严建锋

建筑施工企业以工程项目为基础管理单位，可能存在成百上千个项目部，每个项目部都是独立的核算主体；而且，这些项目部可能遍布全国各地，大型建筑企业还有海外业务。建筑行业市场整体不规范，施工所在地政府的税收贡献和产值贡献等要求繁多。各种施工企业的管理方式又各有差异，联营挂靠项目屡见不鲜，财务体系缺乏标准化。上述建筑行业特征，给建筑施工企业财务管理带来困难，如何建立合适的财务管理体系，保障建筑企业财务管理质量是至关重要的。笔者以所在集团公司为依据，以建筑企业财务管理现状为出发点，就如何建立财务管理体系进行探讨，并对建筑企业未来的财务管理体系趋势进行分析。

传统建筑施工企业财务体系现状

因为施工项目是建筑施工企业的基础管理单位，部分企业将财务人员派驻在项目部，把所有财务管理职能落实在项目，形成了以项目为单位的财务管理体系。

这种管理方式存在多种财务管理风险。建筑施工企业具有体量大的特点，项目动辄几亿元、几十亿元，大量的资金放在项目层级，如果没有有效的监督，可能存在巨大的资金风险。即使能有效地管控资金风险，但基于项目财务人员的业务水平，可能会导致资金的使用缺乏效率，不能发挥资源配置的最佳效果。核算职能落实到项目部，核算的质量水平取决于各项目财务人员的专业水平，可能存在核算准确性、统一性不够的情况，因而影响财务信息的质量。

鉴于上述以项目部为管理单位存在风险，部分建筑施工企业将财务人员和财务管理职能落实在总部，这样虽然解决了上述资金和核算方面的风险，但由于未在项目派驻财务人员，也可能会导致其他方面存在风险。最典型的是缺乏对项目财务工作的监管，不能及时掌握项目信息。

建筑施工企业的项目一般都具有项目多、距离远的特征，导致总部机关对项目情況难以掌握，如果没有项目层级的财务人员，极易产生项目财务管理混乱。合同、结算等财务数据取决于业务部门，如果没有现场的数据复核，容易导致失真，甚至产生舞弊风险。由于缺乏对业务内容的审查，极易产生税务方面风险，最典型的就是虚开、虚抵增值税风险，而建筑行业也是税务风险高发行业。

如何建立现代施工企业财务体系

鉴于上述财务管理体系存在的不足或风险，根据建筑行业特点，需要结合现阶段两种财务管理体系的优缺点，考虑建设现代施工企业的财务体系。

矩阵式财务管理结构 矩阵制组织结构是为了处理复杂的项目控制问题而设计的。这种结构存在两条管理线条，即横向的项目部管理线和纵向的职能部门管理线。这种组织结构需要向项目委派专门的财务人员，委派财务人员的行政关系属于总部，服务于项目的生产。委派财务人员存在两个直接上级，其中在项目部服从于项目经理的管理，而在职能部门则服从于公司财务负责人管理。

矩阵制组织结构的目标是克服普通管理结构的缺点，充分利用两条管理线的结合，在最大程度发挥财务职能方面做出了尝试。

矩阵制组织结构有以下管理优点：首先，让委派财务负责人与项目的关系更为密切，因而能更直接地参与到项目财务管理中，更好地服务于项目的生产经营，促进项目实现既定的目标；其次，能更加有效地参与到项目监管中，从而避免总部对项目的关注不足，更好地发挥财务管理的监督职能；另外，双重管理使财务人员兼顾双方利益，让项目和总部都不只关注自身的业务范围，便于两个管理体系的沟通和协调。

但是，这种结构也存在缺点，可能导致权力划分不清晰或者管理者考虑问题出发点不同，在总部和项目部之间产生分歧，影响公司和项目的生产经营决策，增加企业的协调成本；其次，管理层可能难以接受这种管理结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。

鉴于上述存在的缺点，就需要确保两个管理单位的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围，委派财务负责人必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。

机关管理职能 机关财务管理部门主要发挥预算管理职能、财务监督职能和绩效考核职能。

机关财务管理通过对内外部环境分析，在预测和决策的基础上，发挥资源的配置作用，以项目财务和生产经营目标为导向，使资源效益最大化，从财务管理角度来说主要包括资金管理预算、目标利润预算、费用预算等指标。

机关财务管理通过财务监督，可以对工程项目的财务收支和生产经营活动进行监督，防范不合规行为的发生，避免资源的浪费和无效以及不经济行为的发生；保证预算的贯彻执行，确保项目战略目标的实现；维护企业的各项规章制度在项目的落实，保证企业财务报告及其他财务数据的真实性。

通过机关财务管理，将项目的营业收入、利润总额纳入项目的目标成本责任书，按照履约进度对指标完成情况进行考核，并据此兑现领导班子绩效工资，防止短期短视行为造成偏差。还要注意过程中的监督考核，及时检查项目的成本偏差情况，对比项目的实际成本与计划成本，对成本差异情况进行检查，并督促纠偏，确保公司的效益得到保障。

