万良军

（深圳市地铁集团有限公司，广东 深圳 518000）

一、成本管理概念与特点

1.目标成本管理。贺志东出版的《企业成本管理》中对目标成本的定义为：企业在一定时期为实现预计的目标利润而必须达到的成本目标值，是一种预先成本，是产品生命周期成本下最大的成本允许值。可见，目标成本管理是对成本制定、分解、实施、分析、评价、考核的全过程闭环管理。

2.精益管理。精益管理源于日本丰田的精益生产理念，精益管理要求管理者对企业管理流程的细节进行管控，消除非增值作业，为企业带来最大化的经济效益。

3.成本构成。房地产项目的成本基本包括土地成本、前期工程费用、基础设施费、建安费用、配套设施费用、开发间接费和税金。

4.管控特点。就成本属性而言，土地成本在项目立项时可以基本确认，税金则主要取决于企业对项目收入和成本的管控效果，因此，房地产项目的成本管控重点应集中于前期工程费用、基础设施费、建安费及期间费用；就成本管控流程而言，房地产项目成本管控具有跨阶段、跨组织的特点，不同阶段成本管控重点不同，上一阶段的管控成效对下一阶段成本管控也会带来一定的影响。因此，树立全周期成本管控理念，加强成本精益管理，有利于让企业实现目标利润，以实现持续性发展。

二、精益管理原则

1.全面性原则。精益管理原则下的成本管控需要贯穿于房地产项目的各个阶段，覆盖所有成本类型，同时需要全体员工参与管控工作。

2.成本效益原则。成本管控的目的是通过精益管理来消除无效作业，提升项目价值，为企业创造更多的经济利益。

3.目标导向原则。精益管理要求房地产企业根据市场环境、项目定位预测项目收入并结合预期利润制定目标成本，目标成本作为管控抓手，一经制定不能随意更改。

4.动态管理原则。受到政策导向、市场环境等因素影响，实际成本一定会与目标成本存在偏差，因此，精益管理要求对项目成本实施动态管控，并根据项目实施情况总结经验，优化目标成本的控制限额，以确保目标成本更有效地发挥管控效能。

三、精益管理要点

（一）启动立项阶段管理要点

作为投资的首要环节，项目启动立项阶段是影响投资成败的关键。

首先，项目可行性研究报告作为启动立项的重要依据，能够让管理层全面地了解项目预期可获得的经济效益和社会效益，决定是否投资该项目。因此，可行性研究报告信息的真实性、完整性、准确性和及时性是项目启动立项阶段的重要管控要点。鉴于可行性研究报告的编制工作具有专业性强、涉及范围广的特点，企业可以委托外部专业机构承担可行性研究报告的编制工作，企业内部相关部门则可以按职责划分，负责提供可行性研究报告的编制基础信息并审核报告内容，保证报告编制质量。其次，目标成本作为项目成本管控的抓手，要力求务必保证成本覆盖的全面性和数据的准确性。根据目标成本体系相关理论，目标成本的编制要符合业务流程规范，下一阶段的控制目标不能超过上一阶段控制目标，并且，随着项目的进展，控制目标精细化程度越高越好。总之，项目立项阶段需要以可行性研究报告为依据编制目标成本，成本金额不能超报告估算。

（二）策划设计阶段管理要点

项目策划设计阶段要通过优化配置成本资源，提升产品价值。根据有关研究，策划设计阶段消耗的成本虽然仅为投资成本的5%左右，但却对项目总成本的控制起着关键性的作用。本阶段的管控要点侧重于客户关注度，需要根据客户关注度和造价波动两个维度确定策划设计阶段目标成本管控重点。客户关注度低且受造价波动大的成本项目可通过限额设计严控成本；客户关注度高且受造价波动大的成本项目可适当倾斜，提高项目附加值；客户关注度高且受造价波动小的成本项目便可按照设计标准进行成本管控；客户关注度低且受造价波动小的成本项目则满足基本需求即可。

