张晓利

实施全面预算管理的必要性

城市轨道交通企业负责地铁列车运输组织、乘客服务、票务管理、运营设施以及运营系统设备的维修保养等工作，是资产和劳动力密集型企业，涉及的项目投资大、费用高，需要应对繁多的资金链条。由于该行业票价政策主要以公益性为导向，存在成本倒挂现象。全面预算管理是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径之一。预算管控已成为联结企业战略目标和日常经营管理的一个有效工具，能够提升企业管控能力，确保轨道交通运营企业的正常平稳运转，为轨道交通正常运行提供保障。

全面预算管理过程中存在的问题

重视程度不高 大多数新成立的轨道交通运营企业在预算管理体系建设上不够完善，全面预算管理的推行通常由财务部门牵头组织，导致预算管理主要集中在财务部门，业务部门参与度较低。企业高层将预算管理定位为财务预算，认为这是财务部门控制资金支出的计划和措施，从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥。此外，各基层领导，尤其是部门经理认为这是企业管理层和财务部门的事，不认为自己能做什么。因此导致预算编制不合理，预算管理的责、权、利不匹配，难以有效发挥全面预算管理的引领作用。

全面预算编制的科学性有待提高一是预算编制方法不恰当或强调单一的方法。大部分企业在预算编制时存在问题，经常采用简单直接的增量或减量预算方法，只是在前一期预算执行结果的基础上通过适当地调整来制定下一期的预算计划。这种方法很少考虑企业所处的环境变化，没有对各项目的预算进行深入分析并量身订制标准，从而可能使预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。

二是部分公司预算编制虽然采用“自上而下、自下而上、上下结合”及“三上三下”的方式，但是在每年编制预算时，业务部门存在对自身业务深入思考不足和对预算编制的博弈心态，在编制预算时存在脱离公司经营目标、增大费用与资源类预算的情形。

三是财务与业务部门的协同和沟通不足，且对业务深入不够，往往对业务部门编制的预算难以核定其合理性与必要性，造成财务与业务对预算目标难以达成一致，最终影响预算目标的科学性和指导性。

四是预算数据缺乏准确性。首先，预算数据的准确性至关重要，但部分企业由于前期积累的统计数据有限，加之各部门对预算的理解程度不够，为了编制预算而预算，将其当成数字游戏，而没有考虑具体的业务情况，导致预算数据的准确性不高，从而使预算缺乏指导意义。其次，预算指标体系需要完整，不能仅包括业务预算、财务预算、资本预算等单一方面，而是应该将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，使得预算具备对全局的预测和指导作用。

全面预算过程管控力度不到位 一是公司虽然制定了全面预算管理办法，但是制度执行不到位。如月度滚动预算编制目前主要是财务部门负责，而对于制度要求的薪酬月度预算、研发月度预算、投资月度预算等执行不到位，导致预算过程管控打了折扣。二是预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据。三是公司预算指标下达后，各单位在预算执行过程中对本单位预算执行情况跟踪不及时，对预算执行情况重视不足，导致对预算执行的监控力及纠偏不够。四是月度预算与年度预算衔接不够。根据公司全面预算管理的运作模式，月度滚动预算是保证年度预算顺利实施的一项重要措施，然而，在实际工作中，如果月度預算仅仅是根据当前情况进行编制，而没有按照年度预算统筹安排，并且没有与年度预算进行充分衔接，就很可能导致预算执行不力，从而影响预算目标的实现。因此，在编制月度预算时，应该充分考虑年度预算的整体计划，确保月度预算与年度预算之间的衔接和协调。

全面预算考评机制不健全 一是预算指标设置不够丰富。目前，很多公司预算指标设置以财务费用指标为主，未能涵盖公司经营全过程，考核内容较片面，考核方式单一，在一定程度上影响了预算考核的作用。二是预算隐性指标考评不到位。公司在年初制定年度预算指标的过程中，虽然也将指标纳入部门KPI中，但对隐性费用及跨年度费用考核不到位，未真正起到考评作用。三是预算信息反馈不及时，导致偏差分析不准确，监督效果不佳。四是预算管理不严格、不合理、不到位，难以实现预算目标，流于形式。此外，缺乏完善高效的预算信息反馈与报告系统也是一个问题。

