王子平

摘要： 采购是企业生产运营的重要环节，也是企业成本支出的主要部分，因此采购管理一直在企业管理中占据重要位置。随着企业不断发展壮大，企业需要采购的各类资产日益增加，金额过亿，为有效控制采购成本，本文主要对企业采购管理的现状进行探究，发现其中存在的问题，分析问题产生的原因，为企业降低采购成本、提高经济效益提供科学、可落地的合理化措施及建议，进而提升集团整体收益，更好地实现集团战略目标。

关键词： 采购管理作用；问题分析；解决措施

一、采购管理在企业管理中的作用

（一）企业采购管理理论概述

企业采购管理是指企业为了获取所需产品或服务，对供应商进行筛选、谈判、采购和管理的全过程。企业采购管理的目标是以最佳的方式获取所需的产品或服务，同时尽可能地降低采购成本、提高采购效率和质量，实现企业的战略目标。

依据本企业采购管理制度中相关规定，必须招标的范围及规模标准为：（1）工程项目：单项合同估算价在100万元人民币以上的。（2）货物项目：单项合同估算价在50万元人民币以上的。（3）服务项目：单项合同估算价在30万元人民币以上的。采购需提交申请，审批后选择合规的采购方式，签订合同、验收入库、付款等。

（二）做好采购管理对企业管理的意义

做好企业采购管理，一是能够提升企业全员规范采购意识、减少舞弊发生；二是能够控制企业采购成本，提升采购管理效益，三是对产品质量提出要求，有效防控运营风险，质量管理是企业的生命，采购质量对企业生产经营、生产安全尤为重要，如码头机械使用的钢丝绳质量是企业安全风险管理的重要环节；四是能够促进企业管理创新，提升采购管理水平，采购管理部门根据生产经营需要协助企业进行新产品创新开发，提升采购整体管理水平。

二、企业采购管理的现状

本企业属于交通运输类国有企业，下属单位有百余家，支柱企业类型主要是码头装卸、工程建筑、物流贸易等。

（一）采购管理存在的问题

1.未制定采购管理制度

部分公司现行的采购管理办法是2020年制定的，集团2021年下发了新的采购管理办法，但各权属公司未及时制定并发文、传阅学习。

2.制定的采购管理制度与集团制度有冲突

下属公司采购制度显示单一来源采购的情形包括：“（1）单项合同估算价在50万元以下的工程分包；（2）同一区域、时间相近、施工内容相同的分项工程近期已邀请招标，可以参加前期中标价进行谈判签订合同；（3）原分包方因进度达不到现场生产进度要求，可以不高于原价格增加分包队伍。集团采购制度中规定可用单一来源方式采购情形为：（1）只能从唯一供应商处采购的；（2）发生了不可颈见的紧急情况而不能从其他供应商处采购的；（3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。可见下属公司与集团要求的单一来源采购适用情形不一致。

3.未制定供应商管理制度

大多数公司未建立供应商管理制度，未对供应商履约情况进行评价、考核。

4.采购申请缺失、需求描述不准确导致误买，申请环节未优先利用库存物资

部分采购无申请，审批便直接进行采购。例如，购买电缆时因未說明电缆是全长不分段1000米还是分段共计1000米，导致中标供应商送货时是分段共1000米的电缆，验收时使用单位才表明是全长不分段，因此要求供应商重新发货，存在采 购需求描述不准确的情况。

申请采购物资时，因未定期对公司物资仓库实物进行盘点，对物资库存结构不清楚，采购员根据工程合同列明的物资清单发起采购流程，未做到利用库存物资缩减采购过程、节约成本和资金。

5.招投标方面

（1）招标文件未根据招标说明列示项目最高限价。例如，公司承接的水泥稳定碎石采购项目，招标书中列明“……本次招投标招标方设最高报价……”，而实际上招标书未列明水泥稳定碎石40cm最高限价。

