施露

近年来，为深入推进国有企业改革，促进高质量发展，国企在人力资源管理和技术手段上不断精进、提升。作为人力资源管理的重要组成部分，传统的薪酬管理模式已无法满足国企的发展需求。为确保国有企业更好地发挥市场竞争优势，需要以价值、战略、业绩及市场四个维度为导向，持续优化薪酬激励体系及模式，增强激励的系统性和整体协同性，激发组织活力，建立事业共创、风险共担、收益共享的多元激励机制，确保薪酬分配机制合理，充分调动国企员工的积极性和主动性，使国有企业走在高质量发展的赛道上。

一、薪酬体系优化的目的和意义

为深化国有企业改革，增强国有企业活力和市场竞争力，在《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发[2018]16号）中提出了国有企业要推动形成以业绩考核为核心的市场化薪酬分配机制，建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制。A公司作为地方区县级综合型国有企业，积极贯彻落实国务院要求，结合公司“十四五”战略规划发展目标，开展三项制度改革工作，以形成“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”的管理机制为目标，激发内生活力，支撑公司“十四五”战略规划的落地实施。

二、现行薪酬激励体系诊断

A公司是一家区县级大型国有综合型企业，下设城市建设、城市运营、房地产开发、产业投资、金融服务、人才服务等专业化子公司。近两年，集团公司积极开展对外投资与并购，拓展业务领域。为深入了解A公司当前薪酬体系运行情况，通过问卷调研及关键骨干员工访谈，结合对现行薪酬激励体系的分析，诊断出以下问题：

（一）薪酬水平缺乏市场竞争力

A公司现行薪酬体系是“十三五”初制定的，一直沿用至今。其时效性已无法满足当下市场化竞争的需求，难以有效支撑A公司“十四五”期间发展目标的实现。激励手段不足，导致员工积极性普遍不高，薪酬体系中的激励机制亟待提升。经市场调研对标，关键骨干员工薪酬水平低于市场50分位，若无法提供具有外部竞争性的薪酬，容易造成骨干人才流失，面临关键岗位人才梯队失衡、断层的风险。

（二）员工定薪与职务和资历挂钩

员工薪酬的确定基于管理职务和工作年限，没有开展岗位价值评估，定薪时没有以员工的知识、技能和经验等维度综合衡量，过于关注资历。岗位的内在价值、个人知识技能没有体现，存在一定的“官本位”思想。将资历作为确定薪酬的关键因素，偏离了以职位价值、个人能力、绩效以及市场结合的“3P+M”的定薪理念。

（三）未按照企业功能定位设计薪酬体系

A公司定位为城市综合运营商，但是目前集团总部及下属子公司实行同一套薪酬体系，没有根据企业的功能定位、资产规模及经营效益设计分层分类的薪酬体系，按照一个模子、一套方案制定母子公司薪酬管理体系，没有结合子公司的功能定位，设计差异化的薪酬体系。

（四）窄带薪酬导致员工薪酬上升有限

现行薪酬体系为窄带薪酬，薪酬带宽不足。薪档未重叠交叉，薪酬灵活性和适应性不足，员工的薪酬增长只能依靠职位晋升。可是管理职位的晋升毕竟是有限的，且并非所有的员工都适合走管理路线，有些员工更适合走专业技术路线。根据A公司薪酬体系的现状，大多数员工在本职级的薪酬上升空间有限，存在“天花板”现象。

三、薪酬激励体系优化设计方案

（一）基本原则

建立良好的现代企业薪酬制度，实现科学合理的薪酬分配机制，充分调动A公司全体员工的工作积极性与创造性。坚持激励与约束相结合、坚持经济有效和精干高效，坚定推进“以市场标准定薪酬、以业绩考核定收入”为重点的制度改革，充分调动全体员工干事创业的积极性和主动性，实现以业绩为导向的能增能减的薪酬管理机制。

