文／鲁龙海 上海临港漕河泾人才有限公司 上海 200000

引言：

项目管理公司通常是接受委托，专门从事项目管理服务的企业组织，他们旨在为委托人提供专业的项目管理知识和经验，协助委托人进行各项目标控制，以确保项目目标成果的实现[1]。项目管理公司作为第三方管理者，可以给项目带来客观的管理及评价视角，作为外部实体，他们能够客观公正的评估项目并做出相对偏见较小的意见方案，这有利于委托人基于事实做出决策；另外它不同于代建单位，其中最大区别是其不完全代表并履行投资主体的职责，由于是协助关系，委托人可以自主选择服务内容，比如委托人可以根据企业自身及项目特点在项目立项决策、规划设计、成本招采、施工管理等方面灵活选择服务内容，服务费用也会根据不同的服务内容进行相应的变化。

1.建设单位委托项目管理公司的背景和动机

在近年全球经济发展形式波动大的背景下，国内房地产行业振动较大，不少民营地产企业破产重组，在“保交付，稳民生”的要求下，地产开发企业的主体也在悄然发生着变化，加之高质量发展和产业转型的目标要求，各地开发区也积极的进行着产业园区的开发，因此目前的投资主体中，政府和国有企业的比例相较以前大大的提高了。

不同于传统房地产开发企业，政府和国有企业开发规模的突然的增加，就会带来了一些项目管理问题，比如他们可能缺乏充足的项目管理知识和经验来处理突然增加的复杂或者大型项目；又或者是由于资源限制，这些企业内部没有足够的资源来管理和执行项目决策，或者对于开发体量的增加有些部门没精力做精细化的管理，直接招聘大量的管理人员又受到很多限制等等，而委托专业的项目管理公司便能有效的解决这些问题，他们一般拥有比较专业的知识和经验，可以灵活的弥补资源不足问题，细化项目管理的程度，实现项目精细化管理[2]。

在这样的背景下建设单位委托管理公司进行项目的管理的比例相较以前也提高了很多，由于与建设单位是协助关系，所以项目管理的主导还是建设单位，这样一来对建设单位的专业性仍有一定的要求，怎么用好项目管理单位使之充分发挥他们的作用便显得尤为重要。但是，由于每个建设单位体制及管理水平各不相同，对项目管理公司的作用理解和使用也各不相同，就导致了项目管理公司在管理中发挥作用的评价差异较大。如果，使用不当甚至会让建设单位觉得项目管理公司增加了他们的管理负担。

2.目前建设单位委托项目管理公司的模式

2.1 服务范围与定位

首先，一般委托项目管理公司的建设单位，本身以前是有一定开发经验的积累的，通常有主导项目开发的能力，他们往往会把项目前期立项决策、规划设计、成本招采这几项工作由自己来操盘主导；而通过对目前一些委托合同对比，在对管理公司的服务范围的约定中，也验证了这一点，在管理阶段上合同内约定管理公司涵盖各专业深化设计、施工准备、施工、竣工验收、项目交付使用后的缺陷整改等整个过程，由此可以分析出服务阶段基本是在建设单位完成施工图审图并出图以后的项目实施阶段；从管理范围上合同约定对项目工程范围内的项目建设的质量、进度、商务、合同、安全文明及有关信息进行管理，由此可以看出合约中约定的管理范围也是基本在现场生产管理方面。

另外，通过对一些项目的走访和管理公司现场主要负责人的谈话，可以了解到目前他们主要工作内容也是聚焦在现场管理上，设计管理主要在解决施工产生的设计问题和专项设计的协调上，项目管理上把管理公司基本定位为现场管理人员，很少让他们参与前期方案设计或者招采工作。

