陆一晨

江南大学 设计学院,江苏 无锡 214122

对于大多数劳动者而言,工作不仅是维持生计的手段,更是积极体验的来源。工作在塑造个人生活观、认知周遭世界以及实现价值等方面发挥着重要作用。美国职业心理学家Michael F. Steger 与 Bryan J. Dik的研究表明,工作场所是一个展示技能、与同事交往并追求使命的空间[1]。在组织心理学领域,工作设计的研究兴趣从成本与效率转向动机与福祉,旨在理解和阐述工作环境如何影响员工的内在动机,从而为有意义的工作提供框架和心理学理论。例如,Hackman和Oldham的工作特征模型[2]、Herzberg的双因素理论[3]、Wrzesniewski、Lobuglio和Dutton的工作塑造理论[4]等。然而,该领域忽视了与工作相关的技术和产品在提升员工幸福感方面的作用。在交互与体验设计领域,研究人员开始借鉴组织心理学和组织管理学的相关理论,探索以福祉为导向的工作积极体验设计,即如何通过创造作业工具、环境设施、社交平台等工作情境中的触点助推个人行动而主动获取积极体验。

本文聚焦于工作情境中积极体验设计的方法与实践,基于德国体验设计教授Marc Hassenzahl的创新体验设计理念“构思体验先于设计产品”[5]63,构建出体验目标驱动的工作幸福感设计方法,并以KONE客服专员的工作体验设计实践为探索型研究案例,提出对体验目标设定与转译的反思与建议。

一、工作幸福感设计

(一) 工作幸福感

联合国《2030年可持续发展议程》提倡各国将国民生活质量的关注点从GDP等客观经济指标转向国民幸福感等主观社会指标,并将国民幸福感列为17项可持续发展目标之一。幸福感一直是人类社会的终极追求,古今中外的圣贤都在探讨“幸福是什么”、“为何追求幸福”和“如何实现幸福”。学术界尚未就幸福感的概念达成共识,但公认的研究可分为两种取向:享乐幸福感和至善幸福感[6]。

享乐幸福感强调感官愉悦,源于希腊哲学家亚里士多德和伊壁鸠鲁的观点,认为幸福在于最大限度体验感官愉悦或者身体无痛苦、精神无干扰的生活,是回顾与评价短期或当下发生的事情。至善幸福感则强调以积极的方式发挥个人的作用,以自我实现为目标,将一生作为跨度,具有前瞻性视角。柏拉图认为幸福源于精神生活的和谐和美德,其中理性起主导作用,愉悦服从理性的指导。亚里士多德认为至善幸福感是个人实现潜力的理想化旅程的高峰,强调通过追求美德和灵魂的自足、完满和安宁来实现幸福[7]。

2016年,硅谷Airbnb公司率先创建了全球首个员工体验部门,致力于营造以家为愿景的职场幸福体验。这标志着组织管理理念的转向——从单纯应对工作压力、冲突等负面因素逐渐转换到提升员工工作幸福感的积极取向。从整合享乐主义和至善主义的视角来看,工作幸福感可以被定义为愉悦体验和至善体验的结合。愉悦体验侧重于工作情境下的主观幸福感,包括对工作的认知评价、积极情感和心理状态等因素;至善体验则涵盖了目标实现、潜能发挥、工作人际关系的匹配度、工作激情、工作技能和认知过程以及工作参与的渴望。工作愉悦体验被视为工作至善体验的附带产物。长远来看,这两者相互促进,共同构筑了整体的工作幸福感。综上,工作幸福感包括工作中的积极情感和工作意义感, 并且工作意义感是产生工作积极情感的根本原因[8]99。

组织心理学和组织管理学的学者自20世纪初就开始研究如何激发工作中的积极体验,例如如何提高工作动机和工作满意度。这些研究通常关注任务内容、绩效水平、组织特征、个人特征、薪酬福利等因素,以帮助设计内容更具体、结构更有效的工作任务。然而,工作设计领域的相关研究很少涉及工作中使用的产品对于塑造工作幸福感的积极影响,而工具可以塑造员工对整个工作活动的满意度、兴奋度和意义感。因此,有必要探索设计与工作相关产品的新方法,在设计时加入对员工工作幸福感的思考。