全面预算信息化支撑不够 全面预算管理是一项复杂的管理工程，依靠传统的手工预算及EXCEL工具已经不能满足公司管理需要。为全面预算管理提供更加科学、准确、可靠的数据资料和高效、精准的预算管理方式，很多企业虽然已上线了预算信息系统，但是信息系统仅仅停留在基本功能方面，存在应用方面许多问题，手段单一，不能把控尚未报销但已发生的费用。与此同时，预算管理报表尚不能满足管理要求，仍需要线下手工进行统计，工作效率低且质量不高。另外，预算数据的及时性和准确性不足，预算系统运行过程中存在问题。

提升全面预算管理的措施

完善全面预算体系 要树立全员参与预算管理理念。全面预算涉及生产、经营、管理等各个部门，全面预算管理离不开企业高层支持以及各部门的协同合作。企业要充分发挥业务和财务协同作用，在内部树立全员参与全面预算管理理念，坚持价值导向，将预算管理工作与具体业务紧密结合，把企业的资源配置、成本费用控制与日常工作有机联系起来。公司预算管理体系要避免财务部“单兵作战”，应充分发挥预算管理体系的协同作用，以组织体系作用充分调动业财协助，确保预算目标的落地。

要深化业财融合，建立预算成本费用定额标准。一是以业财融合为出发点，深度参与各项业务，了解业务实质，逐步完善各项业务活动的费用定额，形成公司预算定额数据库，为预算管理提供支撑；二是财务部门从核算向服务转变，要进入业务、了解业务，协助业务解决预算管理过程中遇到的财务问题，为业务及管理赋能，有效促进预算的落地。

提升全面预算编制质量 公司全面预算工作要围绕公司战略及经营目标开展，以企业价值创造为核心对预算目标形成统一认识，减少预算过程中的博弈，提升预算编制的效率与质量，保证预算目标的科学性。预算管理工作要进一步明确预算管理过程中的职责及费用责任单位，按照“谁花钱、谁管理、谁负责”的原则，按照“横向到边，纵向到底”的要求，在各归口单位中层层分解预算指标，将预算落实到具体项目和人员，保证预算编制的全面性和合理性。

强化预算过程管控 要提升预算严肃性，确保预算法律效力。一是提升预算的法律效力，企业各单位必须严格执行预算，切实围绕预算开展经济活动，避免超预算现象的出现；二是严格按照全面预算运行机制，编制月、季滚动预算，建立预算联系工作机制，并定期召开预算执行情况分析会议，解决在预算执行过程中出现的问题；三是完善预算的纠偏与调控机制，财务部门应及时发现重大偏差，并适时对预算进行调控，以确保整体预算目标不受影响；四是预算过程的管控要全面，不能仅仅关注期间费用，还需着重关注增加值目标预算执行过程中可能出现的异常现象，并对增加值预算执行情况进行及时反映和监督。

要提升预算管控精准性，细化预算管理颗粒度。在项目预算管理中，对成本管理目标要进一步细化，将以往的“成本中心+费用类型”模式逐步拓展为“成本中心+费用类型+项目”的多维度预算管控机制，同时进一步细化费用类型，对成本增加值目标管控机制进行优化，变以往“率”的指标为“值”的指标，进一步细化预算目标，提升预算管控精准性和针对性。

完善全面预算考评机制 优化预算指标体系。绩效评估是实现预算约束与激励作用的必要措施，也是实现预算目标的重要保证，企业应结合实际情况，对标集团内先进单位，优化指标体系，强化预算的评价督导作用，增强对隐性费用的考评，引导各单位重视预算工作。

完善预算考核体系。企业预算考核体系不应仅仅局限于预算指标的达成，而应对预算管理过程及行为加以约束，通过预算评价机制充分调动各预算管理单元的积极性。

提升预算信息化水平 一是以业务为导向，逐步完善业务、财务统一标准，减少业务部门与财务部门因数据口径不一致而引起的矛盾，强化信息数据实时追踪查询与反馈，有效促进业财融合；二是利用预算管理系统，形成业务与财务数据共享，利用信息系统提炼出所需要的各种有效信息，发挥财务在资源、信息方面的优势；三是利用信息化手段，引入项目管理，丰富预算管理手段，形成“归口+项目”多维度预算管控；四是建立多维度预算报表体系，全方位反映过程预算执行情况，为领导层决策提供支撑。

作者单位：洛阳市轨道交通集团有限责任公司