杨阿妮　宋　超

摘要：物流作为“第三利润源”其潜力巨大，这一点以被工商企业广泛认可。然而，降低物流成本的潜力究竟何在，则是许多物流专家长期研究的课题。文章针对此课题，提出企业能有多大幅度降低物流成本，很大程度上取决于所掌控的物流系统的界定范围，即资源整合的程度，进而提出整合的步伐仍在继续，而现阶段正处于供应链时代。并以戴尔公司为例，对我国企业的供应链发展提出了几点建议。

关键词：整合；供应链；戴尔；库存

中图分类号：F273.7文献标识码：A

Abstract：As the third-party profit sources, logistics has large potential, which has been recognized by most of enterprises. However, how to reduce the cost of logistics continuously, it is still a problem need to solve. In this paper, it was discussed that the reduction of logistics cost related to the size of the logistics system, which meant the level of the resource integration. Integration never stops, and now it is in supply chain era. At last, some suggestions from Dell's experience were given to the local enterprises.

Key words：integration; supply chain; Dell; inventory

1供应链时代是整合的结果

物流本来就是一个系统工程，涉及到的领域非常广泛，研究物流的任务就是要开发“第三利润源”，降低物流成本。而能有多大幅度降低物流成本，很大程度上取决于所掌控的物流系统的界定范围。物流系统越大，所涉及到的企业越多，领域越广，其管理也就越复杂，但同时，可降低物流成本的空间也就越大。这正是为什么物流的发展总是围绕资源整合这一核心内容。

从最初的企业自营物流，到利用外部专业物流公司做传统的运输、仓储业务，从第三方物流公司整合社会资源提供全方位的综合物流服务，到纵向企业间合作形成跨领域的供应链，可以看出，物流的发展就是一个不断扩展整合资源范围的过程。可以预见，未来这个范围还会继续扩大，供应链与供应链的整合形成的供应网，以及第四方物流的出现，都说明整合不会停止，其潜力巨大。

资源的整合可以使相关各方都有利可图，但是它作为一种利润源泉，不同于科技进步、物质资料的充分利用和人力资源的开发，它是通过对原有资源的重组，使资源之间合作更加协调顺畅，达到整体最优。对原有资源的组织过程就是对资源的排列组合，而组合不同所产生的效果也不同。因此，重组就是要打破原有非最优的组合，并从众多的组合中选出使系统整体达到最优的一个。资源整合的范围越广，产生的排列组合方案越多，那么，可以选择最优解的范围也就越大，也就可以寻找到更好的结果。可以说在物流领域里面“没有最好，只有更好”，“最好”只是在一定的物流系统范围之内的，随着所研究的物流系统的扩大，整体最优的结果也会越来越好，原来的“最好”在更大物流系统内被“更好”的所取代。

资源整合不仅是利润源泉，更是企业的竞争力。企业能够长期发展的关键还在于能否创新地去整合社会资源。之所以说创新的整合资源，就是要利用创新，区别于对手，优于对手，在行业中保持领先地位，产生超额利润，这也是“创新”的意义所在。然而，创新的结果易于被同行业所效仿，特别是物流领域，资源整合方案并不难复制。因此，能够持续不断创新，才是企业的真正竞争力，它可以使企业始终保持领先地位，始终获得超额利润。

当市场普遍转为买方市场，企业面对更为激烈的市场竞争，特别是全球经济一体化，使这种竞争可能来自于世界最强企业，因此企业必须增强自身的竞争力，去不断挖掘利润源泉，而“第一、第二利润源”相对发展较缓，潜力有限的情况下，“第三利润源”——降低物流成本，显然成为企业较量的关键。而这一关键的核心在于整合社会资源，其生命力则在于不断创新地整合社会资源。供应链正是不断整合的产物。