作者先前的研究提出,工作幸福感设计理念是从人文关怀出发的,目的是通过创造工作环境中的新触点来唤起员工的幸福感体验。这一设计理念具备以下特征:(1)重点不在于解决已存在的负面问题(例如降低员工错误率);(2)以新的可能性为驱动的体验设计,在设计初期,不预设产出的具体形式,而是关注以新的设计机会点激发员工的积极体验(例如提升胜任感和兴趣感)[8]99。

工作幸福感设计的本质是以新的可能性为导向的积极体验设计,其核心是在定义功能和技术之前优先明确预期的体验。工作幸福感设计面临积极体验设计所固有的两大挑战:一是明确定义工作幸福感愿景下的具体体验目标;二是如何通过设计作业工具或相关服务唤起目标锁定的积极体验。针对以上难点,作者将“工作体验目标”定义为在工作环境中,预设用户从产品或服务中体验到的情感或有意义的关系,包括当下的愉悦体验和长期的至善体验。据此,工作幸福感设计可以结构化为两大关键步骤:工作体验目标的设定与转译[9]124-125。

(二) 工作体验目标的设定

“好的工作体验”过于笼统与宽泛,无法直接作为体验设计目标。本文建议的工作体验目标设定与转译受到设计中应用可用性目标的启发。人机交互领域定义了一种确保产品可用性的过程,其中关键因素是在产品开发的早期阶段定义可用性要求。在设计良好的可用性时,可以从ISO9241-210标准中的通用可用性标准(效能、效率和满意度)出发,并相应地定义功能方面的用户要求。工作体验目标应该是具体化的预期体验。然而,体验是一个复杂的整体概念,没有类似的通用列表可直接用于工作体验设计,因为不同的产品可能针对完全不同的体验。

基于对四个工作体验设计案例的探究和系统性文献回顾,作者的前期研究提出了获得工作体验目标设定见解和灵感的五条不同途径:品牌、理论、同理心、技术和愿景。工作体验目标与工具的品牌承诺一致;理论提供科学的人类体验相关知识;运用同理心,站在工作者的角度定义体验目标;新技术会对工作体验产生积极或消极的影响;更新设计愿景可以引入新的工作体验[10]984。工作体验设计往往是个综合性过程,每条途径都带来不同的观点,从而体现出工作体验的多学科特性。

表1 获取工作体验目标的五种途径

设定工作体验目标有助于将设计过程所关注问题的层面从特定设计任务的具体问题转移到更深层次的人类体验上。这种方法不仅避免了仅仅追求无错误状态的陷阱,还为重新定义最初的问题提供了新的视角,并打开了设计的多维机会空间。以Fastems(一家自动化设备制造企业)为例,在他们的设计任务中,公司关注了品牌在市场上的认知问题,而最初的问题是产品外观缺乏吸引力。通过设定工作体验目标,他们重新审视了设计,以让客户感到惊喜、自豪和信任。这包括统一产品的美学风格,从而创造出引人注目的瞬间体验。产品特色功能和与客户的互动创造出让客户自豪的情境体验。通过移动应用程序,公司与客户建立了紧密的联系,长期保持了客户的信任。这种目标构建方法从传统的工业设计跨越到交互设计,甚至扩展到战略设计等领域[9]123。

工作体验目标应在实际产品开发之前明确定义,可以在设计过程中反复修订。设计团队应当详细描述所设定的用户工作体验目标,以确保各利益相关者对其定义和内涵达成一致。一方面,这些工作体验目标应当具体到足以供设计师转化为设计产出;另一方面,它们也应当保留足够的广度,为设计过程留出创新的空间。