（三）合约规划阶段管理要点

合约规划作为目标成本与合同业务的桥梁，可以促进目标成本管控实施落地。引入合约规划可解决三个问题：一是项目由多少合同组成以及每份合同的具体内容；二是如何将每份合同采购价格控制在目标成本范围内；三是如何指导采购工作并对目标成本实施动态管控。此外，还有三种管控模式将目标成本分解至合约规划：一是总量控制，基于成本科目将总量自上而下分解合约规划；二是合约控制，预算构成项目亦可自下而上形成合约；三是粗细结合，按科目与合同双维度分解合约规划。企业需要结合自身管控特点选择合约规划分解模式。

（四）实施建设阶段管理要点

根据笔者抽样统计数据发现，项目施工阶段的成本占项目总成本比例约在42%～57%之间。在项目施工图设计完毕后，该阶段的管控重点则是在招采环节和项目现场管理环节严控成本并加强项目成本动态管理。具体要点为：一是加强对项目招采环节的成本控制，在合约规划限额内制定采购限价，选用适当的采购方式及评选方法确保选择优质供应商；二是加强项目现场的管控和动态成本监控，严把工程质量关，加强工程变更事项的论证与审批，避免非增值作业的发生；三是加强项目验工计价的管控，验工计价作为合同进度款支付的关键控制点涉及企业内外部和跨部门协同，容易滋生舞弊风险，需要明确职责分工，按流程分级、分层审核；四是对合同成本进行动态管控，实施差异分析、预警，确保目标成本可控。

（五）结算及后评估阶段管理要点

在结算和后评估阶段，项目成本已经发生95%以上，此阶段的管理要点是加强对项目成本的结算管理和评价管控效果。具体要点：一是加强项目竣工结算管理。竣工结算是项目成本支出的最后关卡，此时应重点核对、管控项目现场与竣工图纸的一致性，对项目计量和计价进行审核，确保项目成本真实准确。二是开展项目成本后评估工作，总结分析项目成本管控过程中的经验和不足，评价成本管控效果及责任考核，实现不断优化、完善成本管控机制的目的。

四、推动企业实施精益管理的策略

1.筑牢成本管控意识，积极推进成本管控的全员化和全覆盖。加强企业成本意识文化宣贯，提升全体员工成本管控意识，建立项目全周期的成本管控观念等措施，营造企业成本精益管控的良好环境。

2.完善管控体系，优化管控流程，明确管控边界。一是落实管理层对项目可行性研究报告、目标成本、合约规划等重大事项的决策审核；二是组建成本管理委员会，对目标成本制定、合约规划的分解等关键环节进行前置研究讨论，向企业管理层提供建议；三是根据职责划分，各部门委派资深专业人员组建联合工作组，负责目标成本、合约规划的编制工作；四是加强对目标成本的考核，建立竞争机制，强化责任部门对负责领域的成本管控，夯实成本管控基础。

3.加强对重点成本的动态管控，提升管控效率。一是以分项预算和合约规划为要点，对采购方式、采购控制价、评选方式等关键要素严格审核把关，为选择优质的供应商提供良好的基础；二是建立分项成本动态管控工作机制，运用挣值法对分部、分项工程费用效益和进度效益分析评价，对成本异常变动情况及时预警并提出相应的解决措施；三是加强项目资金支付管控，严格审核项目进度款支付资料，提高资金使用效率，降低资金使用风险。

4.推进大数据成本建设，提升成本管控的时效性。新时代背景下，成本管控的数字化、智能化是必然的发展趋势。鉴于房地产项目成本结构特征，运用大数据等技术对项目成本趋势分析，有利于研判市场走向并作出科学决策。具体来说，一是建立项目成本信息库，通过对历史数据分析并结合行业对标，建立不同业态的分部、分项工程费用成本模块；二是通过市场调研、统计分析等方式建立料、工、费价格信息库并定期进行更新维护，确保成本信息的适时性，为目标成本的准确性提供技术支持。