回事，预算与实际执行的差距、原因无人过问，削弱了预算管理的计划、协调和控制的作用，为内部控制留下了隐患。

5、组织机构不完善。组织保证是做好内控工作的一个前提，实际工作中，很少有企业单独设立内部控制部门，一般企业都是将内控的职能放到财务部门，实际上并没有专职的工作人员，内部审计在形式上就缺乏应有的独立性，其他部门有意无意的将责任推给了财务部门。另外，内部审计工作仅仅是审核账目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业各组织机构执行职能的效率方面，却未能发挥应有的作用。部分单位对流程的建立和执行缺少监督，没有认真研究本单位运行的风险点在哪里，也就谈不上落实到具体岗位，内控工作没有形成一个完整的闭环。

二、加强企业内部控制制度主要对策

1、提高企业各层次对内部控制的重视程度。内部控制一定要实行企业负责人责任制。企业负责人要站在完善公司治理、改善企业现状的角度上，对内部控制进行重新定位，以战略的眼光对待内部控制，要重视内部控制，带头自觉执行内控措施，积极实施内控政策，改变企业将内部控制看作是一项制度性建设的错误观念，使企业管理层和广大员工充分认识到内部控制是包含企业经营活动各个环节的控制过程和活动，是一项需要人人参与才能做好的复杂系统工程。只有提高企业管理层和员工对内部控制的认识和理解，才能形成一个良好的内部控制氛围，促进企业内部控制体系的建设和实施。

2、建立科学、完善的企业内部控制制度。内部控制制度是公司管理制度的重要组成部分，企业应依据国家发布的“企业内部控制基本规范”，结合自身实际情况，健全内部控制管理制度，制定规范严密的公司章程，设置科学高效的管理和监督机构，订立科学严密的管理制度和操作规程，做到内部机构的设置合理、职能明确、相互沟通和制约，以保证每一笔经济业务都能按照科学合理的程序来办理，尤其要重视采购与付款、销售与收款、成本与费用、货币资金等方面的控制制度。

3、完善企业公司治理机制。公司治理机制有两方面内容：一是企业与股东及其他利益相关者之间的责权利分配，在这一层次中，股东要授权给管理当局管理企业、采取措施保证管理当局从股东利益出发管理企业；二是企业董事会及高级管理层为履行对股东的承诺，承担自己应有职责所形成的责权利在内部各部门及有关人员之间的责权利分配。企业在治理结构上可以利用权力机构、决策机构、经营机构、监督机构相互分离、相互制约的原则，减少高层人员交叉任职，真正使各利害关系层在权力、责任、利益上相互制衡，逐渐建立民主透明的决策程序与议事规则。

4、加强预算管理。目前，内部控制已不仅仅满足于传统意义上的查弊纠错和保护资产安全，其目标已延伸到提高效率和效益、保证管理目标的实现。为此，预算控制已成为内部控制的重要方式。按现行公司治理机构的规定，预算方案的制定权在董事会，组织实施权在总经理，可以在董事会下设预算委员会，具体负责预算的制订、实施过程中的监控等工作，使得董事会通过预算管理来达到计划、协调、控制企业活动的作用。

5、做好组织规划。根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则、所谓不相容职务，是指那些如果由一个人或一个部门担任，既可能弄虚作假，又能够自己掩盖其舞弊行为的职务。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤：即授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。

总之，企业在经营管理中，要树立风险意识，建立有效的风险防范处理机制，加强企业财务内部控制，防范财务危机，保护企业资产，提高会计信息的真实可靠性，提高企业的经营管理效率，为企业获取最大利润服务。■