(三) 工作体验目标的转译

工作体验目标转译是将预设的体验具体化于激发该体验的设计情境。该难点体现了荷兰设计方法论教授Kees Dorst提出的设计溯因逻辑推演(design abduction)过程,即从期望的结果“outcome”(目标锁定的员工体验)回溯到“how”(激发特定体验的设计机制)并不断试验“what”(与机制所匹配的设计产出,即体验触点),而“how”是联结目标体验与设计产出的桥梁,是体验设计概念推演的核心(图1)[12]。

图1 工作体验设计概念推演

德国体验设计教授Marc Hassenzahl认为同种类型的体验对应相同的“how”(体验激发机制)[5]44。例如,从生活经验中我们不难理解惊喜体验的激发机制可以是“与预想的方式不同”,设计产出可以发散为在黑暗中与朋友一起探索“无光晚餐”。相较一般的消费体验,员工的工作体验更具抽象性、复杂性与专业性,其激发机制难以从日常生活经验中直接提炼。例如,工作投入感的激发机制源于组织管理学研究,包括促使员工关注当下、充分获取工作资源以及同事间的积极影响等。可见,针对不同类型的工作体验,融合管理学、心理学相关知识,提出对应的设计机制可以帮助设计师理解目标体验,跨越目标体验与设计产出之间的鸿沟,以降低设计实践的难度。

工作体验目标的转译过程也可以从以人为本的设计流程的角度进行分析[9]84。图2基于用户工作体验目标的转译视角,描述了以人为本的设计流程(用方框表示),并根据先前的实证研究结果,添加了与工作体验目标相关的关键活动(用圆角方框表示)。

图2 工作体验目标转译

二、案例:面向客服专员的工作积极体验设计

(一) 案例背景

KONE是一家国际电梯企业,其经营理念强调良好的客户体验源于积极的员工体验。2018年9月,KONE与芬兰阿尔托大学设计系开展了一项产学研合作项目 “工作幸福感设计研究”。本案例是该项目的设计实践部分,旨在探讨以体验目标为驱动的工作幸福感设计方法,聚焦于为KONE客服专员打造有意义的工作体验。在案例的早期阶段,设计研究团队采用了一种开放而包容的态度,没有局限于具体的设计产出类别。

(二) 客服专员的工作体验目标设定

在工作体验目标设定阶段,为了进一步加深对目标情境的理解,设计研究团队主要执行了以下两项任务:桌面调研与实地调研。

1.桌面调研

桌面调研涵盖KONE竞争力分析、基准化分析与利益相关者分析等。“以客户为中心”已成为重工业行业各大企业的共识。竞争热点在于客服专员需要借助物联网等新技术提供个性化与积极的客户服务。KONE客户服务中心的主要利益相关者包括KONE的员工以及各类客户,如KONE维修服务的付费客户、设施经理、私人客户和住房合作社等。客服专员在公司内外提供复杂且全天候的电话服务。需要服务的除外部客户、设施经理和最终产品用户外,还有来自KONE内部其他部门的员工,如销售人员和技术人员。这四类不同的利益相关者的诉求需要通过客户服务中心进行沟通和联系。客服专员使用不同的工具与每类群体进行交流。由此可见,客服专员在不同群体、系统和界面之间充当着重要的中介角色。

2.实地调研

基于桌面调研,设计研究团队前往KONE赫尔辛基客服中心,采访了五位客服专员和一名客服中心负责人, 其工作经验从3个月到20年不等。每场访谈以结构化的方式一对一进行,持续40到50分钟,内容涵盖了他们的职责、工作任务、规章制度以及人际关系等方面。访谈结束后,设计研究团队参观了客服专员的工作场所,观察了他们的工作流程和使用的工作系统。最后,设计研究团队举行了1个小型研讨会,5位客服专员各自从50张体验卡片中选出3个最为欣赏的工作体验目标,并解释了选择这些目标的原因。这50张体验卡片是由设计研究团队从游戏化体验卡片(Plex Cards)[13]、积极情绪卡片(Positive Emotional Granularity Cards)[14]、需求卡片(Need Cards)[15]等设计工具中整合出的。