2供应链资源整合的基础

当今，市场竞争已经由企业与企业之间的竞争发展为供应链与供应链之间的竞争。企业单纯利用自身资源和实力，很难与强强联合的供应链联盟相较量，因此，越来越多的企业希望通过整合社会优势资源建立供应链以增强自身竞争力。然而，很多企业只关注本身有没有从供应链合作中得到好处，如物流成本、供货及时性等是否得到改善，而忽略了合作伙伴的利益，忽略了供应链的直接目标是使整体最优，进而使各方合作者都获益。这种情况下形成的供应链联盟，实际上是不稳定的，其优势也很难发挥，可以说这不算是真正的供应链，或者说这样链条上的所有成员的利益都是没有保障的，合作也不会长久。那么怎样才能形成一个有效的供应链，怎样才能让分散社会资源形成合力？

笔者认为两个基本条件必须具备：

2.1整合后，供应链上各成员的利益都有所增加

在形成供应链之前，各方是相互独立的企业，每个企业都是一个以盈利为目标的组织，其出发点和归宿都是盈利，同时上下游企业之间又是买卖关系，作为理性的经济人，每个企业都有使自身利益最大化的趋势，因此，如果以传统的观念来看待这种关系，很容易形成上下游企业之间此消彼长的零和博弈。这样使得相互关联的各方成为了博弈对手，在激烈争夺蛋糕的同时，也使蛋糕变小了。

如果通过合作，再更大范围内优化物流系统，将蛋糕做大，使合作后每个成员的利益都比合作之前有所增加，作为理性经济人，各成员必然选择利益较大的方案，即合作。稳定的供应链联盟形成的不仅要各方共担风险，共同面对挑战，更重要的是要共同分享利益。只有“多赢”的局面才会使所有成员都没有改变现状的冲动，即形成稳定的供应链。所以，在资源整合过程中，讲求的是外部优势资源的内部化，即所有内外部资源融合在一起，如同是企业内部的资源，从而形成一个“虚拟企业”。作为同一个“企业”的组成成员，必须共担责任，共享利益，为了整体的最优而奋斗。

2.2收益分配方案必须被所有成员都接受

供应链的有效合作可实现整体收益的增加，但是整体的最优可能是以牺牲局部利益为代价的，因此，直接受益的成员，要将收益以价格或其他优惠形式在上下游企业之间分配，以使各方收益都有所增加。显然分配方案有很多种，而每个企业都是理性的个体，即各自的行为始终都是以实现自身的最大利益为唯一目标，除非为了实现自身最大利益的需要，否则不会考虑其他个体或社会的利益。

最终如何分配收益，才使各方都能接受，要取决于供应链上各方的实力所决定的议价能力。这种实力又来源于企业所掌握的资源，如技术、资金、品牌、信息等。能够吸引其他企业与之合作的实力较强的企业，往往成为供应链的主导者，即链主。链主组织供应链，使整体利益最大化，同时在收益分配上，通过较强的议价能力，使自身分得更多整体收益，如通过寻找低价格供应商、转嫁库存、提高上游企业的配送要求等来降低本企业成本。但不管做出怎样的分配选择，最终都要遵循一个原则，即不能只顾自己的收益，还必须充分顾及链上各成员的收益以及整个供应链的总收益。因为其他成员也会根据自己和对方所掌握的资源情况来预期自身可分配到的收益，当其收益低于预期时，是不会选择合作的，即使弱势成员勉强合作了，也会通过降低产品质量等方式来设法降低自身成本，这样做的结果是削弱整个联盟的市场竞争力，更谈不上长期稳定合作。所以，形成合理和良性的利益分配机制是供应链各企业合作的基础。

3戴尔在供应链中分散库存

戴尔计算机公司 “零库存”的实现，正是其在供应链范围内降低物流成本的结果。戴尔的“零库存”并不是说戴尔完全没有库存，没有库存则意味着要冒生产中断的危险。只不过是戴尔自身的库存水平很低，只保留生产必要的数量，并且周转很快。另外，戴尔也善于利用供应商或第三方物流企业的库存为自己分散库存量。大量的库存既增加了保管成本，占压了资金，又淡化了问题，掩盖了很多管理过程中的问题，因此，最大限度地降低库存是每个企业追求的目标，真正的零库存更成为一种理想状态，实际操作中很难实现。戴尔的成功在于它有效地利用供应链，把库存降低到了一个合理的最低水平。

在零配件供应商—制造商（戴尔）—客户构成的戴尔少而精的供应链中，显然戴尔处于链主地位。这样使得戴尔在组织供应链过程中能够采用各种途径使自己分得更多收益。以库存管理为例，戴尔将库存转嫁，以实现自身的“零库存”。

