□ 欧嘉怡

国企改革三年行动已高质量圆满收官，作为该行动重要任务之一的“三项制度改革”也胜利完成。通过三项制度改革，“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的机制广泛建立，广大干部职工干事创业的积极性不断提高，国有企业注重“以业绩论英雄”，一大批活力迸发、动力充足的现代新型国企正在形成，“国有企业活力和效率提升取得明显成效”。[1]新一轮国企改革行动即将启动，提升核心竞争力和增强核心功能将是重点，[2]人才则是关键力量。因此，对国企人力资源管理的创新研究非常重要。

建筑业是国民经济的支柱产业，产业关联度高，就业容量大，对经济增长具有正向拉动作用。[3]近年来，建筑业迅速发展，总产值持续增长，增速高于国内生产总值，支柱产业地位稳固。与此同时，建筑业市场的竞争也变得越来越激烈，建筑企业利润总额下滑，行业产值利润率连续6 年下降，建筑业高速度增长的时代已经结束，正加速迈入高质量发展时代。建筑业通过人力资源管理创新，塑造新动能新优势，实现高质量发展，推动我国迈入智能建造世界强国行列的探索尤为迫切。众多建筑国企进行了多方面的人力资源管理探索实践，取得了明显的成效。例如，中建集团实施任期制和契约化管理，推进市场化招聘、职级体系搭建、全员绩效考核，提升了人力资源管理效能；[4]福建建工集团推行工资总额管理办法有力地推进了人才高地建设；[4]中铁集团实施重点项目“揭榜挂帅”激发了科技创新动能；[4]龙建路段企业开展首期股权激励计划创新了中长期激励机制；[4]山西省建筑企业应用人才画像技术进行科学招聘提升了人力资源管理水平[5]。但目前不少建筑国企在人力资源管理方面仍然存在问题，制约了企业的高质量发展。为此，本文在阐述国家对国企人力资源管理要求以及建筑业发展对人力资源管理所需的基础上，通过分析建筑国企目前人力资源管理所面临的主要困境及其原因，从企业角度提出对策建议，以期为建筑国企人力资源管理提供新思路。

一、国家与建筑行业对建筑国企人力资源管理的要求

党的二十大报告指出，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。[6]因此，围绕提升企业核心竞争力这个中心任务创新人力资源管理模式，加强人才队伍建设，是新形势下国家对国有企业人力资源管理工作的要求。

2023 年1 月，国资委召开中央企业负责人会议，提出要乘势而上组织开展新一轮国企改革深化提升行动，加快推进中央企业高质量发展，推动中央企业提高核心竞争力，建设世界一流企业。国资委进一步优化中央企业经营指标体系为“一利五率”，并提出“一增一稳四提升”的年度经营目标。[7]其中“一利五率”指利润总额、资产负债率、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率。“一增一稳四提升”指利润总额增速要高于国民经济增速，资产负债率稳定在65%左右，净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率要实现进一步提升。[8]这客观要求企业要秉持质量优先、效益优先、创新、绿色发展的理念，在确定企业总体战略的基础上，将“一利五率”量化到企业的战略规划中，将“一增一稳四提升”分解到各单位各部门目标管理考核中以及个人绩效考核中，促进企业战略目标实现及政府考核任务完成。这意味着人力资源管理部门要从职能部门转变为战略部门，要围绕企业的战略绩效目标构建创新的人力资源管理体系，人力资源管理者真正成为企业经营战略参与者与变革推动者。国资委近期举办多期“中央企业人力资源管理高级研讨班”，主要内容包括组织人事工作如何服务企业战略发展，人力资源管理转型与领导力建设的思考与探索，中央企业人力资源管理发展与创新经验分享，探讨人力资源管理新理念、新思路、新举措，加强国企干部人才队伍建设，全方位培养、引进、用好各类人才的重要性与迫切性等，这说明传统的人事管理已无法满足发展之需，必须探索构建现代企业人力资源管理体系。

