文/刘晓茜

最近一段时间，很多组织都在公开场合谈“精兵简政”，各部门要减少预算支出。作为不能直接创造效益的人力资源部门通常是降低预算的首要对象，那么人力资源部门最先减少的一定是培训支出，因为在多数组织的财务支出中，培训的费用比较高。然而，众多管理实践表明，大环境下行时注重人才的培养和储备，才能在经济复苏时厚积薄发。杰克·韦尔奇就曾说过，你可以拒绝培训，但是你的竞争对手不会，要在行业中做到最好，培训是我必不可少的工作职责。当然，减少各项预算支出也是为了能使组织挺到经济复苏的时刻。因此，平衡预算与开支在此时就显得尤为重要。若想保住培训经费，人力资源部门就要向领导证明培训的有效性。

培训需求的有效挖掘

从人力资源能效的角度出发，提升人效、解决业务痛点的培训才是有效的，也就是以结果为导向。在组织经费充足时期，培训的氛围好、参与度高、形式新颖等因素会成为培训课的加分项，比如年轻的员工更喜欢在培训课上听老师讲优秀组织的案例，搞一些有趣的培训形式，课间还有精美的茶歇，课后还有丰富的伴手礼。然而在经费有限的情况下，就要轻形式重效果，业绩提升多少，痛点解决多少，才是领导最关注的要素。首先，培训专员要厘清业务逻辑，设计出导致“培训结果”变化的培训方案；其次，培训专员要通过数据判断“培训结果”的变化，“提升”或“减少”不是文字，而是数据。接下来就是如何挖掘有效的培训需求的问题了。

●分析现有业务

分析现有业务的目的是找出提升低业绩的方法，培训是否能解决现有的问题。这里有一个专业的SCQA 分析法：

Situation：预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人还是组织。描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标，也可以穿插对于当事者的描述。

Complication：假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。假设事情的进展变得非常不顺利，或是在目前稳定的状态中，发生了严重的不良状态或障碍。这个步骤是C，也就是“障碍”（Complication）。在这个阶段，你会发现问题的存在，也就是现状与期待的状况已产生落差。C 不一定是指不良状态，它代表某事件颠覆了目前稳定的状态。因此，或许危机就是转机，C 也可能是千载难逢能实现绩效提升的契机。

Question：本身能反映出对当事者而言的重要问题。对于所有的问题类型而言，在分析原因、紧急处理、根本解决、预防策略、防止复发策略、选定理想等重要的问题领域当中，Q 都是设定具体主题的步骤。

Answer：回答当事者的核心疑问，可以说是解答。这里的A，指的是思考假设性的解答方案，其中还伴随了筛选及评价替代方案。

要运用这些分析方法，培训人员需要具备业务分析能力，能够和业务人员共同分析数据。分析后，拿着分析的结果和培训需求部门进行沟通，明确其想通过培训解决的具体问题。需要解决的问题一定要清晰，不能含糊不清。如“某某部门员工沟通能力不够”就是一个含糊不清的问题，而是要具体到“某个专业知识没有掌握”“某个政策文件没有理解”。

●分析是否能培训

通常组织出现问题时，领导会说，“某个部门或某类员工需要培训一下”，但其实培训不是万能的，有些问题无法靠培训解决。

如果员工在知识和技术方面有所欠缺，而且学习意愿较强，就可以通过培训来提升员工的知识和技能，组织可以通过培训考核，实现培训的有效性。

如果员工在能力和思想观念方面有所欠缺，那么培训的作用就十分有限。员工的沟通能力、学习能力不是靠短期内能改善的，而是要通过组织文化的激励、领导者的传授。

如果员工的思想观点与组织格格不入，那么根本无须举办培训，因为培训无法改变个人多年的思想认知。即便通过反复沟通、文化熏陶和绩效考核，也只能起到微小的作用。想要解决这个问题，只有从招聘源头把好关，招聘符合组织价值观的员工。

