贺林香

教育期刊社在转企改制中开拓发展空间

贺林香

自新闻出版总署2008年公布新闻出版体制改革的时间表、路线图后，江西教育期刊社未雨绸缪，积极应对，顺应改革大势。全社员工着眼长远，苦练内功，倒逼时间节点，找准发展方位，不动摇、不懈怠，变“要我改”为“我要改”，实现了又好又快发展。到目前为止，全社6种期刊月征订总量达330余万册，主业及其他经营码洋达1.8亿元，与2006年相比，分别增长1倍和4倍多，综合实力居全国地方教育报刊社第一方阵。

一、深化改革，创新体制机制

为了深化改革，逐步建立起了与市场化、企业化相适应的体制机制。

在内部管理方面，一是推进人事制度改革，实行全员聘任制，中层干部竞争上岗。江西教育期刊社在全社范围内，按岗设职，双向选择，按《劳动合同法》和《国家关于事业单位人事聘任制度改革意见》的精神制定了人事管理制度，规范了用工行为，与每一位聘用员工都签订了劳动合同，朝着依法用工的方向迈进了一大步。按照转企改制的要求，期刊社又在人才培养和使用上逐步引入竞争机制，打破因身份和资历带来的弊端，唯贤是举，唯才是用。例如：期刊社拿出两个执行主编岗位，面向社会公开招聘，社内社外各有一位应聘同志成功走上了执行主编岗位；二是实行利益分配方式改革，实行利益分配与业绩相挂钩的办法。在考核办法上，制定了科学有效、注重实绩的分级量化考核办法，即期刊社对部室主任进行考核，部室主任对员工进行考核。考核项目中增加了工作业绩的硬性指标，大大提高了工作实绩的考核权重。在分配方式上，建立了分配与个人业绩挂钩、与年终考核挂钩的分配制度，较大地拉开了收入差距；三是实施版面竞争制、项目经理制，拿出部分重大选题和一定的版面进行竞争，让这些期刊主动接受市场的检验，用刊物质量来占领市场。期刊社深刻认识到，只有引入竞争机制，实行现代企业管理，才能使期刊社走上健康、快速的发展大道。

整体功能大于部分之和，期刊社还对全社各刊美术编辑进行了重新组合，成立了美术编辑室，引入了竞争机制，提升了全社刊物的装帧质量和设计水平。近年来，美术编辑室开办了江教文化艺术学校，开设了高考美术培训班、广播电视编导班、达·芬奇少儿美术班。校园文化创意设计活动也已启动，待条件成熟，将进行公司化运作。在《开心》杂志社改革试点成功的基础上，期刊社又拿出《教师博览》编辑部进行改革试点，成立了《教师博览》杂志社，实行责、权、利相统一和经费包干的目标管理模式。经过一年多时间的实践，该社的日常管理日趋规范，工作质量和效率明显提高。

在推动教育期刊主业不断上台阶的基础上，让多个轮子一起转，期刊社实现了多元发展的提速。期刊社抽调精干力量，组建了经营部，负责广告、培训、会展等多种多样的教育服务活动，出台了《多种经营项目管理制度》《广告经营管理办法》等多项新的经营管理规定，促进了多种经营工作快速健康发展。

二、打造品牌，构建保障体系

为了使单位在转企改制后做大做强，期刊社把“出精品文章、创名牌栏目、办一流期刊”，打造健康、高雅、实用、可亲的教育期刊品牌当作努力方向，为此，建立健全了一整套期刊质量保障体系。

为了狠抓质量，力推精品，打造品牌的内核，期刊社通过构建培训提高机制，完善知识机构；构建审读评估机制，明确努力方向；构建创先争优机制，激发内在动力，这些举措使得学习型编辑部建设如火如荼。期刊社还把“质量是期刊生存发展的命脉”的理念落实到稿件选用环节，通过实行版面竞争和编辑带栏目上版面，极大地提高了刊物稿件质量；建立健全了期刊质量责任制和奖惩机制，要求杜绝岗位缺失，严格执行三级审稿制度，落实责任，层层把关。按照奖优罚劣的原则，严格执行期刊质量标准，发现差错，分级扣罚；建立了印前审校、印后审读机制，增加了预防和消灭差错的环节，期刊质量明显提高。在江西省新闻出版局组织的全省报刊质量检查过程中，教育期刊社的期刊综合考核得分，除1种刊物获良好外，其他的全部获优秀，其中有2种获满分，在全省名列前茅。

彰显特色，扬优成势，构建品牌的基石。6种刊物通过改版、分版、扩版等方法，细分读者、细分市场，实施错位发展，形成自身优势，办出了刊物个性。不断加大策划力度，注重系列化策划、专题化策划、板块化策划相结合，做到刊物期期有亮点。