3.数据分析

设计研究团队首先将采访录音转录为文本,并采用内容分析的方法对采访数据进行解析、编码和分类。最终,他们提炼出六个与客服工作相关的主题:沟通与协作、自我实现、发展与学习、服务质量、信息可访问性与系统以及工作负载管理。这些主题产生了15个关键见解。

在五位客服专员中,有四位选择了体验目标“富有挑战”(challenging),三位选择了“乐趣”(joy), 各有两位分别选择了“自我实现”(self-actualization)与“安全”(security),各有一位分别选择了“能力”(competence)、“交际”(fellowship)、“尊重”(respect)与“灵感”(inspiration)。设计研究团队发现新手员工更倾向于选择“乐趣”,而有经验的员工更偏好“自我实现”。客户服务中心负责人从客观角度认为新手员工应该获得的体验是“探索”(exploration)、“共情”(sympathy)和“服从”(submission)。这意味着客服专员应该充满好奇心并探索新事物,具备共情能力并感觉自己是组织的一部分。

4.体验目标设定

结合桌面调研与实地调研的数据,设计研究团队提出客服专员的工作体验愿景“成为专家”。这既是长期目标也是过程性目标,从这一目标可以衍生出以下子目标:自我实现、能力、尊重、交际、乐趣等。借鉴工作自豪感的时间维度(短期—长期)与社交维度(个人—组织),设计研究团队将最终完善的三个体验目标定位于坐标中:富有挑战、日常充实感与自我实现(表2)。

富有挑战是短暂型体验目标,指在工作环境中面对困难、复杂的任务或情境时,个体的感受和体验,包括面临不确定性、需要克服困难、展示技能和决心等情感和认知层面的反应。富有挑战的体验可以激发个体的成长和发展,也可以对其工作满意度和职业发展产生影响。

日常充实感是过程型体验目标,指员工在日常工作中实现满足感和愉悦感的状态。这种充实感可以来自工作本身的成就感,也可以来自与同事的良好关系、工作环境的舒适性以及对个人能力和贡献的认可。

自我实现是积累型体验目标,指员工充分发挥其潜能、实现个人工作能力的最大发展、积极参与和深刻理解工作任务的状态。在工作巅峰体验中这个状态表现得尤为明显。员工只有在满足了生理生存、安全、爱与归属以及尊重的基本需求之后才能达到自我实现。

表2 工作体验目标设定

(三) 客服专员的工作体验目标转译

在通过工作坊等活动探索工作体验目标的转译路径时,设计研究团队一方面回顾了推导出这些体验目标的关键洞察,以进一步加深对设计情境下体验目标的理解;另一方面试图将已经发现的用户痛点转化为新的设计机会。

“富有挑战”源于游戏化体验领域[16],其转译路径是将客服工作中与利益相关者沟通难等问题重塑为能够考验客服专员工作能力的游戏化任务,并以趣味化的方式给予鼓励。

“日常充实感”强调客服专员在日常工作中通过充分发展自己的能力收获的幸福感,是一种平衡工作意义感与愉悦感的体验。其转译路径包括保持适度的工作压力、增强任务的可塑性、提升工作乐趣以及凸显个人对组织的贡献。

“自我实现”对应于满足人类最高需求的体验,即个体的潜力得到充分发挥,达到理想中的自我定位。因此,“自我实现”的传达路径包括客服专员在工作中得到充分的鼓励和机会,以实现自我突破,自主选择感兴趣的任务,提升成就感,同时有明确可见的职业发展路径。

(四) 概念设计

设计研究团队共提出了54个初步概念,通过价值—努力矩阵以及与体验目标的匹配度,筛选出了 3 个方案,分别针对上述三个体验目标。

第一个方案是“KONE Arcade Game”。这一方案运用了游戏化元素,旨在挑战客服专员处理单调任务的能力。这个方案中还包含社交互动的元素,当客服专员获得足够高的分数时,他们可以向同事或客户发送虽小但令人惊喜的礼物。