（二）具体优化举措

1.开展岗位分析评价与胜任素质模型分类分层分级构建

要提高薪酬激励体系的竞争力与合理性，离不开岗位分析、评价及胜任素质模型分类分级构建。一是要开展岗位设置分析，通过访谈法、问卷调研法、观察法等多种方式相结合的模式，明确企业各岗位的职责内容及任职要求，形成岗位说明书；二是开展岗位评价，岗位评价的主要步骤包括明确岗位评价的目的，取得集团高层支持，根据公司组织架构以各部门、子公司的主要负责人、人力资源专业人员以及员工代表为主要对象，形成岗位评价小组，由岗位评价小组选举产生岗位评价委员会，委员会一般由5人组成。岗位评价委员会经过专业培训后，对集团总部及子公司各岗位开展综合评价。一般采取排序法、分类法、要素比较法和评分法中适合的方式对岗位开展评价；三是要开展胜任素质模型分类分层分级构建，可通过外部专家和内部团队结合的方式，组建胜任素质模型开发小组。小组成员要统一思想，一要对胜任素质模型的内涵及意义达成共识；二要对企业战略、文化开展分析研究。通过高层访谈、组织文化诊断及战略分析的方式开展。通过建立分类分层分级的胜任素质模型，能有效区分集团总部、子公司各层级各类别员工的绩效优秀者和一般者的差异，有利于合理定薪，有利于保留人才。综上，岗位分析、岗位评价以及分类分层分级胜任素质模型建立后，以上方式需要结合使用，经过实践检验其定薪的有效性。

2.建立“有统有分”的集团化企业薪酬激励体系

薪酬激励体系设计要考虑集团总部与不同业务类型子公司间的薪酬激励性与公平性之间的平衡。A公司作为集团总部，要建立集团薪酬制度框架和管理制度，做到“有统有分”，既要建立集团统一的薪酬体系，又要根据业务的实际情况制定差异化的业务板块薪酬体系，兼顾不同业务的特点、发展阶段及战略要求，預防集团化企业薪酬“一统就死”“一放就乱”的现象发生。要兼顾集团总部与子公司之间的薪酬分配，避免发生集团总部薪酬总额、薪酬水平过高、薪酬增长率过高等情况发生。同时辅以人员控编的方式控制集团总部薪酬，打通集团总部与子公司之间的人员晋升通道以及薪酬激励通道。

集团总部要指导各分子公司建立符合自身业务特点的差异化薪酬激励体系。薪酬设计要做到外部具有竞争性，内部具有公平性。子公司差异化薪酬设计要确保取得实效，必须坚持“以市场标准定薪酬、以业绩核定定收入”的基本原则，充分调动子公司经营层带领团队攻坚克难的积极性和主动性，实现以下三个目标：突出市场化导向，发挥公司各梯次人才队伍活力；以中长期激励为主，激发全体员工的工作潜能；建立差异化薪酬分配机制，打破收入底板。子公司差异化薪酬设计要根据集团内各业务板块功能定位，设置分业态、分层级、分序列的市场化薪酬标准，构建与岗位能力相匹配、与子公司类型相匹配，与市场竞争相兼顾，与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配体系。强化业绩目标和绩效水平相对标，在下属创投类、金融类公司施行项目跟投机制，采取强制跟投、自愿跟投等方式，激励、倒逼跟投人员提升业务能力和管理水平。

3.建立宽带薪酬，打开薪酬向上的空间

A公司现有职级一共为21级。较多的职级对于定岗、定薪和定员造成了较大难度。通过访谈调研，对现行薪酬体系存在的问题归纳总结，建议将原先的21个职级压缩至12个职级，原先的窄带薪酬每个职级档位在1～3个之间，薪酬带宽不足，薪档未重叠交叉，薪酬灵活性和适应性不足，员工的薪酬增长只能依靠职位晋升，因此A公司急需建立宽带薪酬体系以改变现状。

宽带薪酬较窄带薪酬主要有以下三点优势：一是可以简化职位层级结构。公司层级过多会导致各级员工的信息接受及反馈速度变慢，工作效率变低。员工会花费过多时间获取信息，特别是自下而上获取消息的效率较低。宽带薪酬的建立可以减少公司内部的层级。结合企业组织结构优化简化职级层次，促成扁平化组织；二是促进内部人员合理交流。因为职位分类以及不同职位岗位工资的差异，无法达成高素质的人员与工作岗位的完美匹配。对员工来说，如果一个新的工作机会不是横向职位或更高职位，几乎不会考虑轮岗。通过实施宽带薪酬，可以促进内部交流任职。宽带薪酬支持组织开展流程再造、实施无边界化管理，在鼓励内部的职位交流和充分发挥员工潜能方面有着特别的优势，能让员工在一个宽带内跨职能横向流动；三是有利于组织内的信任管理。借助宽带薪酬，组织管理可以以职位价值、个人能力、绩效并结合市场给员工支付薪酬，可以有效减少组织管理和人力资源部之间的矛盾。建立了宽带薪酬，部门负责人对员工薪酬管理拥有了更多话语权与自主权，在一定程度上保证了人才与薪酬的匹配，有利于降低高素质员工的离职率。

