赵利肖

(郑州大学商学院，河南 郑州 450001)

一、理论基础

1.工作分析

工作分析(Job Analysis)作为一种系统的分析职位要求的工具，是人力资源管理其他领域，如招聘、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划、培训等有效实施的前提和基础。John M Ivancevich在其著作《Human Resource Management》中将工作分析定义为“收集与工作有关的各个方面重要信息的有针对性的、系统的过程。”可见，工作分析就是根据恰当的信息搜集的方法，如观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法等研究组织中的一个或一类工作所包含的内容及其需要的员工应该具备的条件，同时区分不同工作间的差别，最终形成工作描述和工作说明书，指导人力资源部门进行相关的工作活动。

工作分析包括三个方面的分析，工作人员分析、工作职务分析、工作环境分析。传统的工作分析重点在于确定每一项工作的6W1H，即谁来做(who)、做什么(what)、何时做(when)、在哪里做(where)、为谁做(whom)、为什么做(why)、如何做(how)，就是把职位中确定的、稳定的内容进行规范化和标准化，所以进行工作分析的前提是目标职位本身是确定的、可重复的。但是，随着市场经济的发展，企业对人才的要求不再一成不变，岗位要求的不确定性程度加深，岗位界限逐渐模糊，这就为传统的工作分析带来了挑战。因此，传统工作分析的分析结果具有滞后性，不能时刻做到与组织战略、组织目标相一致，在动态的环境变化中，不能与时俱进地满足组织的需求。鉴于传统工作分析的缺陷，Landis、Fogli和Goldberg提出了未来导向的工作分析，Schneider和Konz提出了战略性工作分析等，旨在使工作分析能够在适应动态环境的同时符合组织的战略和发展目标。

2.胜任力分析

胜任力(Competency)这个术语起源于哈佛大学心理学家Mc Clelland的《测量胜任力而不是智力》这篇文章，并被翻译为胜任力、胜任特征、胜任素质等，本文采用胜任力作为翻译。国内学者仲理峰在《胜任特征研究的新进展中》将胜任力定义为能把某职位中表现优异者和表现平平者区分开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。国外学者Dubois和Rothwell将胜任力定义为在工作中与有效的、先进的员工行为表现相联系的员工特征(这些特征如知识、技能、能力和其他)。综合来看，胜任力分析是通过行为事件访谈法等方法对组织中的优秀员工进行调查研究，分析总结出岗位的角色定义和行为指南。胜任力分析的主旨就是做到“人—岗位—组织”的协调统一，可以随着组织战略的变化而相应地调整岗位要求，进而对员工进行再培训。

胜任力分析成功实施的关键是对目标职位的胜任力模型的建立，模型建立的步骤为:定义绩效标准、确定样本、收集相关数据资料、分析数据、建立模型、验证模型。胜任力模型的构建可以让人力资源从事者了解优秀员工与一般员工绩效之间的差距，进而找到合适的方法弥补员工的差距。

3.招聘概要

招聘是企业吸收和获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。招聘过程分为招募和甄选两个部分。招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的目的。甄选则是使用各种测评和选拔的方法，筛选出合适员工的过程。

招聘的流程如图1所示:

图1 招聘的流程图

4.胜任力分析和工作分析的关系

胜任力分析和工作分析都可以作为人力资源管理部门进行其他领域活动的前提和基础。两者都是通过对目标职位上的员工绩效进行调查，总结出符合该职位要求的行为指南。胜任力的分析工具中一部分是从工作分析的分析工具中演化而来的，例如胜任力分析中的行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)就是从工作分析中的关键时间技术(Critical Incident Technique)中发展过来的。但是两种方法的侧重点不同，工作分析可以说是岗位导向型，而胜任力分析是人员导向型。

关于胜任力的研究针对的是组织中优秀员工，最终得到的是能够产生高效绩效的行为指南和角色描述。工作分析针对的就是处在该职位上的所有员工，重点研究的是岗位本身，最终得到的只是目标岗位的最低要求标准的工作说明书。胜任力实施过程与组织战略和组织目标相协调，而工作分析忽视了这一点。