培育作者，锻炼队伍，保障品牌的持久。通过组织笔会、重点作者会，开办培训班等活动，不断发现、培养作者，建立了一支由青年作者、重点作者、签约作者组成的滚动发展的作者队伍。国内有一批著名的特级教师及专家、学者为各刊撰稿。要求编辑每年都要有足够的时间到教育教学第一线深入调研，加强与读者的密切联系，增强编辑的读者意识和市场意识。

精心策划，倾心服务，扩大品牌的影响。期刊社精心策划，实施并开展了“关爱留守儿童双百万新蕾工程”“生态江西、绿色崛起——鄱阳湖生态文明教育”知识竞赛和征文活动、“新蕾杯”全省中小学师生读刊用刊征文活动等一系列注重社会效益的活动。期刊社还举办了两届规模宏大的江西教育博览会，展示了教育战线改革开放的成果。这些富有创意的活动与展会的有效开展，塑造了江西教育期刊社作为责任媒体的良好形象，同时又增强了期刊社6种期刊的品牌影响力和美誉度。

三、实施战略，创造美好未来

转企改制是顺应文化体制改革大势的需要。开弓没有回头箭。从事业单位转为企业，意味着要更多地以一种企业的思维去思考问题，更多地引进适应市场的体制机制，更多地注重期刊以及其他精神产品的品牌质量，在期刊市场摸爬滚打，经风雨、见世面，求生存、求发展。期刊社为此成立了改革发展规划研究小组，对2012年至2016年江西教育期刊社的发展进行了展望，小组成员在充分调研的基础上，根据自身的优势，拟定了《江西教育期刊社五年发展规划》（2012—2016）。主要包括以下几个方面：

（一）实施四大发展战略

资源整合战略。提高集团的产业并购与整合能力。包括与有关期刊社、出版社和有关单位的合作，实现跨省市、跨行业、跨媒体的探索和发展。有条件的期刊编辑部和其他经营部门成立有限责任公司，作为集团的子公司，系二级法人，实行独立核算，自负盈亏。力争集团产值尽快突破2亿元，其中：期刊及图书出版产值1.8亿元，广告、培训等多种经营活动产值0.2亿元。努力探索商务酒店、旅游服务、物流服务以及文化创意设计、艺术品市场的中介等新项目，探索新的广告经营模式，增加广告收益，扩大市场份额。力争到2016年年底，资源整合更趋合理，新型业态基本形成，数字化平台开始启用，集团总产值突破3亿元。

品牌特色战略。集中精力抓好品牌和服务的经营，建立专门的品牌管理机构，深入总结和研究品牌的内涵、经营理念和特有的商业运营模式；实施品牌工程，集中打造精品项目、精品服务；抓住优势，扩大品牌的对外影响力和知名度。

实施好名牌期刊工程，把《教师博览》打造成“教师手中的《读者》”。教育部领导曾对《教师博览》作出如下评价“《教师博览》定位准确，内容丰富，品位高雅，风格清新……”“博而不浅，综而不滥，专而不涩”等。我们将把这些评价当作打造品牌特色的方向。实施好百万期刊建设工程，在《小学生之友》月发行量180余万册的基础上，力争《初中生之友》月发行量达100万册。

科技创新战略。促进教育传媒发展与科技进步的有机结合，成立数字媒体发展中心，依托江西教育期刊出版基地，搭建科技创新平台。实现数字化媒体与纸质媒体的有效融合，充分利用现有资源，结合教育的需求和社会需求，开发具有自主知识产权的文化产品、教育服务产品，着眼未来社会的需求，引进新的项目。

人才聚集战略。树立人才资源是教育文化传媒发展第一资源的观念，建立健全教育文化传媒人才培养、引进、选拔和激励机制。着力培养、吸引和用好一批熟悉教育工作、懂经营、善管理的复合型人才以及在业内具有一定影响的专家和名家，造就一批教育文化传媒管理人才、策划人才、经营人才，推动集团教育文化传媒事业大发展。近期要着力启动首席编辑、首席记者制，为优秀人才的成长创造条件。

（二）落实十大主要任务

加大宣传报道力度，增强媒体的影响力；完善采编制度，提高采编质量；提高发行效能，拓展市场空间；优化产业结构，培育服务项目；建设基地大楼，完善服务设施；完善媒体形态，建立数字化平台；健全决策机制，实行科学管理；加强内部管理，健全内控制度，提高执行力度；完善考评体系，建立绩效制度；加强队伍建设，打造刊社文化等，努力提升刊社凝聚力和软实力。

（作者单位：江西教育期刊社）