（2）未明确评标办法。例如，公司危险品堆场扩建场地项目招标文件未明确危险品堆场扩建场地项目评标标准方法。

（3）未见法定代表人授权书和授权代表身份证复印件。例如，公司承接的碎石采购项目招标书要求提供法定代表人授权书和授权代表身份证复印件，投标书中未提供。

（4）应招标未招标。例如，公司采购工程机械金额86.65万元、劳务服务类合同金额60万元，均未进行招标。

（5）评标不严谨，投标价格超过最高限价未做废标处理。例如，供应商投标价格均超过最高限价152元/吨，未做废标处理。

（6）招标形式大于实质。例如，无论是邀请招标还是询价，最终供应商较为固定，投标人集中、固定，中标人长期不变，招标形式大于实质。

（7）[JP3]单一来源运用不符合要求。例如，公司租赁大型机械，不符合单一来源的情形，仍采用单一来源方式选择供应商。

6.集采平台采购定向询价比例偏高，多次询价未果

例如，本企业下属一分公司2021年度物资采购金额25.67万元，基本为定向询价，采购的物资不符合定向询价情形，公司未能提供前期询价记录。有的业务在平台上询价经常不满足三家报价，存在多次询价未果的现象。

7.合同控制方面

未按合同约定收取履约保证金。例如，工程疏浚合同，金额4050.53万元。合同第十四条附则“……合同签订前乙方须缴纳121.52万元（履约保证金按合同价的3%计取）……”。劳务工程合同，金额260.53万元。合同第十四条附则“……合同签订前乙方须缴纳5%签约合同价的履约保证金或履约保函（金额13.02万元）……”。以上履约保证金均未缴纳。

（二）企业采购管理问题产生原因

1.制度完善存在滞后性。反映出公司对完善制度不够重视，对存在制度修订滞后性问题追究不严，缺乏奖惩机制，未形成制度完善闭环管理。

2.制度解读不准确。采购管理及招投标工作是一项专业性、法规性、纪律性较强的工作，采购管理人员的专业水平起着关键性作用。目前，权属企业采购管理人员多为兼职人员，经办人员学习意识不强，偏向于经验主义，对制度理解存在偏差，缺乏系统性培训。

3.制度落实不到位。采购重点环节把关不严，缺少具体的监督保障，更多地依赖于采购相关人员的自觉性。实际工作中更多地重视中间的购买环节而忽略了其他流程，专业技能水平偏低，采购流程执行不到位。

4.集中采购平台有待提升。自采项目各公司在平台发布询价时，常会出现需二次询价、询价业务模块暂不支持手机端推送询价公告功能、低价优先模式下导致部分采购产品质量参差不齐等，未能充分调研市场，不能完全匹配采购项目的需求，不能充分吸引潜在供应商，导致招标不成功或多次流标的情况，对于部分钢材、电缆等项目采购流标情况较多，影响项目推进。集采内项目年初根据计划已经确定好供应商，保证供货及时，各单位自采项目，购买周期是按月，询价后确定供应商才能送货，与之前一个电话给供应商就能将货送到现场相比，送货周期较长；加之各公司实际操作中往往弱化对采购业务的细化分析，使供应商的评价流于形式，在培养供应商方面重视不足。集团作为一个重资产的实体国企，业务中对大型机器设备、港机配件、环保设备等物资需求量巨大，采购成本几乎占到总成本的50%左右，需要针对性地培养一批优质供应商。

三、完善企业采购管理的措施

（一）树立规范的采购意识需加强。对采购相关人员的培训，全面提升集团采购从业人员专业水平。一是建立采购从业人员交流平台，定期开展典型问题学习研讨，针对工作实际问题深入探讨，并及时通过实践验证确保效果；二是建立员工自学、企业培训和专项培训三级培训常态化工作机制，加快提升从业人员在思想认识、理论知识、实务操作以及职业素质等各方面的整体水平；三是重点强化对采购法律法规、行业标杆、同行业先进经验等方面知识的培训，强化采购从业人员专业知识，开拓其视野，启发其创新思维，持续提升采购从业人员综合素质和能力；四是强化公司一把手责任意识，督促部门履职到位，制定相应的奖惩或考核制度，提升管理人员、采购人员制度执行力、执行效果，推进制 度执行与员工绩效挂钩。

（二）及时完善管理制度，形成有效闭环管理。公司各职能部门自收到上级印发的规章制度之日起，应及时安排职能部门进行对照检查，明确制度完善期限，结合公司实际制定符合生产经营的管理制度，并建立反馈制度，集团职能部门、公司办公室对制度完善、执行情况进行督促，形成有效闭环管理。

