整理/寇斌

魏浩征：劳达咨询集团及塞氏中国研究院 创始人

邓 丰：世界500 强跨国公司 人力资源总监前通用汽车/上汽通用五菱汽车股份有限公司人力资源高管

【编者按】

不可否认，在全球经济不确定性加剧的当下，每一家企业都面临着巨大考验。如何应对风险和危机，大家都在各显神通。从2022 年到2023 年，面对未来的不确定性，最热的词无疑是“降本增效”。对企业而言，降本增效是一个永恒的话题，不管是过去、现在还是将来，它都考验着企业管理智慧、技巧和经验。

聊起这个词，您会想到什么？裁员和降薪好像成了降本增效最常见的做法。但在腾讯降本增效的过程中马化腾却说，降本增效，应该要形成习惯，很多业务该砍就砍，不要留恋。毋庸置疑，应该成为“习惯”的降本增效不仅仅是裁员降薪一条路径，还有许多别的思路等待着管理者在实践中摸索。

不久前，劳达咨询集团及塞氏中国研究院创始人魏浩征先生，对话世界500 强跨国企业人力资源总监、前通用汽车/上汽通用五菱汽车股份有限公司人力资源高管邓丰女士，聚焦生命科学及汽车行业，畅谈降本增效，对降本增效的概念、实操和本质进行了深入交流。

在什么情况下需要降本增效

魏浩征：一般情况下，当某个组织出现生病的症状或者已经病入膏肓时，才可能会去推动有一定规模的降本增效行动。从您的亲身实践来看，如何评价一个组织的健康度，有没有一些比较直观的指标？

邓丰：就像人一样，组织也存在健康问题。不同的行业，包括汽车或者生命科学领域，一般会去看现金流、利润率、增长率……这些财务数据，便是一个企业健康状况的一个缩影。通常，也正是基于这些数据的动态变化，由决策者来决定什么时候需要采取降本增效的措施了。

如何理解“降本”和“增效”

魏浩征：我们说降本增效，包含了两个很重要的概念，先是“降本”，然后是“增效”，这个“本”如何理解？

邓丰：降本增效在不同阶段，存在的使命也不一样。“本”会使人联想到“成本”。但成本包含很多层面，“人工”“金钱”和“时间”都属于成本范畴。如果只考虑经济成本，为了削减人工成本，而增加了时间成本，就算是实现了“降本”吗？从本质来讲，如今再来谈“降本”应该摒弃以前的思路，让组织能够以更好的方式去适应当下和未来环境中诸多不确定性的因素。

魏浩征：我非常赞同您对“本”的理解。这类似于任正非所谈到的“组织熵增”。团队在一起时间长了，会慢慢步入一种熵，影响组织的活力、创新力和主观能动性。它看不见、摸不着，是自然规律，随着生物老化，就会出现熵增。我们可以把“降本”的“本”理解成一种“熵”，它让组织越来越没有活力和创新力。

所以，“降本”除了通常意义上所理解的降低人力成本、运营成本外，还可以降低组织的“熵”，或者说把组织从“老年期”拉回到“青壮年期”，这也可以视为另外一种层面上对“降本”的理解。

除此以外，您对“增效”又如何理解呢？

邓丰：表面来讲，“增效”是提升效率或效益，本质是提升组织效能或组织活力。整个组织本来只能做这点事，激发活力后，用同样的资源可以做更多更有创意的事，所以，“增效”是指能够支撑企业发展的持续且有创新力的效能。

魏浩征：塞氏中国研究院有一个叫作“SELFIE”的组织效能评估工具，它主要评估组织当中的五项指标，即信任指数、放权指数、自管理指数、共识指数和创新指数。如果这五项指数偏低的话，说明组织效能的改进空间很大。要对抗之前说的“熵增”现象，就需要去提升组织效能，所以“增效”的重点会涉及与五项指标相关的那些深层次的组织文化改进。

不同行业降本增效的方式有何异同

魏浩征：就您经历的汽车以及生命科学这两个行业，有没有一些可以分享的降本增效案例？

邓丰：我的职业生涯，在汽车行业比较久，在通用汽车就经历过两次影响重大的降本增效事件。第一次是众所周知的2008 年、2009 年的金融危机，通用汽车破产重组，那时的降本增效主要就是裁员。一般从公司来讲，主要就是降低运营成本，而通常人工成本在运营成本里面占比很高，很多公司要降低成本，最直接的做法就是裁员。所以，2008 年和2009 年的降本增效就是直接从财务数字上做文章。当然，必须强调，降本增效还有很多其他方式。

2018 年，通用汽车在第四季度提出了一些很好的赔偿方案。如果你符合相关人群标准，公司愿意给你一个离开公司的赔偿计划。这是一个具有前瞻性的做法，因为那个时候特斯拉已经有成车下线，传统汽车行业面临着转型的压力。所以，那时的降本增效，也可以理解成是靠组织转型去驱动的一件事。