表1 工作分析与胜任力分析的比较

通过工作分析和胜任力分析的比较(见表1)，我们可以看出工作分析和胜任力分析各有优劣势，所以将两者整合起来使用可以更好地满足企业发展的需要。

5.胜任力分析、工作分析和招聘之间的关系

招聘是人力资源管理中的一个环节，图1中我们可以看出招聘的第一步是制订人力资源计划书，即确定招聘什么样的人，为哪些岗位招人等问题。这些问题的解决依赖于胜任力和工作分析的结果——胜任力模型或工作说明书，这两者为招聘者在进行人员招聘时，提供了招聘标准、面试问题、笔试样卷等。

工作分析让企业着重了解招聘岗位，比如岗位的工作环境，岗位需要的职员要求。胜任力分析让企业熟知招聘人员的特性，比如什么样的人是最适合招聘岗位的，怎么在招聘过程中识别出被招聘者的关键特性。结合两者优势的基于胜任力的工作分析可以真正地实现“人—岗位—组织”的协调发展。

二、基于胜任力的工作分析研究

1.工作分析的流程

工作分析流程一般包括五个部分:计划、设计、分析、结果、应用指导，如图2所示:

图2 工作分析流程图

2.引入胜任力的工作分析流程图

胜任力分析中将员工的个体特征划分为五个层次，即知识、技能、自我概念、特质、动机和需要，冰山模型对此进行了形象的刻画。外显性的特征是对胜任者基础性能力的要求，不能区分出优秀员工与一般员工，而内隐性的特征是鉴定性特征，可以区分出优秀员工与一般员工，胜任力分析就是要挖掘出岗位员工的内隐性特征。

第一，根据自身情况，在征求学生意见的基础上，出台具体的高中学生社团管理条例，内容要涵盖从社团的成立条件、社团活动开展的注意事项、社团活动开展的实施办法和流程、奖励机制及社团队伍建设等重要内容。同时，学校也要监督各社团制定社团宗旨和社团章程等社团内部的管理制度，严格规范社团和社团成员的行为，确保高中学生社团健康有序的发展。

图3 胜任特征的冰山图

图3中我们可以看出胜任力分析之所以可以做到在动态环境中“人—岗位—组织”的协调一致，关键在于发现了符合目标职位需要的内隐特征。因此，将胜任力整合到工作分析中的重点是找出工作分析流程中的关键步骤，在这些关键步骤中引入胜任力分析，就可以将两者的优势发挥到最大。

在基于胜任力的工作分析流程图中，我们在原工作分析的关键流程上引入了胜任力分析，胜任力充当了工作分析中的五大阶段与其子阶段的中介，含义为:根据原工作分析的五大步骤依次进行分析，只是在进行子过程分析之前，融入胜任力分析的理念，即胜任力分析可以被比喻为“加工厂”。

基于胜任力的工作分析流程如图4所示，在图4中黑斜体就表示了工作分析中的关键步骤。在将胜任力融入工作分析中时，在关键的环节引入该理念，分析结果价值更高。

图4 基于胜任力的工作分析流程图

接下来就以工作分析中的设计阶段对此新流程进行详细说明，见表2。

表2 基于胜任力的工作分析——设计阶段

对设计阶段的一个简单的应用，我们可以看到基于胜任力的工作分析可以甄选出更为出色的员工，同时分析的内容比较全面，可以使最后的结果达到最优。

三、基于胜任力的工作分析对基层员工招聘过程的影响

1.人力资源规划过程

首先，人力资源规划的第一步就是根据组织过去和目前的情况，分析组织对人力资源的需求，如果需求大于供给，就进行招聘过程，否则是不需要招聘的。

其次，在确定要进行招聘后，接下来的两个阶段就是进行工作分析和形成工作说明书，所以其中的传统工作分析可以用本文第二章中基于胜任力的工作分析来代替，最终形成的工作说明书就是根据基于胜任力的工作分析得到的。