项目层级管理职能 项目委派财务人员要发挥在项目的具体管理业务作用，主要包括合同管理、结算管理、税务管理、资金管理、物资管理和成本管控等相关工作。

项目财务人员要参与对合同全过程的管理，在招标阶段，对投标单位的资质和税务背景等进行调查；在合同订立阶段，参与合同管理，对于合同支付方式和比例、税务发票、保证金等条款发表审查意见；在合同的履行阶段，防止虚假履约带来的资金和税务风险，注意合同的变更和争议解决等；在合同结束阶段，参与合同统计和备案管理、合同档案管理。

项目财务人员要具备基本的工程技术知识，对项目的结算管理进行审核。审核一方面为合规性的审查，主要关注手续的完善性，是否具备结算的条件；另一方面要根据业主结算金额和现场实际工程量清单，对结算数据进行复核，防止超合同结算，特别要注意无合同结算、超合同结算的风险。

由于施工所在地对于税收和产值贡献的要求，导致施工企业异地施工大量成立分子公司，给企业税务管理带来挑战。项目委派财务负责人要掌握基本的税务知识，解决税务管理问题；还需要对合同涉税风险进行分析，特别是增值税的虚开和虚抵风险；加强与施工所在地的业务部门沟通，了解掌握税收优惠政策，创造税收效益的最大化。

项目财务人员要及时关注业主方财务状况，特别是近年来经济下行压力大，大量房地产企业资金链断裂，注意债权逾期和票据到期不能兑付资金风险；还要注意资金支付风险，严格按照既定的审批流程，严格地审核支付，特别注意无合同支付、超合同支付；要关注民工工资支付风险、抽逃资金风险和违法转分包导致的诉讼风险，上述风险的规避需要财务人员发挥财务管理作用。

建筑施工企业中材料成本占比非常高，原材料的成本控制尤为重要。财务人员要关注材料供应商的选择，使原材料供应商之间形成价格竞争，避免突发性的原材料断供等意外状况，以保障项目施工；还需要关注材料的进场、领料、盘点等工作，防止进场材料的质量问题，导致材料虚耗；由于建筑施工项目具有材料量大、半成品难以计量等特点，财务人员要亲自参与材料的领料和盘点工作，保证材料摊销数据的准确性，防止成本的不实导致成本偏差。

财务人员在成本管理工作中，一方面要按期归集实际成本，注意成本数据的真实性，防止成本数据的不全或者虚增，导致成本数据不准确；还需要按照履约进度对人工费、材料费、分包支出、设备费用、间接费用和其他费用的计划成本与实际成本进行对比分析，并查找节超支原因。对成本超支的，要给出纠偏措施并督促落实；对成本节约的，要推广实行，创造效益的最大化，保证项目成本按照预算执行。

未来施工企业财务体系发展趋势

建立财务共享中心 随着全球经济的发展和企业竞争的日益加剧，在大型集团型企业开展国际化和跨区域经营的背景下，如何满足业务扩张需求，降低生产运营成本，提升经营管理效率，成为企业管理的痛点，也是企业管理升级必须研究的方向。

大型跨国公司或集团型企业为了降低成本、提高效率，通过构建财务共享服务中心将分散在各分支机构的同质化、重复性、劳动密集型、易于标准化、可自动化处理的财务工作进行集中处理，逐步实现财务工作的标准化、集中化、自动化和自助化的财务管理新模式，发挥财务管理的聚合效应。财务共享服务中心作为新型财务管理模式一经启用，便得到全球范围大型跨国公司或集团型企业的广泛推崇。通过共享服务中心建设，可以減少新增财务人员，节省运营成本。

对于施工企业而言，总部机关发挥监管、考核管理职能，财务共享中心发挥会计核算和资金管理职能，委派项目财务负责人专注于项目的成本管理以及其他财务管理。

建筑企业信息化管理 建筑施工企业的信息化建设也是未来趋势。建筑施工企业要形成以招标流程、合同签订、合同结算、税务管理、资金管理为业务链条的全面信息化流程，并打通建筑施工企业信息化系统和财务共享中心，形成业财一体化。信息化是财务管理和会计核算的基础，也是提高信息质量和传递速度的最有效工具之一，未来建筑企业要深化财务信息化建设，横向到边，纵向到底，每个有现金流的单元都要纳入网络版信息化系统之内，建成总账、报表、固定资产、资金、预算、领导查询等模块，并能达到高效使用的目的。财务信息化可以加快披露的及时性和准确性。

通过信息化系统和财务共享的建设，一方面支持财务共享中心的建设，另一方面解决总部机关对项目监管不力的问题，形成项目财务管理和公司总部财务管理体系，建立矩阵制财务管理结构。

作者单位：安徽省公路桥梁工程有限公司