（三）加强规章制度宣传贯彻、精准落实管理制度。建议集团职能部门将制度制定的背景、目标以及應用宣传贯彻到位，并提供咨询服务来减少理解偏差，提升公司对制度的解读能力；各公司根据工作需要对员工进行岗前培训、岗位培训，进一步增强员工制度意识，使其熟练掌握管理制度中列明的各项业务标准和适用情形，进而提高制度执行能力、运用能力、执行效果，同时应推进制度执行与员工绩效挂钩。建议集团职能部门加强条线管理，定期对各公司制度的制定和执行情况进行监督检查，对不符合规范的业务行为进行考核处罚，形成报告备查；针对审计发现违反规定的行为，应进行考核，予以处罚，努力实现为各公司“除小病”“防大病”“治未病”的目标。

（四）搭建高效集中采购信息化平台。结合集团当前采购实际工作需要，适度加大信息化投入。（1）平台结合采购业务需求，针对招投标存在的问题，持续完善招投标、供应商评价等模块，实现全流程电子化开评标、全流程留痕和闭合，实现业务的线上运行和全要素的信息化存档可追溯、可查询，为绩效考核提供依据。（2）完善集中采购平台采购信息推送功能，通过网页端及手机端同步推送，根据供应商主营业务匹配询价内容，将询价公告通过手机端推送到对应卖家，实现询价公告高效精准推送，便于供应商及时获取需求信息，进行报价，实现询价一次成功，提高采购效率。（3）建立科学合理的数据分析模型，实现数据有效利用。如，将同品牌、同类型、同型号的钢丝绳价格、质量（利用率、维修率、更换频次等）、供应商评价情况等数据抓取和分析形成数据库，作为评价、选择优质供应商依据。（4）持续扩大集中采购规模，释放更大规模效益，在保证产品质量可靠、企业安全生产的前提下，着力降低采购成本。

（五）供应商管理方面。首先做到向外引进竞争力强的供应商。持续提升集中采购形成的规模和数量优势，进而引入有竞争力的供应商，不断扩大优质供应商群体，减少中间商环节，实现降低采购成本的目标。其次是对内筛选优质供应商。依据平台数据库，加强对供应商的评价管理，通过考评管理，为集团筛选一批实力强、信誉优的供货商。如，将维修率低、使用寿命长、价格公允、后期服务好等产品供应商筛选出来，反之淘汰。再次是重视供应商评价。规范地组织管理评审，筛选出优质供应商，避免出现流标现象，导致增加采购成本。最后是打破常规，充分引入市场竞争，降低采购成本。对于供应商的选择较为固定，建议各公司对供应商少的采购业务，加大市场调研，制定招商文案发布到网站，线下举办供应商招募会，符合报名条件的供应商由相关部门审核材料，调研供应商的经营状况、产品质量、品牌业绩等，核准通过的供应商加入集采平台，保障竞争公平，实现降本增效，后期集采中心对其履约情况进行评价，将不合格供应商加入黑名单。

（六）建立严格的产品验收制度。采购部门应建立严格的质量管理制度，通过贯彻全员质量管理和风险管控的理念，确保质量管理制度的落实和执行。将质量管理和风险管控的经营理念延伸至供应商，使供应商形成系统的质量计划、质量控制和质量改进等多方面的全面质量管理体系。

四、结束语

推进国有企业采购管理模式的发展和创新，是提升国有企业核心竞争力的重要抓手，企业的发展战略是一切生产经营活动的向导，更是一系列采购管理工作的开展基础，对采购管理模式进行改革创新是必然的趋势。加强企业内部采购管理，提高企业采购效率，降低企业采购成本，控制企业采购风险，从而使企业的采购管理水平再上新台阶，不断将创新的采购管理模式应用到经营过程当中。同时要注重采购负责人和采购人员的综合素养、道德品质的培养，强化采购过程的风险管控，让采购在阳光下运行。规范全员采购行为，提升采购管理效益，提高产品质量，有效防控各项风险，保证及时供应对供应商进行管理和规范采购流程，这些都是对企业采购管理需要有的最基础目标，只有树立正确的目标，采购管理才能深层次地促进企业提高采购效率和质量，进而提升企业整体收益，更好地实现实现企业的战略目标。

参考文献：

［1］丁心海.招投标廉洁风险防控机制研究［D］.武汉大学.2013.

［2］朱建元.中国电子化招标投标制度建设［J］.建筑市场与招标投标.2012（2）.

［3］汪才华.招标投标制度中存在的深层次问题法律思考之一［J］.招标与投标.2013（3）.