如果一个组织或部门在系统、流程、体系、制度等方面出现问题，那么在这些没有完善前，根本没有举办培训的必要，组织首先要做的是优化、完善不合适的制度。

●实施培训

要特别注意，各个组织对于培训的理解可能有差异，狭义的培训仅仅是上课，这种形式仅能比较好地解决知识没有掌握的问题。广义的培训还包括了训练、赋能等等。当前，最受欢迎的培训形式之一便是场景培训。培训师在授课时可以借助现场的场景进行模拟讲解，使得培训更逼真。一个培训师讲课时现场有道具和没有道具，其效果肯定有很大的出入。学员若不亲身参与，对场景就没有太大的感觉，看别人和自己来做是完全不一样的效果。要充分利用好布置的场景，进行反复演练，这样才不失场景化培训的初衷。第一环节就是每次培训师讲完关键内容后，就会安排学员上台进行相应的演练。第二环节就是让学员自行设置场景，每组派人进行比赛。在比赛的逼真场景中，学员能够快速地将理论知识融入到实践中，使得学员更好地学以致用，又能使得学员之间可以通过这种形式相互了解彼此的工作技巧，共同进步。

●追踪培训数据变化

根据业务数据变化的情况，进一步分析，这样就回到第一步，继续挖掘新的培训需求，形成一个PDCA 循环，螺旋式上升。因此，培训需求的挖掘不会停止，一直在持续进行中。由此可见，通过传统的《培训需求调研表》来获取培训需求是不严谨的，组织更不能“为了培训而培训”，为了完成培训课时数而培训，如果真是这样，那也不难理解组织为何要首先砍掉培训经费了。

培训需求的有效满足

挖掘完毕培训需求之后，培训专员还要对培训内容、培训深度和培训形式进行调研，来验证培训需求的挖掘是否准确。如果调研中很多人投反对票，那就可能是培训需求挖掘出现了问题，我们就要重新来过，及时止损。

比如，在组织的员工档案业务数据化转型的过程中，工作人员经常因为不会操作流程，导致归档出现错误，这时候就需要对工作人员在操作软件流程方面进行培训，但受训人员要掌握到什么程度才算是合格，如果他们已经详细了解软件的功能、相关参数，那么原因可能就是在操作流程中还不太熟练，此时，就需要让他们在老师的指导下，熟悉流程，熟悉软件的使用方法。

培训形式与很多因素有关，如受训者喜好、年龄、性别、层级、专业等等，培训形式包括培训时长、培训人数、桌椅摆放、授课形式等等。在这里并不是说不要培训形式，有趣的培训形式的确能够提高受训者的培训效果，只是要在预算有限的前提下，培训专员多花一点心思，在细节上有所创新即可。在信息大爆炸的当下，员工无法长时间接受纯理论的灌输。所以，在快速进行知识讲解后，要马上投入到场景模式中。

确认好培训需求、进行调研之后，接下来就是明确培训内容和形式，进行相应的开发。由于部门和岗位不同，培训的课程也有一定的不同。对一些初级的岗位，培训内容要聚焦于某个问题或者某项能力，根据实际的场景来做定制；对一些中级的岗位，要定制一些模拟场景，比如用沙盘等形式，还原工作中的关键信息，进行体验式学习；对一些高级岗位，就是定制项目，可能侧重于人群，或者解决复杂任务，通过一个较长期的教学、辅导等混合式的学习来解决现有的知识盲区。

定制化的培训会让受训者感觉到是为了我们设计的、能解决我们的问题。具体讲就是培训和场景模拟的结合，由“知识宣讲”向“关注绩效”转变，由“内训”向“定制化”转变，由“学习”向“训练”转变，由“课程”向“内部经验萃取复制”转变。在培训课程结束后，不要忽略培训的评估，最后形成数据，呈现给员工，这也是为下次培训奠定基础。

对员工的培训和赋能是一个长期的过程，培训不仅仅是对技能的训练，还是对员工的能力、认知的训练。由于成年人的价值观和行为习惯早有固定模式，打造某种能力必然需要投入更多的精力和时间，这是不容易做到的。整个培训项目不仅仅是授课本身，而是包括了前期的分析，授课之后增加有针对性的训练和反馈，是一套培训机制和体系。而这套机制一旦建立，就是可以长期复制的方法论了。