建筑行业纲领性指导文件《“十四五”建筑业发展规划》（以下简称《规划》）要求，到2035 年，建筑业发展质量和效益大幅提升，企业创新能力大幅提高，高素质人才队伍全面建立，产业整体优势明显增强，“中国建造”核心竞争力世界领先，迈入智能建造世界强国行列，全面服务社会主义现代化强国建设。《规划》还要求建筑业工业化、数字化、智能化水平大幅提升，建造方式绿色转型成效显著，加速建筑业由大向强转变。住房和城乡建设部等13 部门联合印发的《住房和城乡建设部等部门关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》要求各地要制定智能建造人才培育相关政策措施，明确目标任务，建立智能建造人才培养和发展的长效机制，打造多种形式的高层次人才培养平台。《住房和城乡建设部等部门关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》要求加快专业人才培育，培养专业技术管理人才，培养技能型产业工人，加大后备人才培养力度。2023 年1 月国务院国资委召开中央建筑企业专项工作部署会，要求加快转型创新，建设世界一流企业，推进布局结构不断优化、发展方式不断转变、发展质量不断提升，以中央建筑企业高质量发展推动建筑行业高质量发展，助力构建新发展格局。[9]

综上所述，建筑国企不仅要高度重视人力资源管理，还要根据国家对人力资源管理的新要求以及建筑行业的新业态，根据人才发展规律和市场化人才配置法则，在人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理与劳动关系管理等方面进行创新探索，提高工业化、数字化、智能化水平，培育绿色建筑专业技术管理人才和技能型产业人才，提升“中国建造”在世界建筑业的核心竞争力，促进我国迈入智能建造世界强国行列。

二、建筑国企人力资源管理的主要困境

（一）人力资源管理效能低

当前，我国部分国有建筑企业的人事部门仅注重发放工资福利、进行表彰和惩罚等基础工作，在如何更好地发挥人力资源管理部门在企业中的激励作用、调动员工的工作积极性方面存在不足。人力资源体系在知识结构、能力结构、年龄结构等多方面存在不合理，人岗适配性不足，主要表现就是初级人才占大多数，高级人才相对不足，企业投入了大量的时间、精力和资金也无法取得良好的发展成效。人才发展战略布局没有与企业长远发展战略相匹配，人力资源规划的战略地位被忽视，人才招聘计划只着眼于近期所需，无法完全达到企业长远的发展要求，严重影响企业的高质量发展和整体经济利益。

（二）专业人才队伍素质偏低

我国建筑工程管理方面的专业技术人才严重不足。施工队伍人员的受教育程度以高中以下学历为主，接受过专业技术培训的人员在整个行业中不超过5%，[10]大多数人员没有接受过建筑信息模型（BIM）、智能化、装配式等新型建造技术方面的专业教育和培训，难以满足高质量建造新需求。建筑企业管理人员的专业知识深度不足，应用新材料、新结构、新工艺的能力较弱。我国建筑企业缺乏领先国际的专利技术，技术应用层面不高，科技含金量普遍偏低。我国建筑行业的科技贡献率仅达25%～35%，而发达国家建筑行业科技贡献率达75%～85%，[11]发展方式粗放、劳动生产率低的问题突出。另外，建筑企业人才流失也比较严重，人才队伍整体素质不均衡，对企业正常生产经营活动影响较大。[12]

（三）绩效考核执行效果不佳

绩效考核的目的不明确，考核空泛化，缺少实际内容，绩效考核流于形式，没有发挥考核的作用，企业内部员工之间没有形成良性竞争的积极工作氛围，企业内部难以形成合力。绩效考核周期过长，绩效考核工作一般只设在年底开展，作为发放年终奖励的依据。重考核轻沟通现象普遍存在，接受考核的员工只是被动接受考核结果，不了解考核对自身综合能力和工作表现的具体评价，容易迷失努力的方向，也容易因对考核结果存在异议而挫伤工作积极性。

三、建筑国企人力资源管理困境的原因分析

（一）人力资源管理理念滞后

缺乏对企业人力资源管理重要性的深刻认识，管理理念滞后，仍然停留在人事管理的基础层面上。从事人力资源管理的人员接受素质培训不足，没有系统学习人力资源管理理论知识，无法胜任人力资源规划与开发工作，如山西省建筑企业接受过专业的人力资源管理培训的从业人员仅占15%；[5]企业对人力资源管理信息化建设的投入较为匮乏，管理人员对大数据在人力资源管理方面的应用认知不足，人力资源数据收集和整理仅停留在纸面上，存在信息孤岛现象。缺乏既精通人力资源管理专业知识，又擅长大数据分析的复合型人才，大数据的价值未能充分挖掘，人力资源管理软件仅作为一个信息库，做简单的数据统计管理。

