石光磊

摘要：随着世界贸易量的不断增长，港口的投资发展建设也是日新月异。而在某个区域内，港口服务同质化的现象也比较突出，这带来的必然是竞争加剧。对于背负着沉重的固定成本费用的港口企业，想在竞争中立于不败之地，就要深入研究成本管理这个“法宝”。因此，探讨港口企业的成本精细化管理相关内容是本文的重点。通过分析港口企业成本核算管理的现状，进而从不同角度提出可能存在的某些问题，并针对性的对这些问题提出改进的建议。希望通过探讨研究这些问题，对港口企业有所启发，从而在提高企业效益上有所助益。

关键词：港口企业；精细化管理；成本控制；全面预算

港口作为连接世界经济的节点，在全球一体化不断深入的背景下，越来越起到不可或缺的作用。许多内陆城市也与传统港口合作建立起了内陆港，这就凸显出港口的经济辐射作用。目前我国的港口行业是得到国家的大力支持的，提供了税收等方面的优惠政策。但同时，我们也应该意识到随着港口的不断增加，或者是原有港口的接卸能力不断扩容，严酷的竞争态势也愈发明显。以环渤海港口为例，受国家宏观经济政策的影响，比如一带一路、京津冀一体化，环渤海经济发展潜力巨大，这促使环渤海港口都在争夺这波红利价值。各个沿海城市之间，各个港口之间，为了自身利益最大化的考虑，都在竞争腹地货源和客户资源。与此同时，大规模的设备设施投入是避免不了的。那么，在固定成本一定，甚至还在不断增加的情况下，如何去精细化成本管理，实现向管理要效益，就成了各港口间拉开差距的一个法宝。

有了精细化的成本管理，就有可能做到以最低的成本为客户提供最优质的服务。这样，就增强了企业竞争力，进而可以提高港口企业的经济效益，为应对激烈的市场竞争提供实力保障。

一、港口企业成本核算现状

港口企业的成本特点是固定成本占比较大，其中包括固定资产折旧、固定的维护保养费用、人员薪资等等。之所以会出现这种现象，是因为港口企业基础设施投资巨大，只有基础设施到位了，才能够为客户提供标准化的货物装卸、货物堆存、船舶靠泊等服务。而且，随着客户对作业效率不断提高的需求，更新设备、改进工艺等方面的投入一直会发生。港口作业作业程序复杂，分摊相关成本费用存在困难。因此，港口企业的成本管理模式应充分考虑港口企业的工艺特点，不能照搬传统制造业企业的成本管理方法。要想实现港口企业经济效益的不断提升，就要利用目前不断发展的先进技术，来不断优化成本管理。

目前，我国大部分港口企业的成本核算较为粗线条。相比较而言，收入的划分就较为细致。比如，收入可以按单船确认，并且可以体现出不同客户之间的不同单价，也可以同时从货种角度进行单独核算。这样多维度描述的收入，基本满足管理需求。而成本核算就显得单一的多，最多就是能体现“哪个部门发生了什么成本”而已，很难将成本“单位化”，也就更谈不上成本与收入之间的匹配了。假设港口企业的领导想了解为“某个客户的某条船的某个货种”提供服务的成本是多少，如果基于目前的成本核算方法，是很难做到的。

二、港口企业在引入精细化成本核算中存在的问题

（一）成本核算受惯性思维影响，成本管理过于简略

港口企业的装卸收入是根据不同的客户、不同的货种、不同的泊位等进行划分的。而成本核算时，则是将所有成本归集到一起，比如固定资产折旧、人员工资、修理费、材料费、外付劳务费等等。这样做的结果是无法对应收入产生的对象归集成本。所以“装卸单位成本”是无法精确算出的。相应的，堆存收入、港口使用收入等也无法找到精确的对应成本，更无法将对应的成本“单位化”。传统的成本核算方式固然是简单快捷，但是核算数据大部分的功能还是为了出利润表，想进一步利用该数据进行深入的成本分析，进行成本控制是很难的。

（二）港口企业成本管理缺乏开阔的视野

从创造价值的角度来看，之所以会产生成本，是因为要为客户提供服务、创造价值。具体到港口企业，传统的成本管理往往只着眼于自身，忽视了成本的产生是由为客户和供应商创造价值驱动的。也就是说港口企业并没有将上下游的客户和供应商价值链进行整合。在没有精细化成本管理的前提下，即使港口企业想进行价值链整合，也沒有操作空间。而无论是客户或是能源、零配件的供应商，或是贸易商、代理商等，他们都在追求自己利益。

