黄群

摘要：根据新兴业务的发展需要，升级财务体系以促进业务和财务的深度融合，是新时代企业财务转型的方向之一。当前，我国商业银行正致力于通过数字化转型推动高质量发展，伴随着数字化金融产品的逐渐普及和数字化经营管理体系建设的推进，财务转型将面临更多的机遇和挑战。本文在分析数字化转型背景下商业银行业财融合的重要性基础上，探讨了数字化转型背景下商业银行业财融合的基础和关键点，提出了数字化转型背景下商业银行业财融合的具体路径，以期为商业银行业实现高质量发展提供借鉴。

关键词：商业银行；数字化转型；业财融合

业财融合与企业的财务管理转型相生相伴。业财融合强调通过业务活动与财务活动的深度融合，进而提高财务信息和非财务信息的相关性、实时性和共享性，其内涵随着实践的丰富和业务的变革不断升级。近年来，随着数字经济的迅猛发展，我国商业银行数字化转型明显提速，数字化金融产品和服务方式以前所未有的速度普及。在此背景下，顺应业务加快变革的新形势，促使财务更了解业务、业务更了解财务，加大数据资产在业务经营策略、内部分析决策上的应用与投入，提升商业银行的产品力和成本力，大有可为；同时，加强财务信息在价值链全过程各个环节的沟通与宣导，势在必行。

一、数字化转型背景下商业银行业财融合的基础和关键点

（一）数字化转型背景下商业银行业财融合的基础

商业银行推进数字化转型是大势所趋，人民银行和银保监会均对金融机构数字化转型提出了具体要求。数字化转型的实质是数据驱动，强调利用现代信息技术，及时、广泛地收集商业银行内外部的海量数据，并将相关数据进行清洗、整合和提炼，在数据的基础上构建智能模型等，辅助商业的业务决策和行动。随着数据驱动的不断升级，商业银行必须更新、优化、整合管理会计信息系统，加大在数据资产上的投入，提高数据资产在内部决策分析、业务经营管理中的应用。此外，从业务实践来看，数字金融产品通常呈现“大单品运营”特征，要求价值链上人人都要用财务的视角分析数据，进一步加大了业财融合的需求。

数据驱动为业财融合创造了有利条件。一是，有利于财务人员转型。技术进步显著提高了财务会计核算效率，可支持降低事务型人员比重，增加业务型财会人员配备。二是，为会计流程再造提供了契机。技术进步显著提升了信息系统功能，通过增进财务系统与业务系统的互联互通，实现对相关信息的自动采集，保证数据的真实性、可靠性，增强对数据的实时控制，提高数据的共享性。三是，有利于加强数据能力建设。基于强大的科技能力，商业银行通常能够建立健全数据资产管理体系，优化数据架构，加强数据资产积累，并以此为基础提高数据应用能力。

（二）数字化转型背景下商业银行业财融合的关键点

1.紧盯数字化转型战略，突出价值创造

全面推进数字化转型，已成为商业银行整体战略的重要组成部分。业财融合需要聚焦数字化转型战略的管理要点，把管理会计思想融入引领数字化管理创新与学习变革的共同价值观，把管理会计工具和信息系统嵌入到关键业务流程。围绕业务经营管理数字化，要不断提升转型中的策略制定、资源配置、考核评估等多维能力，促进业务创新和技术创新相互带动，提升商业银行的价值创造能力；同时要高度重视内外部沟通，助力于价值实现。要充分做好内部沟通，基于真实、可靠的价值计量体系和标准，形成可广泛接受的评估模型，进而共同做好外部市场的沟通、反馈和纠偏。围绕数据能力建设、科技能力建设等战略重点，要广泛收集信息，导入结构性成本动因分析方法，避免陷入过度依赖主观判断与过往经验的传统思路。

2.着力深化价值链管理，突出战略协同

数字金融产品的“大单品运营”特征，凸显了价值链管理的重要性。商业银行不仅要关注传统的内部价值链分析，而且要高度重视企业间价值链分析，建立起更具适应性的“算账”范式。纵向价值链方面，不同获客渠道对应不同的风险成本、营销成本，通常构成相关业务最主要的成本，甚至是个别银行最主要的成本项目。因此，必须要以价值链分析为核心，集成预算管理、成本管控、产品管理、渠道策略等综合管理要求，提高管理的时效性，增强事中控制能力，方可有效应对。横向价值链方面，要明确自身的战略定位，处理好与合作竞争对手的关系，谋求更好的协同、更加长期稳定的合作，打造安全高效的经营生态环境。