（二）激励机制不够完善

一是物质激励机制不完善。突出表现在国企三项制度改革所要解决的问题有的仍然存在，如现有的干部层级划分和行政单轨晋升制加剧了优秀人才集聚在底层层级的现象，具有高学历又年轻的项目经理和管理人员晋升渠道有限，薪酬与职位挂钩的窄带薪酬模式使这些有能力的职工无法获得公平的薪酬，在外部环境的竞争下，很多人才因为薪酬问题选择跳槽，而国有企业人事管理制度受限，国有建筑企业薪酬缺乏竞争力，人才引进普遍困难，制约着建筑国企的发展。又如仍存在岗位等级工资，不考虑业绩、能力和表现的现象，用劳动时间来衡量劳动价值的薪酬制度挫伤了员工的工作积极性。二是精神激励机制不健全。荣誉激励、持续性系统性的培训机会不足，企业对员工没有长远的职业发展规划，职业发展通道不畅，无法体现自我价值。当前建筑业企业的培训更多面向管理层人员，技术人员能接受的培训相对较少，培训的内容常与实际工地现场需求脱节。三是关键岗位核心人才中长期激励机制不完善，无法调动科技人员的积极性，科技创新动力不足。四是企业文化建设被忽视，人文关怀不足，一线员工长期出差在外，工作环境较差，导致员工对企业的归属感不强，容易产生离职转工情绪。

（三）对绩效考核的认识与执行不科学

绩效考核的组织者没有认识到绩效考核与企业竞争力之间的逻辑关系，仅把绩效考核看作为一项独立的管理方法，没有把绩效考核结果与企业发展目标结合起来，绩效考核效果大打折扣。绩效考核的参与者只认为绩效考核是用于企业与员工的经济利益分配，没有认识到绩效考核能够促进员工自我完善，促进企业的发展，员工没有通过绩效考核实现与企业发展同频共振。企业没有开展动态跟踪的绩效考核，不利于考核的准确性，不能及时根据问题进行针对性的整改。绩效考核指标设置较为宽泛，没有做到细化处理，操作过程简单，无法真实反映出考核结果的准确性，使得绩效考核工作无法发挥价值。部分绩效数据来源较为主观，导致大量绩效考评指标以定性为主，降低了绩效考评工作的有效性。部分绩效考核只是上级对下级的一种单向考核，缺乏双向沟通的绩效反馈机制，既不利于绩效考核机制的完善，也不利于员工的反思与自我完善。

四、建筑国企人力资源管理创新建议

（一）重视人力资源管理，加强数字化技术应用

人才是第一资源，对企业可持续、高质量发展具有决定性作用。巩固“三项制度改革”成果，深化人力资源管理创新探索实践，提升企业核心竞争力和增强核心功能，具有非常重要的意义。因此，建筑国企领导必须正确认识人力资源管理工作的重要性，重视对人力资源管理的创新探索，尤其要深刻理解“一利五率”考核的内涵和深远意义，围绕“一增一稳四提升”年度目标，结合建筑行业的发展趋势，推动企业人力资源管理的变革，驱动建筑国企从劳动密集型企业向知识密集型企业转变。随着大数据、物联网、人工智能、区块链、5G 等新一代信息技术的迅猛发展和广泛渗透，建筑业正在加快推进数字化转型，建筑业人力资源管理也要顺应时代发展趋势。树立数字化人力资源管理理念，把人力资源数据资产作为国企重要资产，加大人力资源管理信息系统和国企人力资源数据基础制度建设力度，构建人力资源大数据平台，充分利用大数据技术，清晰掌握企业整体人才结构，动态优化、整合与适配人力资源，使人才在岗位上能够真正发挥其专长优势，提高人力资源管理的科学性和有效性，避免主观判断造成的不公平性，既可以营造活泼有序的竞争环境，又可以保证竞争的公平性，满足企业、员工的发展需求，实现双赢，为企业的良性发展提供支持。利用大数据分析技术定期诊断分析，还可及时发现绩效考核和激励机制的问题并加以解决，避免管理与工作需求和员工诉求脱节。