2.招募过程

招募旨在扩大公司的外部影响力，吸引需要的人才。在这个过程中，需要制订招募计划和确定招聘渠道。比如对基层人员的招聘，基层员工的获得一般通过人才招聘市场、校园招聘会、网络招聘等方式对外宣传招聘信息。在招聘信息的拟定中，对招聘人员的要求，如学历、性别、年龄、工作经验等，如果仅仅根据招聘者的主观想法或以往经验进行招聘，那么招聘到的员工可能不匹配组织的整体战略要求，不仅无法给组织创造价值，很有可能给组织造成巨大的损失，比如公司机密泄露等。

基于以上原因，结合前面提到的基于胜任力的工作分析方法，人力资源经理可以根据新的工作说明书，了解所要招聘的岗位是什么样的，最适合的人员需具备哪些硬件和软件条件，如何制定书面用人要求来最真实地反映工作说明书中对最恰当人选的特质描述，并最终公布到相关的媒介。这样就可以降低前面提到的问题出现的概率。

3.甄选过程

基于招募阶段对人员要求的细致化、标准化，此时可以自动地为公司筛选掉一部分人，使得应聘人员的素质得到提升。虽然招聘的可选择范围会缩小，但小范围的应征人员因为有了基本的质量保证，可以节省大量的时间和成本。

基于胜任力的工作分析为用人单位拟定了恰当、明确的用人条件，同时罗列出与招聘岗位有关的工作角色的特质、行为指南，比起传统工作分析中的模糊界定，能使招聘者更准确地抓住重点，询问问题更加明确，不仅提高了招聘效率，而且提高了招聘人员的质量，符合组织未来发展的需要，可以减少人员试用不合格概率。

4.录用过程

甄选阶段之后被选择的人员，一般会有试用期，在这个阶段组织会衡量员工是否能够真正匹配“人—岗位—组织”的要求。在新的工作说明书中，行为指南可以作为这一阶段的评估依据。新的工作分析说明书中更多的是对人的特性及对应的行为的具体描述，所以在观察候选人的过程中，组织可以比较工作岗位的描述与岗位员工的行为之间是否匹配，如果匹配，就可以说明这个员工自身具备的素质足以优质地完成岗位上的工作，并且符合岗位长期发展的需要。如果出现了偏差，组织可以按照岗位要求对这些员工进行再培训，之后观察结果，如果员工还是不能很好地满足岗位需要，组织可以寻找其他合适的人员。

5.评估过程

评估阶段就是对员工工作过程中的绩效进行评定。基于胜任力的工作分析是符合组织动态变化的，是满足组织未来发展的需要的。新的工作分析说明书中指明了岗位要求的条件以及判定员工是否符合岗位要求的基本说明。因为这些要求在长期是有效的，所以人力资源管理部门不会因为判定标准的滞后性做出错误的判断。

基于胜任力的工作分析就是将组织将来可能的人员需求提前进行假设，避免岗位需求变化时员工跟不上变化带来的损失，也就是人员招聘的事前预防。

四、结 论

通过对基于胜任力的工作分析方法在员工招聘过程中的说明，具体解释了基于胜任力的工作分析方法是能够更好地满足动态的环境需要的。基于胜任力的工作分析将岗位导向型的分析方法和人员导向型的分析方法整合起来，使整个实施过程更加全面，分析结果更加系统，给人力资源管理部门提供了用之可行的方法。

虽然有学者将这种方法视为工作分析未来研究的方向之一，但是它也有局限性，比如胜任力分析的过程需要大量的时间和金钱，而且需要相关方面的资深专家，对于小型组织而言，在实施之初决策者需要权衡该方法带来的效益和成本。在整个实施过程中，领导起到关键作用，领导的支持和认同，领导在各个部门间的协调都会对此方法的顺利运行带来影响。所以，企业在使用基于胜任力的工作分析之前，要综合考虑多种因素，然后再考虑什么样的方法最适合企业的发展。

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