（三）传统成本管理与全面预算管理适应性差

众所周知，应用好全面预算管理，可以实现对港口企业工作的全流程把控。企业运营情况是否科学合理，可以得到体现并加以调控。而不是一味地简单的通过减少运营成本来提高企业整体效益。但是，目前部分港口企业的全面预算管理做的并不到位，其中也有一部分原因是无法对成本进行精细化把控。无法做到成本精细化，其实一个摆在深入应用全面预算管理前面的重要问题。当前，港口企业在有意深入应用全面预算管理的同时，又存在着不知从何入手的问题。如果从成本核算角度入手的话，不改变原有成本核算方式，是否有可能实现全面预算管理？答案显然是否定的。因为，成本精细化管理的前提是要做到精细化的核算。那么，有了精细化的成本核算和管理，全面预算管理才有落地的可能性，否则，一个连成本都无法进行精细划分的企业，更谈不到预算的全过程控制了，也就是成本控制的“目标”不明确。港口企业传统成本核算管理模式，其本质类似于“大锅饭”。如果企业的盈利状况良好，就很难发现哪个部分成本支出不合理。情况往往是，如果不及时找到这些不合理的成本支出，久而久之，盈利就会被逐渐掏空，一旦企业面临市场考验，或者激烈竞争的时候，已经为时已晚。

（四）在成本归集的过程中，自动化水平不高

港口企业的成本，有很大一部分不是装卸部分，而是来自于堆场。对于客户货物的整理，比如说倒运、堆垛等等，还有基于环保的苫盖、喷淋，这些都是不产生吞吐量的成本发生。而无论是机械还是人员，服务的标的物却是明确的。但是发生的相关成本很多还是通过人工统计来确认。这就造成了“口子”，如果统计人员出错怎么办？如果当月统计数据丢失，没法找回怎么办？这些问题其实可以通过提高成本归集统计的自动化程度来加以改善。现实情况是，这类按“工时”发生的成本，很多并没有高度自动化。

（五）全员成本精细化管理意识淡薄

部分港口企业的员工还停留在“港务局”的思维模式下，本身对参与市场竞争的意识就不强烈。甚至有的员工认为思考这些问题的不应该是他们，而应该是高层领导。然而，真正一点一滴深度参与成本支出的人，正是各位员工自己。采用传统成本核算管理模式时，一线的员工成本精细化的概念模糊，认为成本核算与己无关。如果要调动全员参与到成本精细化管理当中，有些员工会认为是给他们增加了工作量，因此会有抵触情绪，但这也正是问题所在。

三、港口企业引入精细化成本管理的建议

（一）在港口企业引入作业成本精细化核算方法

针对传统“大锅饭”式的成本核算方法，可以通过引入按照作业相关要素来进行成本核算的方法。例如：同样是装卸作业，但是装卸的货物不同，对于能源的消耗等变动成本来说，差别很大。而固定资产折旧或人工等固定成本，差别不大。如果能按货种进行成本核算的话，就能很好的反映出各个货种之间的成本差异，为经营决策提供依据。

另外，在港口企业的日常作业当中，有很大一部分成本是需要按工时来进行统计的。因此，可以根据人机一体化的操作过程时长来统计成本，并按照作业对象逐一分配进去。

有了以上两个内容的基础，按照单船核算就成为了可能。以单船作为成本核算对象，可以明确计算出每条船舶的利润情况，方便内部绩效考核。

按照作业要素进行成本精细化核算，主要是想把过去不容易分配的成本费用进行合理分摊。这样可以实现“谁受益，谁负担”的成本归集原则。有了这些较为精细的成本数据之后，按照泊位、卸船机等角度单独核算利润是可行的，因为无论是泊位还是卸船机，在收入环节，都已经有了比较成熟的业务数据。成本一旦确定，利润自然就出来了。

采用作业成本法应做好以下几个方面。第一，筑牢成本核算基础，在作业端的统计工作上要下足功夫，相关数据填报要统一规范，内容齐全，准确及时。第二，合理确定驱动成本产生的各个因素，根据作业消耗资源的比重，将成本分配至作业量中，然后利用港口作业活动所占作业量的多少，再将成本分配至各操作过程中去。最终归集到货种当中、单船当中。应用作业成本法，可以比传统的间接费用分配法更好的找到降低成本的“关键点”。第三，作业成本法必须与港口企业生产作业特点相结合。同时，为了能不断完善相关方法，要积极借鉴兄弟港口的先进经验。另外，随着港口设施、专业设备、作业技术的不断更新换代，以及港口技术人才的培养与引进，作业成本法业已锁定的成本动因也是有可能发生变化的。因此，要随时发现变化，保证成本动因的科学合理。唯有找出并控制住作业成本，才能通过降低作业成本消耗，来提升港口企业的相关管理工作水平。