（二）重视人力资源管理人员素质提升，以考促进

人力资源管理落后，不仅与企业领导忽视人力资源管理相关，而且与人力资源管理人员的素质有直接联系。要实现高效率的人力资源管理，就必须努力提升人力资源管理人员的素质，对其进行定期的绩效考核。围绕人力资源管理，重点要考核以下五个方面。一是在引才机制、培养机制、选拔机制、管理机制等方面是否有创新，形成可推广、可复制、可借鉴的模式和经验。二是根据企业管理人员和科技人员的绩效考核结果，衡量人力资源管理人员以企业战略为导向，构建与之匹配的人力资源规划的成效。三是在人力资源数字化管理方面是否定期有人才评价、人才结构等数据分析，是否有动态更新战略性人才库、专业技术人才库、专项技能人才库等，对企业用人决策、分类人才培养提供有价值的参考意见。四是对比分析绩效结果提取员工工作中的共性问题及重点问题，是否为开展有针对性的人力资源培训工作提供决策参考建议。五是考察其在智能化、数字化管理技术应用能力，服务水平，工作效率等方面的表现，如是否掌握熵值法、TOPSIS 模型、主成分分析法等方法进行个人量化绩效考核，提升绩效考核的科学性、客观性。

（三）全面推动任期契约管理，推动管理人员素质提升

针对经理层管理人员，全面实行管理人员任期制和契约化管理，实现管理人员能上能下。按照《“十四五”建筑业发展规划》的要求，绿色化建造、智能化建造、工业化建造“三化”融合建造将成为我国建筑业未来发展的必然趋势，管理人员应当着力实施“三化”融合推动企业转型升级，提升企业核心技术与增强企业核心功能。因此，对于高层管理人员，要重点考核战略性新兴产业布局、产业链整合，积极培育新产品、新业态、新模式，发挥董事会、专业委员会作用合力提升管理效能，促进战略管理型高端人才培养。对于中层管理人员，要实行公开竞聘、择优选拔，重点考核全面预算管理、质量管理、数字化管理、创新技术实施应用等方面的效能，促进复合型人才成长。对两个任期综合绩效考评结果达不到优秀的管理人员，不再让其担任领导职务，转聘其他岗位。

（四）实施用工总量管理模式，深化市场化用工制度

在深化市场化用工制度，吸引优秀人才进入企业方面，应用人才画像技术及大数据分析技术，加快实施公开招聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出等市场化全员绩效考核用工制度，促进员工能进能出。建立以劳动效率效益为核心的用工总量管理模式，由原来的编制管理向总量调控转变，严把入口，通过精准分析的人才画像提升招聘人员与岗位的适配度，持续提升新增用工质量。组织全员签订劳动和岗位两个合同，以劳动合同管理为核心，以岗位合同管理为基础。对技能人员要进行职业技能鉴定和绩效考核。按照《“十四五”建筑业发展规划》，“BIM+装配式建筑”将是新型建筑工业化的突破点，[13]需要加快引进掌握BIM 技术的专业人才，推进建筑信息模型（BIM）技术在规划、勘察、设计、施工和运营维护全过程的集成应用，实现工程建设项目全生命周期数据共享和信息化管理，为项目方案优化和科学决策提供依据，促进建筑业国企提质增效。建筑业一直以来属于劳动密集型和生产资源密集型行业，其高速增长得益于国家宏观政策和固定资产投资。但随着国内人口红利逐渐消失，劳动力短缺和劳动力成本提升的问题日益突出，建筑业利润增速也逐渐放缓。当前，人工智能（AI）正在给全球各行各业带来翻天覆地的变化，建筑领域也深受影响。AI 在建筑业的应用可以有效解决劳动力短缺、工地效率不高的问题，如AI 可智能分配劳动力、材料和设备资源，减少浪费，实现调度优化，从而大大提高了生产力，助推建筑业降本增效、转型升级。另外，AI 还可以有效解决生成设计、预测成本超支、建筑安全、能源消耗等方面的问题。如图像智能识别是AI 目前应用最广泛的技术之一，AI 可以在施工现场全天候实时监测，自动识别未穿戴安全帽的工人、未穿着安全反光衣的工人、未按照标准施工等安全隐患并及时发出预警，从而有效降低施工场地的潜在危险，保障施工安全。因此，建筑国企必须审时度势，尽快做好AI 专业人才引进布局，率先探索AI 在建筑业的应用，以保持自身的核心竞争力和领先地位，促进产业从价值链中低端向中高端迈进。