2.2 管理公司派驻管理人员的情况

管理公司作为管理服务的提供者，其管理人员的配备是服务质量的核心要素之一，在管理公司拥有成熟的项目管理体系的前提下，他们派驻人员的管理素质及经验直接影响服务质量，通过对目前一些委托合同相关条款的对比发现，目前大多数的管理公司的委托合同里对人员方面的约束体现在两个方面，一方面通过合同附件对各岗位人员数量做了约定；一般会涵盖管理人员总数量的要求以及各岗位人员数量的要求。例如项目负责人、现场土建及机电工程师、技术管理人员、资料员等的人员数量分配情况。另外一方面，通过组织构架图对管理公司拟派驻人员岗位的组织模式进行了明确；经过对几个项目进行现场核查发现，现场人员组成和数量基本是满足合同要求的，但各个岗位的管理职责分工未找到明确的文件，且现场这些管理人员名单未在合同中体现。

2.3 建设单位对管理公司的管理情况

由于委托项目管理公司管理模式的特点，建设单位对于管理公司的管理便显得至关重要，甚至直接影响项目建设成果，若松于管理，任由管理公司发挥，或将导致项目处于失控状态；通过调研得出目前对于项目管理公司的管理主要体现在如下方面；第一，通过授权部分审核表，来对管理公司进行授权管理；第二，是通过周例会、周报、月报等报告制度监督管理其工作内容，动态控制其管理方向；三是采取经济处罚手段，控制其人员变动和现场安全质量管理成果。

3.目前建设单位委托管理模式下常见的不足

经过对管理公司管理模式下的服务范围与定位、派驻管理人员情况、以及建设单位对管理公司的管理情况等梳理，发现如下常见的不足。

3.1 服务范围及定位方面的不足

上述已经总结过，目前绝大多数委托管理公司的服务范围基本为施工图后的实施阶段到质保完成过程中的质量、进度、商务、合同、安全文明的管理工作，并非贯穿项目开发的全过程，且侧重于现场实施阶段的管理；这样的服务范围，优点是对管理公司人员配备数量要求少，服务费用少，把外部资源用在了相对风险小且人员需求大的管理环节；有利于项目的风险控制，但这样的阶段性管理缺乏连续性，在专业深化设计前的方案设计和主体施工图设计管理公司无法从专业的角度提供合理化的建议，且在不知道项目前期决策原由的前提下，是否能充分的理解设计意图，从而在后续的管理中进行相应关键点的管理，便变得十分不可控。另外，现场管理人员完全不参与合约招采，对投标单位与项目的匹配程度上无法在招标时期提出专业的意见供业主决策，也会提高后期专业单位进场后的管理风险。

关于定位，现状的定位认识下，很容易把管理公司理解为现场纯粹的执行者，完全忽略了他们在设计和成本招采方面的专业意见，这样一来很容易混淆与监理的区别，使得管理公司逐步失去思想，这种定位下不能发挥管理公司各方面的专业特长。

3.2 管理公司派驻管理人员管理方面的不足

作为管理公司最核心的要素之一，管理公司的人员管理仅靠数量和构架是不够的，最重要的是管理人员的素质，包括责任心、经验、专业能力、协调能力等，尤其对于关键岗位，更要具备项目全面统筹的能力，他们是项目管理核心价值的重要体现，比如项目经理，他必须具备统筹工程、设计、成本和资料档案的能力。要能够站在建设单位的立场上分析和处理问题，在不同管理目标控制上寻求平衡；设计负责人必须能够统筹各专项设计的协同推进，关联专业相互提资，减少设计失误，又能把控设计进度满足工程需求等等。若这些关键岗位进场前不进行把控，一旦进场后由于经验不足造成频繁的人员更换，很不利于项目管理的稳定，所以目前对于管理公司人员的管理是有缺陷的，另外，管理公司作为专业的管理者，他们团队各专业配备是相对齐全的，一般问题上他们工程部协同设计、成本能形成闭环的处理意见，但他们的工程、设计、成本等也缺乏管理人员的职责分工表，这样会使得管理人员管理心态摇摆，且容易有推诿的心理。