此后的5 年，通用汽车又采用了很多新做法，比如收购像Cruise 这样的无人驾驶公司，把很多新的人才引进来，剥离一些不要业务的相关人员。从最近通用汽车对外公布的2022 年财报看来，它调整后的息税前利润（EBITA）达到了145 亿美金，是它历史上最高的。

当然，通用汽车的转型还在继续，我相信汽车行业的转型期要用10 年以上来计算。但是它应该在一个比较正常的轨道当中。

魏浩征：降本增效这件事，确实企业有经营压力，但从员工角度来讲，每个人也会有生存压力，所以很痛苦。在您现在所处的生命科学行业，有没有一些相关案例可以分享？

邓丰：这两个行业挺不一样的。汽车行业是个重资产行业，生命科学行业相对轻资产，负担没这么重，可做的事就多了。在生命科学行业最多的做法，是整合，比如一些生产线的整合搬迁，甚至地域上的灵活变动，所以敏捷性更高。我现在供职的这家公司特别擅长并购，如果每几年去做一个大的收购，财务数字也会很好看。当然，现在做的很多降本增效举措，一定是基于对现状和未来一些趋势的预判，所以这个过程中不仅仅只是买进来，也会在一定时候把一些现在看来很好，但可能是自己不擅长的或者趋势是往下走的业务剥离出去。

实施过程中有何挑战

魏浩征：提及降本增效，在您过往实践中，有没有一些印象特别深的事？

邓丰：降本增效永远避不开“裁员”话题。虽然裁员不是唯一的降本增效方式，但它是最直接、最有效的。面对裁员，员工通常最想问的问题就是“为什么是我”。但在那个时候，真能告诉他是因为做得不好，所以才让他走吗？我觉得，最需要做的是如何让员工接受被裁的现实。

通常每个人在面临变化的时候，都要给他时间去消化。不管级别多高，或者就是生产线上的工人，每个人都需要被尊重、被认可、被发现—我们就从这个原则上去对待每个人。

如果员工最想要的是“钱”的话，问题倒不大，更大的问题往往是你不知道他想要的是什么。比如，他缺少安全感，认为以后会找不到工作，而你却认为他想多要一些经济补偿。

如何确定减员名单

魏浩征：从2005 年成立到现在，劳达也经历了至少两三百起降本增效的项目。我们总结过一个简单的方法论，叫“减员增效六步法”，其中第一步就是“摸清底”。请问，做摸底工作时，如何确定减员名单呢？

邓丰：应该是从几个方面。裁员是跟业务相关的，业务要转型、要重组、要合并，所以，第一，要看名单上的人员跟之后业务动作的相关性；第二，要看员工在这个公司的年限或者成本；第三，还要考虑一些其他层面的风险；最后，是公正性和客观性，企业的决策者必须做一个能让自己晚上睡得着觉的决定。

如何沟通赔偿方案

魏浩征：除了减员名单，还有第二个难题—赔偿。基于公司战略调整或者经营变化做的一些减员动作，通常员工方没有过错，所以会涉及赔偿。

在实践当中，通常有三种赔偿情形，第一种是低于法定标准，第二种是跟法定标准相当，第三种是高于法定标准。在沟通赔偿方案时，比较难的就是如何跟企业投资人或者决策人去确定赔偿标准和预算。在您的职业生涯当中，如何解决这类问题？

邓丰：我工作比较久的公司都是大型跨国公司或者大型企业，所以相对来讲比较规范。刚才讲的三种情况，我通常选择后面两种。

通用汽车在全球做降本增效项目时，有个比较慷慨的规定，但落实到每个国家或地区，还是按照当地法定标准来操作。从合规层面来讲没有问题，但是难度会大一点。因为因业务调整而裁员，员工离开时，通常会觉得自己没有过错，希望要到高于法定标准的赔偿。

在生命科学行业里面，基于我的经历相对要好一点。如果是因为公司业务造成的，我们会尽最大努力让员工拿到一个他能接受的赔偿。如果是因为绩效问题，或者因为个人问题，我们就会努力去谈成一个法定的赔付，会针对不同的情况去处理。

魏浩征：关于第一种低于法定的赔付情况，我们碰到过一个互联网公司的案例。该公司去年受经济形势影响非常大，大概裁掉了60%—70%的员工。这个公司之前为每位员工都配备了苹果的笔记本电脑。基于此，去年减员时，HR 部门给员工发了一个通知，表明公司的财务状况非常紧张，然后准备了协议解除，员工签字就表明同意跟公司解约，工龄方面没有补偿，但是公司可以把工作电脑送给员工。如果不同意离职协议，就直接发通知，单方解约。大家签字拿电脑，不签字的连电脑也不能拿，有争议就得走法律程序。最后，绝大多数员工还是选择了签字—这就是一个低于法定标准赔偿的案例。确实有些企业账上没钱，碰上这种场景，真的很难按照法定标准去做。