在宽带薪酬设计过程中，需要充分考虑以下因素：一是做到基于市场调研确定宽带薪酬的范围；二是充分考虑职位的内在价值；三是确定薪酬区间；四是确定晋升条件和晋升幅度；五是确保公平性。针对不同的岗位特点，在设计固浮比时，要确保固定薪酬可以起到保稳作用，浮动薪酬起到激励作用。

4.建立管理、专业技术的双序列与双通道晋升机制

通过建立“专业技术人员发展通道”，形成“经营管理+专业技术”的员工职业发展双通道，推动管理与专业技术岗位的动态平衡、稳健发展，为公司专业技术人才搭建施展才华、发挥才干的平台。双序列双通道晋升机制一是可以帮助员工明确职业定位方向，厘清努力的方向与目标；二是提升员工的精细化专业能力，有利于企业培养专业技术核心人才；三是可以更好地满足员工全方位、多维度的发展需求，解决专业技术人员职称聘任、职业发展问题；四是建立专业技术序列与经营管理序列横向转换机制，促进岗位纵向和横向之间层级通畅。A公司需要在现行的经营管理序列上，在集团总部和子公司增设专业技术序列，形成“经营管理+专业技术”双序列、双通道薪酬体系。以工程师序列为例，共设置总工程师、副总工程师、高级主任工程师等7档，分别对标管理序列中业务总监、部门总经理、部门总经理助理等职位。

总工程师、副总工程师岗位设置在A公司集团总部，总工程师设置1名，副总工程师设置不超过2名，严格对标胜任素质模型，通过市场化选聘、内部竞聘等方式产生。下属子公司结合行业特点及企业性质设置高级主任工程师、主任工程师，严格对标岗位说明书及胜任素质模型，核定相应编制。通过市场化招聘、内部竞聘等方式产生。工程师、助理工程师岗位人员配备结合企业规模、产值及经济效益、营运效率核定，一般情况下通过市场化招聘方式产生。与工程师类似的专业技术序列还有经济师、会计师、统计师等，与工程师序列相似，也享受“经营管理+专业技术”双序列、双通道薪酬待遇。

国有企业要围绕国企改革核心思想，在管理岗位上抓住经理层任期制和契约化管理的“牛鼻子”，打破国有企业“大锅饭”。企业中层及以上管理人员要面向全集团开展公开竞聘上岗，变“伯乐相马”为“赛场选马”。要探索建立容错纠错程序，积极营造“实心干事、科学作为”的发展氛围。同时通过推行技术通道“首席制”的方式，在社会层面广纳贤才，为企业从外部招聘或内部产生高级专业人才，在双通道、双序列上不断提升人才隊伍专业化水平。

5.建立外在激励与内在激励并行机制

时代在变迁，随着00后群体与高学历员工占比越来越大，员工群体显现出不同背景、不同需求、不同个性以及不同思维等特征。为了有效激励这类群体的员工，需要企业不断升级管理模式。A公司同样面临这样的激励困局。新的理念“全面认可激励”也在部分公司推行。关于“全面认可激励”，它强调内在激励。在传统的外在物质激励基础上，加入内在精神激励和员工个性化偏好方案。不仅关注员工的绩效贡献，同样重视员工潜能，关注员工心理需求。

“全面认可激励”模式以正面激励为主，尽量避免负面激励；以内在激励为主，外在激励为辅；强调行为性指标和及时性激励；不像传统企业采取绩效考核方式，以季度和年度开展周期性考核评价。建立外在激励与内在激励并存模式，有助于发挥员工潜能，激发员工内在动能，更有利于取得良好业绩。内在激励的形式和渠道应该是丰富多彩的，集团中高层管理人员在日常工作中要全面深入基层，加强与员工的日常沟通和交流。只有在充分了解员工需求的基础上，选择合适的内在激励方式，及时给予员工关爱和激励，使员工有所成长，在工作岗位上充分发挥自身优势，才能在企业内形成“想干事、能干事、干成事”的良好氛围。

（作者单位：无锡市惠山国有投资控股集团有限公司）