3.3 建设对管理公司管理监督的不足

首先，对于管理公司的监督上没有考核激励措施，对于他们的关键服务质量无法进行评估考核，这样一来管理公司在服务周期内就很难做到持续改进，会陷入恶行循环，导致管理公司越来越不被重视；比如在质量管理方面，出现明显不符合合同约定参数的材料被使用而没发现的，不采取考核措施，其根本不会引起重视，接而再出现这种问题是在所难免的，更形不成有效的激励机制，况且也没有量化考核管理公司的管理成果，比如进度管理是否满足目标要求，拖延了多久等问题，这些成果不与经济挂钩势必导致管理公司存在侥幸心理，而不会全力以赴的进行项目管理。

其次，由于建设单位的管理想法和要求不同，还有建设单位自身的管理水平的参差不齐，特别是对于原来没有委托过管理公司进行管理的建设单位，他们对于管理公司的授权便会出现很多问题，授权不充分的问题会直接影响管理公司的管理角色，比如施工单位的请款审批，若不授权给管理公司，管理公司日常的管理威信便会打折，授权多少其实就是管理公司权力的大小，目前的一些授权一般为内部资料通过更改表格加入管理公司的审批栏，有些外部标准表格未授权管理公司审批，使得很多问题上存在授权不充分，管理公司不能有效闭环问题。

4.项目管理公司模式不足的对策

4.1 服务范围及定位方面不足的对策

管理公司服务范围方面，综合服务费用及管理连续性的因素，应该考虑将服务范围从各专业深化设计阶段向前延伸至方案阶段，方案阶段管理公司不需要主导方案设计，但是应该让其项目负责人及设计等相关人员参与方案设计的管理与协调，这样从前期方案开始，项目管理便开始深入项目进行理解，可以更好的发挥管理公司的专业特长，利用管理公司的经验及优势对方案提出合理化建议，另一方面，可方便后期协同建设单位设计部在施工图设计阶段协调各专业之间的设计协调问题，以便更好的提供后续实施阶段的设计管理，管理公司的项目负责人及工程人员也能更好的把握项目设计要点，有助于施工阶段设计效果的还原。

对管理公司的定位方面，建设单位各部门人员需明确管理公司定位为建设单位管理的延伸，旨在通过一系列的管理为工程提供增值服务，所以管理公司不仅仅局限于现场生产的协调管理，更不是建设单位在现场的办事员；建设单位各管理者需明确作为管理者需要做到的是对管理公司的：决策、监督、支持工作，充分给予管理公司信任，充分让其发挥管理优势，不能坚持灌输自己的管理方法，发现与自己管理方式不一致便全盘否定，这将很大程度上影响管理公司作用的发挥。关于定位方面还需要配合授权管理，这也是怎样做好对管理公司支持的一部分，这部分将在后续授权管理上进行进一步的明确。

4.2 管理人员派遣方面不足的对策

管理人员方面，第一，可以考虑在合同中增加对管理人员的具体要求，不是仅仅停留在人员数量的要求上，更注重管理人员的质量，因此需要在合同中明确项目管理团队的核心人员名单，包括岗位名称及人员姓名，比如在管理构架内明确总监、项目经理、设计经理、成本经理的人员名单，此人员名单在招采阶段需要进行相关的面试，因为这是管理公司管理服务最核心的部分，需要面试项目总监的统筹能力，以及对项目关键点的理解和管控能力，更要注重与建设单位的汇报及沟通能力，此人员应有建设单位供职的履历，并从事过一定数量的项目全过程管理方能胜任；设计经理需要具备各专业设计的统筹能力，能抓住各专业协同设计中的技术要点；另外还要注意管理团队组建的成熟性，陌生的团队的磨合周期很不利于短平快的项目管理，所以要根据项目特点考量管理公司人员团队的问题，各部门人员的协同，关系着项目问题解决的效率，而管理效率又和管理公司威信的梳理息息相关，所以这方面需要被考虑。上述管理人员面试确定后纳入到合同附录，后续变更需要建设单位重新对新人员进行面试并履行变更手续；非核心人员在进场之前需经建设单位专业负责人进行面试合格后方能入场，以保障管理公司人员的优良性。

第二，在合同附件中需增加管理人员职责分工表，明确各岗位主要工作及界面，比如设计管理与工程管理的分工和界面、设计和成本的分工和界面、成本和工程之间的界面。还要明确工程中的土建主管与机电主管的工作及界面、土建及景观的管理界面等等，旨在帮助管理人员形成责任意识，减少推诿心态[3]。