第二个方案是“KONE aWay”。从这一方案发展出一个鼓励客服专员离开一线工作一段时间的工具,旨在通过为日常工作引入更多乐趣和变化来防止工作过度负荷,从而实现工作与生活的平衡,提高日常充实感。

第三个方案是“KONEXperty”。以客服专员“成为专家”为设计愿景,是一款旨在促进自我发展和提升专业水平的工具。它以可视化发展路径、提供专业技能培训机会,以及允许员工更多地参与首选任务等方式激发自我实现的体验。

(五) 概念评估

为了更有效地表达设计情境、体验目标与产品概念,设计研究团队为上述三个概念创建了用户场景图、纸质原型、服务流程图和数字原型。在正式的评估测试之前,设计研究团队与一位专家用户一起进行了试点测试。设计研究团队首先简要解释了三个概念的总体思路,提供了整个服务场景的纸质原型以及部分场景的高保真原型供参与者使用。该专家用户采用大声思考法来即时表达他的想法。随后,他填写了AttrakDiff调查问卷,并接受了有关概念细节的简短采访。

试点评估的结果表明,由于很难将游戏化元素与繁琐的工作任务相融合,KONE Arcade Game这一方案与其他两个方案相比,实际可行性较低。因此,设计研究团队决定将重点放在两个有前景的方案上:KONEXpert(图3)和KONE aWay(图4)。

图3 KONEXpert界面

图4 KONE aWay界面

正式参与评估测试的受试者包括2名客服人员和1名客户服务中心的负责人。这些测试在受试者的工作场所进行。每次测试持续 40 至 50 分钟,并对整个过程进行录制,以供后续分析之用。研究设计团队首先通过呈现服务流程图来介绍每个概念。接着,受试者通过对互动原型的操作来获得工作体验。随后,研究设计团队提供了一个基于AttrakDiff问卷的滑块评级量表,删除了原始列表中不相关的条目,并添加了3个与体验目标相关的指标:“dumb-intriguing”(笨拙—迷人)、“fun-boring”(有趣—枯燥)、“motivating-discouraging”(激励—丧气)。受试者在完成评估表后,与研究设计人员讨论了概念细节,提出了关于如何落实概念中体验目标的建议。

根据评估结果,这两个方案总体上都获得了积极的反馈(图5)。所有指标在七分制评分中都超过了4分,定量数据与定性数据具有较高的一致性。就KONEXpert而言,所有受试者都认为信息透明度是该概念中最有价值的因素,在实用性方面也获得了高分。另一个概念KONE aWay在概念新颖性方面获得了最高分。相对于KONEXpert,这对受试者来说是一个更具启发性的想法,因为他们已经开始提出自己使用和发展该服务的方式。与此同时,如图5所示,与体验目标相关的项目也受到了受试者的好评,特别是与挑战和自我实现相关的条目在七分制评分中超过了6分。尽管受试者数量有限,评估结果仍一定程度上表明这两个概念实现了体验目标。

图5 概念评估

三、讨论

员工体验与客户体验是同一枚硬币的两面,两者相辅相成。提升员工的工作幸福感与KONE的品牌战略“与客户共赢”相契合。在上述案例中,设计研究人员探索了以体验目标为驱动的工作幸福感设计方法,明确以“自我实现”和“日常充实感”作为KONE客服专员的工作体验目标,并针对这两项目标设计了两款工作应用程序。设计研究人员反思了工作体验目标在设计过程中的作用,主要包括以下三个方面。

(一) 推动溯因逻辑推演

在可能性驱动的设计中,设定和转译工作体验目标是一项复杂的任务,它并不遵循理想化的线性工程设计过程。体验目标在设计思维中起的是一种概念性的探索工具的作用,有助于推动创意设计中独特且复杂的因果逻辑推演,即“激发何种体验”、“以何种方式激发这种体验”以及“最终的设计产出是什么”。第一个方案“KONE Arcade Game”被否决,原因是其设计产出、体验激发机制与体验目标之间的逻辑关联过于笼统。