（五）完善绩效考核与激励机制，发挥正向激励作用

良好的绩效考核机制能把企业长远发展目标与部门目标、个人目标相结合，有效激发员工内生动力，提升员工工作热情和创新创造能力，营造上下一心、步调一致的工作氛围，进而增强企业的核心竞争力。建筑行业属于典型的劳动密集型产业，具有工种多，项目生产周期长，人员、材料、设备等生产要素的流动性大，经营流程繁复，成本构成复杂等特点，绩效考核机制的建立比其他行业更加困难。要做好建筑企业绩效考核，关键在于“全”，即全员、全面以及全程。一是实施以能力和业绩为核心的全员绩效考核，通过市场化用工制度实现人员的常态化流动和优化。二是绩效考核内容要全面，不仅要考核施工的质量、安全等，还要考核预算管理、信息化管理、工程设计等，考核指标要根据不同岗位进行细化，确保绩效考核工作能够发挥以考促建的作用。既要注重指标完成情况的考核，也要了解团队的工作态度、责任心等方面，力争使考核做到全面、客观、公正。三是通过全程考核追踪监督，为建筑企业高质量发展保驾护航，如实行全过程成本预算考核，包括事前预算编制是否合理，事中预算执行进度是否顺利，事后预算是否开展效益评价并提出改进措施等。针对建筑施工的特点，可采取按月度考核或按工程节点考核的方法，及时发现问题、解决问题。

在激励机制方面，建筑国企推行工资总额管理办法，完善工资总额决定机制，加强工资总额过程管控。完善岗位绩效工资制，优化薪酬配置结构，严格实行工效挂钩，对效益类指标和成本指标实施分档计分管理，确保个人收入能增能减。对二级单位经理层实行任期制和契约化管理，将绩效工资的一定比例作为任期绩效薪酬，与任期经营业绩考核结果挂钩，实施中长期激励政策。在推行工资总额管理的同时，应重视建立宽带薪酬制度，确保优秀人才的薪酬公平性和合理性。另外，要重视完善科技人才评价激励机制，探索实施重点项目配套绩效奖励和推行首期股权激励计划等，赋予领军人才更大技术路线决定权和资源配置权，建立更有效的科技成果收益分享机制，让广大科技人才创新活力和创造潜能充分释放，切实把人才优势转化为推动企业高质量发展的动力。同时要认识到，精神激励对激励机制的长效实现及完善具有重要作用，因此除了要运用物质激励措施，还要注重应用精神激励方法，如将员工参与内部培训及外部培训的机会作为精神激励手段，把荣誉奖励、参与重大项目建设、参与核心技术攻关等作为员工晋升的重要考核指标，确保企业目标发展与员工个人成长同频共振。实现长效性的人才资源开发，形成强大的科技创新人才队伍，为不断增强企业核心竞争力提供必要人力保障。

（六）倡导人文关怀，增强员工对企业的认同感和归属感

企业文化建设与人力资源管理工作是相互依存的，优秀的企业文化可提高员工的凝聚力。要高度重视企业文化建设，倡导人文关怀，增强员工对企业的认同感和归属感，把工作视为事业而不是谋生。在进行考核和奖励时，要尊重员工，收集员工的反馈意见，及时调整不合理的制度，激发员工参与企业管理的热情，营造平等、关爱的工作氛围，促使激励机制发挥应有的作用。由于建筑行业一线员工长期出差在外，工作环境较差，职工难免会遇到家庭困难和出现职业迷茫想转工等情况，因此企业领导需要加强与职工的交流，关心了解职工个人职业发展需求，在保证单位战略发展目标的前提下尽量创造条件帮助职工实现个人职业发展目标，减少对职业未来发展的困惑，同时尽心竭力解决职工家庭实际困难，消除职工后顾之忧，确保人才队伍的稳定性。

五、结束语

深化“三项制度改革”，促进人力资源管理创新，建立市场化管理体制机制，是国有企业深化改革的核心内容，是推动国有企业做强做大做优、实现高质量发展的必由之路。当前，世界经济正面临深度调整，全球经济增速下行压力加大，全球建筑市场结构也发生重大变化。面对严峻形势，我国建筑业唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜，而人力资源管理的创新发展是改革创新的关键，因此有必要在管理理念、管理技术、机制运行等方面进行持续的研究，以便为建筑国企高质量发展提供指导与借鉴。