4.3 对管理公司管理不足的对策

针对上述对管理公司管理的不足，可以从如下方面进行调整优化：

第一，在委托合同内将服务费用分为基础服务费和考核费用两部分，考核费用所占比例可以在20%到40%区间，考核费用的支付采用考核表的形式，对管理公司各维度进行考核打分，并根据分数划分服务考核费的支付比例，比如：90 分（含90 分）以上，支付该期的全额考核费；85 分-89 分（含85 分），支付该期的90%考核费；80 分-84 分（含80 分），支付该期的85%考核费；依次类推60 分以下，该期的考核费为零。考核维度可涵盖以下方面：

表1 考核维度及分值分布表

除考核处罚外，还可以根据工程特点在基础服务费的基础上计提一定百分比的费用，作为奖励，对于工程的关键目标若提前或者高质量的完成，可以给予奖励。例如进度目标，可以划分若干个关键节点，如地下结构完成、主体结构封顶、外立面完成、室外总体及景观完成、竣备。每个关键节点提前两周以上完成后经建设单位审批可在当期服务费申请时给予奖励；还可以在安全管理、奖项获取上进行激励节点的设置，这样可以给管理公司形成激励，促使他们更加主动的进行目标控制。

第二，进一步明确授权范围，修订相关合同附件及流转表单，将管理公司纳入各类审批流程；对于管理公司的授权需要体现在各类审批表单上，可以考虑从两个方面进行修订，一方面对于可以修改格式的内部流转表单将增加审批栏，比如：技术核定单、现场变更及签证单、材料设备品牌报审表、材料设备价格审批表、工程款支付申请表，进度计划审批单等，将上述表单增加管理公司作为审批单位，经管理公司签字盖章后方可报送至建设单位审批；另一方面对于标准格式的表单，例如施工方案审批表、分部分项验收表等不可修改的表单，可以在建设单位审批一栏增加管理公司相关人员的签字，经管理公司签字后建设单位进行审批。

第三，建设单位要规范管理公司周报及月报的内容，切忌流于形式报流水账，月报周报是管理公司管理成果的体现，也是建设单位决策的重要依据，月报中必须涵盖项目本周及本月度的进度情况及分析，对于滞后的进度要将原因分析体现在周报上，并提出管理建议共建设单位决策；还需涵盖质量管理动作、安全管理动作、成本管理及设计管理动作等，对上周或上月建设单位提出的问题和重点工作要在本月度做回应并汇报推进情况，对于需要建设单位协调推进的问题要罗列清晰，这样才能形成有效的纸面报告制度，另外建设单位要注重管理周例会的组织，要全面听取一周建设情况，以便动态做出管理决策和重点工作布置，对于周例会管理公司提出的问题要及时决策。

结语：

关于建设单位委托项目管理公司进行项目管理的模式，最核心的问题应该是体现在授权管理和监督管理上，如何让管理公司在施工、设计、成本等方面发挥管理优势，是建设单位应该重点关注的。当然建设单位对管理公司的支持和支撑很重要，要帮助管理公司在项目各参建单位面前树立威信，在管理公司采取管理措施时给予充分的支持，坚定管理公司的立场，这样才能形成合力，所以建设单位应该在怎么做好对管理公司的决策、监督、支持的问题上多花精力，多做探索，总体来说决策核心应该就是缩短建设单位决策周期，为管理公司树立信心；监督核心应该就是加强管理公司人员的审核和管控、量化考核指标并与经济挂钩、重视报告制度的规范和严肃性；支持的核心应该就是做好授权管理，基于各专业各条相对充分的授权，并在管理公司实施管理手段时给予充分信任与支持；对于项目管理公司的管理，建设单位既要重管理成果也不能轻视管理过程，强化动态管理，在建设周期内形成螺旋上升的管理状态，才能使得项目各项管理目标始终处于受控状态且管理公司能够充分发挥项目管理优势，减少建设单位的后顾之忧。