一方面，戴尔采用按订单生产，只生产客户需要的，不提前生产出产品，减少因而带来库存风险。生产出来的成品，直接运送给相应的客户，则完全省去了成品库存。客户从发出订货到接受到产品一般要5～7天时间，这段时间正是戴尔生产备货的时间，也正是这段时间代替了戴尔的成品库。但是这也损害了客户付钱后即可享受到商品的便利，是对下游客户利益的侵害。其成功的前提是戴尔有足够的实力留住客户，使客户保持对戴尔的忠诚。作为回报戴尔必须保证其产品的质量，并尽量缩短客户的等待时间。

另一方面，戴尔的自身零配件库存很低，只有4个小时，为了不出现停产，戴尔要求其上游供应商必须能做出快速供货反应。为了满足客户的需求，供应商就必须自己建立库存，并选择戴尔附近建厂或建配送中心。这正是戴尔凭借自身的议价能力，将库存转嫁给了上游供应商。作为回报，戴尔也给与了供应商一定的支持。首先在利润上，戴尔让其供应商享受供货总额3％～5％的利润，使供应商也有发展机会。其次，在业务运作上，为避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。一旦采购额测算失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。另外，通过信息共享，帮助供应商把握需求变化，制定生产计划，从而降低库存。

可见，戴尔通过整合供应链资源，在更大的范围上解决了库存问题，降低了物流成本。

4对我国企业的启示

显然，戴尔零库存管理模式的实施需要客户支持、系统整合、供应商协作、信息快速传递等许多环节的参与配套，离开任何一个方面，零库存的优势都是不存在的。戴尔“零库存”成功经验值得我国企业借鉴。

4.1建立供应链体系

近年来，市场竞争态势已经发生了根本变化，企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开，企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。从整条供应链着眼，可降低库存、分散风险的空间更大。先进合理的供应链模式可以有效地降低成本、提高效率及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。我国企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。同时，也要注意不断创新地利用社会资源，不断扩展整合范围，以期在更大空间内降低成本。

4.2建立强势品牌

供应链的有效管理的确可以大幅度降低整条供应链的库存水平，但是戴尔不仅减少了整体的库存，同时也利用转嫁库存，使自身实现“零库存”。显然，并不是任何企业都可以做到这一点，只有处于供应链链主地位的实力较强的企业才能够通过组织供应链来实现这一对自身有利的目标。戴尔的品牌保证了其客户的忠诚度，使他可以先接订单，后生产；戴尔的大销量保证了其供应商不得不接受及时的供应方式，不得不接受戴尔转嫁过来的库存。而在中国，并不是每一家企业都像戴尔公司一样有实力、有影响力。这正是我国企业要长期努力的一个目标——建立强势品牌，成为供应链的主导者。

4.3建立“双赢”的合作伙伴关系

虽然，戴尔转嫁库存给供应商，但同时，戴尔注意与供应商的沟通、培训，帮助供应商尽量降低库存，并与供应商分享信息和利润，这使得戴尔的供应链更加稳定，使其“零库存”战略可以长期稳定实施下去。而我国的很多企业单纯的追求自身利益最大化，而忽略合作者的利益和薄弱环节。这正是我国企业要反省的问题，是供应链上最弱的一个环节。要建立具有竞争力的供应链必须首先满足各合作者的需求，企业在实施供应链管理的过程中，一定要考虑到供应链上合作伙伴的业务承受能力和管理承受能力，只有共享信息、共享利润，才能共担风险，必须实现“双赢”，再追求适度的自身优化。

4.4充分重视和运用第三方物流

利用社会优势资源，将非核心业务外包给第三方物流是目前企业物流运作的重要方式。它不仅可以保证戴尔全力专注于自己的核心业务，而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广泛的第三方物流服务提供商，极大降低库存成本，缩短了响应客户需求的总时间，实现了低成本快速满足客户独特需求的目标。目前，国内企业对依靠外部资源仍存有很多疑虑，原因是多方面的。要充分发挥出资源整合的优势，还要各方面的共同努力。

参考文献：

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