二、数字化转型背景下商业银行业财融合的具体路径

（一）完善财务组织架构

1.建立财务BP模式

财务BP模式是大型科技公司较多采用的组织模式，可为商业银行借鉴。商业银行财务BP模式下，财务组织将财务BP嵌入到价值链环节，深入业务部门，了解业务模式和细节，把握关键业务动态，促进业务信息和财务信息的互通。财务BP要承担起融合各部门的重要职责，一是进一步贴近业务、参与到业务经营活动中，通过发挥财务专业的优势，支持银行的价值创造活动。二是协同建设业务分析模型，为管理层决策提供有力支持。三是沟通业务预算，根据业务部门的产品规划，精准预测，为预算管理奠定更坚实的基础。

2.优化财务共享中心

许多银行已建立起财务共享中心，并在集中授权管理、提高核算的标准化水平、财务支出标准集中控制等方面取得了成效，但仍存在需要优化的地方。一是实施低风险交易业务外包。以标准化能力为基础，将报销咨询、票据审核、原始数据录入质量核查、传票整理等业务外包，促进本行财务专业人员转型。二是借助科技手段打造智慧财务系统。全面实现账务的信息化，开发建立多维度、多口径的数据分析平台，以支持财务人员和业务人员基于数据进行有效互动，更好地支持业务决策。三是开发风险防控模型，实现事前、事中、事后并重的自動化风险监控体系。

（二）升级预算管控模式

1.完善预算程序和信息

基于数字化技术的金融创新实践，更加强调预算管理的融合性。要坚持以业务为先导，预算程序上，保证各层级管理人员参与预算，特别是业务条线高级和中级管理人员，不仅要直接参与，而且要频繁、持续地关注预算，保证预算数据经过反复沟通、对话之后再确认；预算信息上，根据数字化产品特点，完善预算指标体系，不仅要关注结果指标，同时要导入重要过程指标，如产品线、渠道线、首逾率、滚动率、迁徙率、入催率、催收回款率、财务不良率、年化不良率等。要坚持以财务为协同，全方位加强业务线和财务线的沟通、交流，改进管理的过程中，要高度关注重要过程指标与结果指标的转化和关联度分析。

2.导入滚动预算法

数字金融产品单一项目规模大，内外部环境的变化更易于对其产生重大影响，宜导入滚动预算法。滚动预算法重在不断地修改预测的结果，以指导最新的决策，而不是不断地修改目标。具体而言，一是预算编制采用长计划，短安排的方式进行，既保证银行的各项工作有序推进，又保有必要的弹性。二是动态跟踪和分析预算执行情况，通过反复沟通、反馈、纠偏，发现和探索战略决策的数据，特别是对内外部环境变化快速做出反应。三是按季或按月更新预算，更新的预算要与战略方向、年度总体目标保持一致，并根据前期预算的执行情况，进行适应性地修订，以使预算与实际情况更加吻合。

3.改进预算分析和控制

分析对象要聚焦战略执行和核心业务，避免面面俱到而浅尝辄止；重要性标准要进行差异化处理，注重对标行业标杆，而不是银行业平均水平。要综合运用差异分析、对比分析等多种分析方法，特别是重视创新型业务的视趋势分析，对业务潜在的风险及时预警。预算控制方面，一方面要突出管理重点，对主营业务收入、核心业务规模和质量状况、主要业务成本等，应按月、按周，甚至进行实时跟踪，科学合理预测发展趋势，提出对策建议。另一方面要建立健全各种制度，加强过程控制，协调预算期内的各项经营活动。

（三）改进成本管理

1.转变观念

数字化转型面临着较大的科技和研发投入，数字金融产品营销、交易、服务、风控的线上化和智能化，致使银行成本结构发生显著改变。因此，改进成本管理，务必转变观念，扬弃偏重资源配置的传统成本管理策略，强化对创新业务投入的制度保障。一是，强化业务部门的成本管理主体地位，促使业务部门突出价值创造能力，聚焦优势的创新业务，努力获取超额利润，而不是单纯的强调成本节约。二是，要注重投入产出分析与市场的有机结合，突破单一主体成本效益核算的藩篱，致力于创建双赢或多赢的包容格局；三是，要提升从宏观上控制成本源头的能力，加强成本企划，弥补事后成本管理的不足。

2.开展企业间价值链分析

建立和不断优化相关的财务模型，积极开展企业间价值链分析，对数字金融业务成本管理具有重要意义。以互联网小微信贷业务为例，银行与渠道之间的价值链及其联动，不仅关系到银行的渠道营销成本、风险成本，同时还有可能对产业组织产生影响，银行要将相关成本的动态变化，配合资产规模、营业收入、费用投入等多维管理目标进行综合评判，致力于构建良好的长期关系。银行通过联合贷、助贷、信贷资产转让、科技能力输出等方式广泛开展同业之间的业务合作，要聚焦核心能力的提升，扬弃对成本结果的管理，重点关注成本形成过程及成本动因，进行有效管理和协调。

