史玉柱

我觉得重点在两个方面，一个是制度的建设，第二个是企业文化的建设。

调动员工积极性的制度建设

我刚下海时，公司还没有100人，其实没有什么管理，老板说了算。等公司一下子上千人之后，就出了问题，制度没有跟上，所以销售其他类产品，就开始出现呆坏账。吃了亏之后就去加强制度建设，组织一帮人制订了制度，表面上看很完善，厚达一尺，其实回过头看，那个制度形同虚设，并不可取。举一个例子，比如分公司经理今天晚上请工商局局长吃饭，他要发传真到总部，总部许可之后才能够请客。从极左到了极右，制度不切实际，当巨人倒下时，呆坏账最少有4至5个亿吧。

经过这个极左极右之后，做脑白金之前，我就开始思考这个问题。这个制度应该既不极左也不极右。

一个员工来你这里做事，他想追求什么？追求可能很多，但是最主要的还是两点——能不能得到满意的经济回报，改善生活；个人价值能否实现。

基于这两点，我重新设计制度，这套制度第一点是充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得，把这一点充分体现在制度里面去，如果这个设计得合理，这个威力还是相当大的。比如在邓小平在搞联产承包责任制之前，那个时候的中国多数的地区，其实温饱都是有问题的，后来搞了一个制度，也没有说买多少拖拉机，也没有开多少荒地，但是中国很快就解决了温饱问题，粮食有了节余。制度的力量其实就是把人的主观能动性发挥出来，企业也是这样。

我前面就搞了很多规章制度，其实是在压制人的主观能动性。后来我按照这种制度改造之后，明显的我觉得员工的主观能动性应该得到提高，不用自己操心了。

这个制度的第二个特点，体现出充分授权。其实权力是挺烫手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的权力、责任、利益能够充分配套，把它搭配在一起，撒下去，这样是最好的。这样呢，干部在公司觉得有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内做出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼本身也是有帮助的。

第三个特点就是充分体现出简单，最早的时候，在刚做脑白金的时候，制度是我写的，就是一页半纸，越简单越好，让员工看得懂，理解得透，那是最好的。对于最基层的一些操作上也是，也是越简单，越明了越好。比如我们的脑白金当初定的如何在终端摆放，当时就这个管理原则，这项就定了一个原则，脑白金在商店里摆放不得少于三盒，高度不得低于1.5米，不得高于1.8米。就这样越明了，越简单，往往是最有效的。如果搞一些太深奥的东西，太难理解的东西，其实这样它的效率不一定好。

企业文化弥补制度的天生缺陷

其实中国你再完善制度，如果没有企业文化去配套，去作为补充，是不行的，任何一个制度都可以钻空子，尤其是中国，中国人钻空子，能量还非常大，非常聪明，所以只有用文化的一些建设去作为补充，这样的话整个的管理才是健全的，整个公司才是健康的。

如何制订这个企业文化呢，我觉得就是针对企业可能存在哪些制度上无法解决的问题，然后专门去对他制定一些文化，一些口号。这个并不在乎要有多高调，适用就好。当时在启动脑白金期间我制订了几条，现在我们还在用，现在保健品业务我不管了，但是现在还在用，为什么还在用？说明它还是有效的，比如我们企业文化里面第一条就是只认功劳不认苦劳，苦劳对一个企业是没有任何贡献的，不会带来任何利润，但是中国的文化里面呢，这个传统的就经常说，我没有功劳还有苦劳呢，其实你要把这句话明确提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。我们企业文化还有一条就是，做不到不要说，说了一定要做到。这是我们中国的不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话，在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就是没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样的，一个公司下对上，下对上，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的，这个氛围的战斗力，跟制度一配合往往也很强。我们最后一条相对空虚一点，就是叫艰苦奋斗。我们的员工发财，有钱是你家里的事，但是进入到公司里面一定要艰苦，一定要奋斗。我过去带的两个团队，就是保健品业务和网络游戏业务的。这十几年来很多人赚钱了，有千万富翁，有百万富翁，有的人过不了这个卡，有钱人从没有钱到有钱的这个槛很难过的，有的人一下子有了钱之后就不能在公司艰苦奋斗，既然这种情况会有可能发生，我觉得就应该在文化方面就提前在这方面做一些工作。

我总结一下，如何去管理，我的观点就是，一定在制度上把它制定一个非常科学有效的一套管理制度，服务于企业文化，这两点做好，这个事就成了一大半了。

（责编：王黎）