设定工作体验目标以及明确与之相关的激发机制是设计过程中的难点。使用临时提出的体验目标进行试验构成了设计过程的重要组成部分,即在提出解决方案时进行有根据的猜测。无论是否达成体验目标,都有助于每次尝试后的反思,并将这些反思纳入设计溯源的过程中。因此,体验目标的设定和转译试验可以引发关于情境的反思对话,进一步推动与目标情境相关的体验目标的发展。由此产生的体验目标相关知识有助于标识已考虑的设计机会空间,并明确下一步有希望探索的领域。

(二) 重新构建设计机会空间

体验目标与不同阶段的设计产出共同表达了关键的体验信息,它们在整个迭代过程中都具有重要性。在设计的早期阶段,体验目标是概念生成的起点,在设计的早期阶段推动创意沿不同方向的发展。对体验的多方面表达越多,探索未开发的设计机会空间的渠道也就越多,并为接近目标体验创造更多可能性。在KONE案例中,设计团队通过用户场景图、纸质原型、服务流程图和数字原型等不同的设计表现方式,具体化了工作体验目标。

体验目标通过不同设计表现方式演变的过程也是重新构建设计机会空间的过程。体验目标的设定、概念化和初步评估并不是分离的,而是在设计过程中共同演化的。最初,体验目标可能是从设计师的原始想法或假设中抽象出来的,而这些想法或假设在后来的设计过程中得到了验证。然后,设计师将情境化的知识与体验目标关联起来,并与不同的利益相关者一起测试初步设计理念。理想情况下,体验目标与其他设计目标相平衡,并可进一步制定为可操作的设计规范和概念评估标准。

(三) 促进传播体验知识

语言化的体验目标可以提供一个跨专业知识领域的共同视角。无论参与协同设计的是程序员、工程师、销售员、平面设计师还是项目经理,他们都可以用通用语言表达体验目标。除了简洁的文字形式,还可以通过草图、角色扮演、场景、用户旅程、演示文稿和报告等不同的表达形式或活动来定义和传达预期的体验。通过展示体验目标,可以引发不同的观点,培养设计团队对目标用户的同理心,并最终加深对体验目标的理解。

个体的同理心、想象力以及与体验目标相关的理解能力是多样的。因此,体验设计师有责任站在不同利益相关者的立场上,将体验目标翻译成各自的专业语言,以确保整个设计团队对体验目标的理解具有一致性,避免在目标定义、转译与评估中产生误解或混淆。此外,围绕体验目标展开的沟通和讨论有助于在设计的早期阶段平衡不同的子目标。在KONE案例中,设计团队经过两轮协同设计工作坊,将客服专员的体验愿景“成为KONE专家”分解为不同的子目标,并通过时间维度,将富有挑战、日常充实感与自我实现设定为当下、过程性与长期的体验目标。

四、结论

随着人文关怀理念的兴起,企业对员工的关注已经逐渐从个体功用、生产力、敬业度转向主观幸福感。与此相呼应,作业工具、环境设施、社交平台等工作情境中触点的设计已经不再只关注安全、效率和可用性,而开始聚焦于员工的愉悦体验与意义感体验。本文提出了以员工体验目标为驱动的工作幸福感设计方法,将工作体验设计目标视为一种概念性工具,用以具体化预期的员工体验,并支持设计师在不同的设计阶段管理体验设计的内容。此方法将设计推演过程概念化为两大关键步骤:为哪些体验而设计(即体验设计目标的设定)以及如何通过创造条件(即体验目标转译)来唤起预期的体验。基于KONE客服专员的工作幸福感设计实践与反思,本文揭示了工作体验目标的三重作用:推动溯因逻辑推演、重构设计机会空间与促进体验知识共享。

未来的研究可以首先致力于设计实践中工作体验目标实现的证据,即设计产出对工作体验的长期影响。此外,面向体验目标设置和转译的设计工具值得进一步开发,以支持设计实践早期阶段的机会空间的拓展与聚焦。