还有另外一种情况，企业按法定标准来，就是N 或者N+1，但谈的时候员工觉得钱少。如果走法定的经济性裁员，程序比较复杂，要求也很高。首先，企业要论证生产经营到了严重困难的程度，比如连续两年都亏损、现金流为负等等。还有一个程序，要求企业到人社部门报备，有些地方甚至要求报批，但行政部门的主导思想还是希望企业能够先降薪，尽可能稳住就业，所以通常这种报备或者报批难度比较大。于是就会出现员工说N 或者N+1 太少，他要的补偿标准甚至达到2N、2N+1、2N+2 等等。

人性化“降本”助力企业“增效”

魏浩征：按您的经验，在做减员增效时，如果预算无法满足对方要求，一般如何解决？

邓丰：我通常不会从“钱”这方面入手与当事人谈判，更多的是在心理层面与他们沟通。帮助当事人明白，在这里已经没有机会了，不要在这里浪费时间。当然，这个过程中还有很多谈判和沟通的技巧。比如我们可能会给他几个月，让他先去找工作，找好再离开；还有一种方式，他去找工作的时候，我们可以协助他做背景调查，证明是因为业务调整他才离职的。其实，很多员工最大的担忧是离开这里会失业，如果我们能在再次就业过程中尽可能地提供帮助，相信这些当事人还是能够接受的。

魏浩征：这是正向、积极的思维，可以说是一种积极领导力。企业目前碰到困难无法继续，但从员工个人职业发展来说，还是要积极向前看。作为HR 和高管，要帮大家一起做职业规划和职业前景分析，积极寻找新机会。

我还碰到过另一位高管，他在谈不拢的情况下，就会思考“员工怕什么”。通过击中员工的“软肋”，软硬兼施，最终达成协议——这是从刚性减员增效的思路来考虑的，也不能说是错的。但我们做“降本”，本身并非目标，最终的目标是“增效”。减员以后，虽然显性成本可能会降低，但组织的“熵”可能并没有减少，甚至可能增加了。面对未来的新挑战，组织效能并不会提升，因为“降本”过程出了问题。

邓丰：在实际工作中，确实各种办法都要去想，因为最后的目标是要把事做成。但更多的时候，我还是希望从人性化的角度去解决。因为让人离开这件事，大家内心深处都不愿意做。但这是我们工作的一部分，所以必须找到平衡。

魏浩征：我想起之前看过的一部电影，叫《在云端》。电影里，裁员顾问跟一家公司要被裁的员工聊天，当时被裁对象大概四五十岁，也是很难接受被裁的决定。裁员顾问事先做了背景调查，知道那位被裁员工的梦想，顾问就跟这位员工就他的梦想做了交流，表达现在正好是他可以实现梦想的好机会。通过这样一些做法来解决问题，无论从企业角度，还是从员工角度来讲，都是共赢的解决方案。

邓丰：是的。做人力资源工作，得运行一套“八卦体系”。所谓的“八卦体系”，就是要了解员工。我们也会鼓励团队管理者去了解员工，了解以后才能挖掘对方真正的诉求，力所能及地从公司层面顾及他的情况，最终达成共识。

尤其遇到一些群体时，更要细致。我们甚至会找到群体里面的意见领袖，事先跟他们沟通，让他们去影响身边的同事—类似的沟通技巧有很多，无法一一细述，而且个体不同，每个案例本身也有独特性。

最后的寄语

魏浩征：关于降本增效，有哪些观点可以跟HR 分享？

邓丰：希腊学者亚里士多德曾经提出过“黄金分割点”理论。要想到达两个极端之间的平衡点，就要往中间走。不管在什么行业，HR 始终都是在员工的需求和企业的战略里面去找平衡点，当往一个方向偏的时候就会失衡，所以人力资源工作是很难的工作，需要一些理性和感性层面的特殊技能，在为企业创造利润的同时，也要帮助员工实现个人成长。

在我的职业生涯中，经历过很多有挑战的项目。我觉得不管是企业战略，还是组织能力建设，不管是乌卡时代，还是巴尼时代。在降本增效中，“大道至简”很重要。很多时候要回归“人”本身，因为所有财务指标，最后都是靠人做的。被尊重、被认可、被看见是每个人的底层需求。以此为基础去展开工作，才是HR 真正要去做的。这就是我做了十多年HR 的一个心得。

最后，我希望在新的一年我们能够“勇往直前、向上生长、大道至简、活在当下”。