3.落实成本管理责任

以升级预算管控模式、强化业务部门的成本管理主体地位为基础，要进一步落实成本管理责任。一是，要用好传统的资源配置、考核评估等工具，建立基本规范。二是，要通过制度建设、系统优化等手段细化、固化作业流程，落实部门和员工的责任。三是，要充分发挥财务BP的作用，深入业务部门，加强对重点项目、重点环节、重要时段、重点人员的跟踪和服务，提高成本效益分析的准确性和精细性，加强事前、事中、事后全流程控制。

三、数字化转型背景下商业银行业财融合的保障措施

（一）持续推进数据一体化建设

1.持续推进企业级大数据平台建设

通过大数据平台的建设，拓展数据边界，整合银行内部与外部、财务与非财务、定量与定性的信息，实现全域数据的统一管理、集中开发和融合共享，为提高数据应用能力奠定坚实的基础。持续提升信息系统自动化、智能化水平，通过对大数据进行有效的统计分析，深入挖掘其内在价值，为商业银行产品创新、市场营销、财务管理等提供决策支持。

2.注重完善企业级数据标准体系

要多方兼顾，统一数据标准。从实际出发，持续加强规范化建设工作，打通数据孤岛，既要做好现有系统的对接，又要抓好新建系统的标准化，还要解决好数据质量问题在源头系统的改进，做好共用数据和基础性数据管理。要通过财务部门与非财务部门的深度协同，务实解决数据标准化建设中存在的具体问题，提升数据质量，释放数据价值。

3.努力提高数据服务能力

为提高大数据分析对业务经营、风险管理、管理决策的支持能力，要按照提高数据加总能力的总体要求，加大投入，广泛收集数据，努力提升数据信息的相关性、及时性、完整性、全面性。相关部门要结合实际，建设和优化可理解的、可持续、可扩展的分析模型，降低数据的应用门槛。要密切配合，着重服务于业务场景的挖掘，为产品创新、业务创新提供数据支持。特别是要对数据应用全流程的效果进行跟踪、评价和反馈，以利于持续改进。

（二）构建与本行业财融合相匹配的企业文化

1.自上而下推进业财融合

高级管理者要利用一切机会，通过一切手段去倡导业财融合的文化，致力于使中高级管理者都会“算大账”，使业财融合在银行扎根。例如，在日常业务分析和决策的过程中，要广泛听取业务部门、财务部门的意见，倡导沟通、信任与行动学习。财务负责人及其财务团队，要增进服务意识、沟通意识，增强协同能力，强化参谋顾问的角色定位。同时，要明确各业务部门及其管理人员的财务管理权责，责任下沉、权力下放，共同推进业财融合。

2.务实地强化管理会计价值观

数字化经营的业务创新和实践，具有鲜明的“小步快走、快速迭代”的特点。业财融合要坚持把握重点、立即响应、逐步完善的策略，像“快速而缓慢”地松离合器一样，务实推进，以求实效。重点要把握好以下几点：坚持用数据说话，既要做到决策有据，又要反作用于数据积累；坚持以业绩论英雄，既要强调过程，更要强调结果，注重提升银行价值；坚持目标引领，既要关注战略落地、指导经营方针的制定，又要关注业务细节，着力解决具体问题；坚持做好沟通和交流，既要增进团队信任和协作，又要促进相互激励、学习和持续改进。

（三）大力引进和培养复合型财会人才

业财融合必然带来对复合型财会人才的需求。一是要积极引进人才，走在数字化经营前列的商业银行，已经培育了一批具备相关视野和能力的专业人才，能够迅速实现业财融合的布局。二是促进存量财务人员业务转型。以BP模式为基础，以预算管理、成本管理为主要抓手，推动财务人员站在业务看财务、回到财务做财务，用好管理会计工具，在服务于银行价值创造、风险防范的过程中提升自身能力。三是完善激励约束机制。一方面要强化业财融合人员的基础保障，并建立业财能力考评、荣誉体系，另一方面组织开展述职和绩效评价，建立激励有效、约束有力的机制。

四、结束语

综上所述，商业银行推进数字化转型，对业务和财务深度融合提出了新的要求，同时为业财融合创造了有利条件。推进业务融合，关键是要紧盯数字化转型战略、突出价值创造，深化价值链管理、突出战略協同。商业银行需要有针对性地完善财务组织架构、升级预算管理模式、改进成本管理，并从数据一体化建设、企业文化建设、人才队伍建设等方面，采取有力措施保障业财融合能够真正地落地、生根，促进商业银行价值创造。

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