（二）打通港口企业涉及的价值链体系

世界贸易中大部分产品都是通过海运方式实现的，因此港口至关重要。然而港口装卸成本占整个商品物流过程成本的比重较大，主要有装卸成本、仓储成本、存货成本等。追求港口环节成本最小化，更多实现上下游客户的价值，是成本精细化管理的基本目标。因此，将眼光着眼于为客户创造价值，凡事要以客户需求为中心，从客户的立场出发考虑问题。找出不能提供价值的浪费所在，如货物频繁搬捣、无效杂项作业等，发现有导致浪费的环节就及时清除或完善，从而降低成本，提高港口效益。如果港口企业能在追求自身利益的同时，也能与各方达成“共赢”，那将极大的增强港口企业的竞争力，为长期的快速发展打下良好基础。

（三）深入应用全面预算管理

要想实现成本精细化管理，落实好全面预算管理工作大有裨益。通过深入应用全面预算管理，可以倒逼成本发生部门重视成本产生原因，通过预算执行的后期考核评价环节，来促使成本责任部门主动发现不合理成本之所在，并想方设法将问题解决掉。全面预算管理要求调动全体职工参与到预算管理的全过程之中，对预算执行过程综合监管。这样有利于实现港口企业运营成本精细化分析，及时找出预算管理中出现的问题，提出改进建议，保证港口企业全面預算管理工作顺利实施。也就是说“全面预算管理”与“成本精细化管理”相辅相成，互相促进。

（四）提高港口企业成本归集的自动化水平

对于成本精细化管理来说，核算的精细度越高，相应的数据需求量也越大。如果单纯的靠人工来统计和划分相关数据是很难的。若因此增加了人工成本，结果可能会得不偿失。例如：堆场作业是港口企业的一个必需环节，相关人员与设备“为谁工作了多长时间”完全可以采用类似于停车场的自动化管理方式。通过识别人机一体化的号牌编码来确认进场工作时长。再通过人机一体化的设备对经过编码的货物进行识别，来判断出是对“哪个客户的什么货种”进行了堆场作业。这样就可以准确及时的将相关成本数据采集基础汇总到系统端。与此同时，这些数据还可以直接作为作业人员业绩衡量的基础，为港口企业经营管理提供更多角度的信息。

目前，港口企业已经具备了一定水平的信息化基础，例如物资采购系统、生产系统和财务核算系统等先进技术。但是，想要在庞杂的成本细节中追寻数据，就需要更高水平的信息化方案，从而使传统成本管理模式向成本精细化管理模式发展，实现成本的最小化。

（五）提高全体员工成本精细化管理意识

在营业收入增长有限的情况下，想要提高员工的工资和福利待遇，就必须保证企业的生产强劲有力。实现这一目的的有效方法就是将成本费用做到最小化。毫无疑问，成本精细化管理就可以帮助成本费用最小化的实现。但是要做到成本精细化管理，就不能单单只靠会计部门，而是要调动企业全体员工才行，并成立相关的监督部门督促执行。管理的核心是对人的管理，成本管理也不例外。每个员工都是一个成本点，将这些点连起来之后，就是一个价值链条。因此，必须要增强企业员工的成本管理意识，才能有效降低成本，保证港口企业的竞争活力，实现最大化的利益。

提高港口企业内部全体员工的成本精细化管理意识，是能否成功实现精细化的基础。因为员工就像企业的血液，流淌在企业的各个角落、各个环节。丢失掉哪一个角落或环节，对企业来说都是不完整的。因此，企业应该经常性的向全体员工宣讲成本精细化的相关理念，并组织成本精细化管理的知识培训，使员工形成不断学习的风气。以保证每个员工都认识到精细化的重要性，以及有能力发挥主观积极性进行降低成本合理化探索。然后辅之以科学合理的成本考核和奖惩制度，将成本精细化管理落实到企业的方方面面。

四、结束语

总而言之，在一定区域内，市场的容量是有限的。在收入扩张乏力，加之日益激烈的市场竞争，必然会推动港口企业向内寻求利润增长点。降本增效是绕不过去的永恒话题。当传统成本核算管理模式已经不适应竞争需要的时候，转向精细化管理是大势所趋，如果不走这一步，就有可能被市场淘汰。相反的，如果港口企业积极寻求成本精细化管理，可能会带来企业核心竞争力的提升。只有不断开拓视野、更新观念、创新手段，港口企业成本管理水平才能越来越高，港口企业整体竞争实力才能越来越强。因此，积极研究港口企业成本精细化管理的实施与改进措施有很高的现实价值。

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