白利糖度(Brix)——衡量水果含糖量的专业词汇，糖度12(Brix 12)代表恰到好处的甜，是对于糖分最健康的摄入值。如此专业、小众的术语被引入大众消费领域，企业怎么把这种专业概念普及？

Brix 12即“十二果芬”，为把十二果芬品牌的甜品做到“好吃，天然，想吃就吃”这个标准，熙可集团的CEO朱演铭摸索了4年多时间。

品牌不强

不能把水果卖给超市

熙可食品是中国最大的酸性水果加工出口商，一直跟DEL MONTE USA、亨氏、可口可乐等国外大公司做着B2B生意。“中国市场如此庞大，在加工水果领域却没有大品牌。”看到了空白市场，2000年，朱演铭便琢磨如何开发中国市场。

经营多年，朱演铭明白，“不能走把水果直接给家乐福、乐购等商超的路子，因为在品牌知名度不强的情况下，自己的利润率难以保证。”朱演铭想自己创业，走另一条路——以水果做原料的十二果芬甜品零售店，直接推到消费者面前，然后借机进一步扩张。

这种模式，不是朱演铭闭门造车，市场上早有成熟的先例。以满记、许留山等甜品市场迅速发展，另一种甜品店——冰激凌店，哈根达斯自1996年进入中国，52家店遍及全国，每年以40%的速度增长。成功的先行者获得的利润惊人，“中国的甜品市场潜力巨大且回报丰厚，却缺少一个一流的品牌。”

有成功的样板是好事，但同时也说明了自己所面临的竞争对手是如何的强大，十二果芬起步就面临这些有多年经验沉淀的劲敌。靠价格冲击市场，那相当于起步阶段就跌了身价。“不能用低价方式卖甜品，首先得做好店面硬环境，消费者买的不是产品，而是产品体验。我们选择了具有世界一流水准的美国IA室内设计公司和Propp Guerin图文公司做设计、色调搭配等。”朱演铭光在店面设计上就花了500万元。

跟很多甜品店相比，十二果芬产品质量和稳定性上做到精细和标注化。“保证每个水果的稳定性其实非常不容易。产品质量的稳定并非从厨房中做出来的，而是从田地里抓起。要求水果的糖酸比全年稳定又非常困难，后面必须有很强的供应链控制。小的甜品店根本就难以实现。”

十二果芬的产品都是自主研发，而为其做支撑的是全产业链的熙可集团。“在不加热、加工的情况下，削出的水果货架期能保证6个月，这项技术全球领先。”这为十二果芬产品的稳定性提供了保障。研发出来的产品配方不仅要创新，还必须能稳定下来。“做一个甜品保证味道好吃很容易，但是若保证一万个甜品品质的恒定，必须有很强的产品研发和供应链做支持。”例如，酸奶水果捞分四种口味，围绕在酸奶边上的水果“裙边”色泽鲜活跃动，近十款水果，组合品尝。蓝莓、芒果、抹茶，原味各有精彩。冰冻酸奶貌似冰激凌，但无论是口感还是滋味都与之大相径庭。它要先通过酸奶在空气中膨化，尔后再冰冻而成。

为了支持十二果芬开连锁店，朱演铭特意买下东南亚第一水果品牌Sunmoon，有着这个品牌团队做支撑，十二果芬的热带水果供应和质量便有了保障。此外，“熙可SGS认证作为世界级检测实验室又能为十二果芬甜品原材料的制造、采购环节提供严格的食品安全把控，保证十二果芬的真材实料。”

跟消费者磨合

尝试中建立品牌口碑

十二果芬的第一家店开在上海市淮海路上的香港广场。在这个繁华的商圈，几乎是干啥啥赚钱，可朱演铭却用了两年时间跟消费者不断磨合，研究消费者到底需要什么。尽管对终端消费者比较理解，但面对甜品这个陌生行业时，朱演铭不得不承认：起步阶段相当困难。“我们觉得产品好，没有去宣传，没有跟消费者沟通。消费者不接受，他们觉得贵，尝试着跟他们沟通，但消费者又不理解。我们的产品比哈根达斯要便宜，但是他有品牌，而我没有。”销量不足，还要承担租金，那就要亏钱，十二果芬连续亏损了一两年。

不为人知的十二果芬需要先得到消费者认可，开发出消费者更易接受的新产品，并不断调整价格。“做生意不能光为赚钱，得保证消费者吃下去的东西是安全、健康的”。

十二果芬在对消费者做调查中发现很多人喜欢酸奶，于是朱演铭指导十二果芬开动脑筋调制出了冰冻酸奶，深受消费者欢迎。主打产品是“咬得动的果冰”，是在水果之外加些许原料为基础，不断试验调制出各种口味。在调整蛋糕时，他们又一直钻研如何做成低热量的食品，探索怎么让蛋糕口味做到甜而不腻，价格比之前便宜30%左右。让消费者不断尝试，让产品本身跟消费者沟通。比如在地铁站可以打十二果芬的试吃券，人们可以带着朋友晚上去免费试吃，如果参与十二果芬做的调查，还能得到手机挂件。“到今天为止十二果芬还不是什么强势品牌，但是品质已经得到了消费者认可。”

朱演铭的心得是：品牌起步阶段，尤其是食品品牌起步时还是得要求“好吃、天然、想吃就吃”。这个理念是朱演铭出差到日本时，花了一个星期的时间悟出的。而所谓的“好吃就吃”一方面就是指调配出让消费者买得起的产品。还有一个很重要的经验是：创业者不能够自己想当然地说消费者需要什么，这个需要通过尝试和时间去摸索，然后再根据市场不断地调整，这个很关键。

先标准化后扩张

“先把企业做盈利，再放大规模”。这是朱演铭多年做生意一贯秉承的理念，因为这样是对合作者的负责，也是十二果芬一直未急于大规模扩张的原因之一。“现在每个单店赚钱还不算成功，十二果芬连锁得考虑做特许经营时怎样给合作伙伴带来价值。”朱演铭眼光很长远。“怎样把成功经验积累起来，形成标准非常重要。出菜时间、食品质量的稳定性、跟产品有关的服务都要做到标准化，这个不容易。打好这些基础才能大规模复制。”

朱演铭准备年底前在上海开出7家连锁店，短期内在整个华东地区开出50家店。“甜品店做不到像麦当劳和肯德基这种规模，因为做的是早餐、晚餐、正餐。而十二果芬能做到肯德基、麦当劳的20%就已经是很了不起了。”

十二果芬中央厨房统一采购水果，70%左右的产品均在中央厨房做好，到了店中简单调配即可。原料每天一早配送到各个门店，然后再转入冰箱。两三年下来，朱演铭发现现有的中央厨房只能支撑三四家店面，所以他们正在嘉定营造更大规模的中央厨房配合十二果芬的拓展，支撑上海25家店面的产品供应。

“肯德基是用10年的时间才搞清楚怎么做，最初的十年只有为数不多的几家店，所以说最初的10年非常关键。”在朱演铭看来，竞争对手可以模仿十二果芬的产品，却难以模仿熙可集团在农、工、商、贸、研发和设计及营销等环环相扣的全产业链，而且必须要求每个环节都要盈利，这个非常不容易，是朱演铭花了18年时间打造出来的。