黄厚军 张晚艳 张晓 林舒 汤序霖 张芳 苏艳

[摘 要]在宏观经济形势十分严峻和建筑市场不断萎缩的情况下，为应对内外部环境变化、抢占新的市场制高点，广州机施建设集团有限公司将打造与京东、淘宝一样开放、共享的平台型企业作为未来发展的重要方向，从变革战略体系入手，在治理意识、领导力、组织和流程、治理机制、人才和组织能力培养、企业文化建设等多维度进行全面转型和改良，加快由传统施工企业向 “服务平台”升级，实现了“结构、品质、规模”系统性全面提升，探索出一条建筑施工企业高质量发展新路径。

[关键词]建筑施工企业；平台型管理模式；智慧工地

一、公司简介

广州机施建设集团有限公司（简称“机施集团”）前身为广州市建筑机械施工有限公司，创建于1960年，是广州市建筑集团有限公司（简称“广州建筑集团”）所属的具有独立法人资格的重点子公司。

经过60余年的发展壮大，公司现已成为拥有资产总额66亿元、注册资本金3.33亿元、经营规模超百亿元，集建筑施工、房地产开发、商业地产、工程咨询等业务于一体的大型综合性建筑施工企业。公司拥有建筑工程施工总承包、市政公用工程施工总承包、机电工程施工总承包、钢结构工程专业承包、地基基础工程专业承包、建筑装修装饰工程专业承包等多项一级资质，还拥有建筑装饰工程设计专项甲级、建筑行业（建筑工程）乙级、起重设备安装等资质。

公司拥有一支近700人的优秀管理团队。其中，教授级高级工程师、高级工程师、高级经济师、高级会计师等专业技术人才300多人，IPMP国际特级项目经理、国家一级建造师等高级管理人才130多人，博士、硕士等高学历人才20余人，并有近30人次先后荣获“全国优秀项目经理”殊荣。

近年来，机施集团上下在对宏观环境、政策和形势进行深入分析的基础上，全面考量自身优势、劣势以及能力、资源，立足长远发展，打破固有思维定势，探索新的管理和发展模式，切实把打造平台型企业作为应对内外部环境变化、抢占新市场制高点的重要方向和必由之路，全力由传统施工企业向 “服务平台”转型升级。

伴随平台型企业建设的深入推进，机施集团在治理意识、领导力、组织和流程、治理机制、人才和组织能力培养、企业文化建设等方面进行全方位转型升级，通过重塑组织生态，划小经营单元，推进项目经理负责制、构建人才新生态等创新举措，全面建设生态型运营服务平台，形成了企业小前端、大平台、富生态的新格局。在此基础上，公司还将相对僵化的金字塔科层组织系统改造成拥有一定自发调整能力的生态系统，進一步推进供应链金融、社会建造高质量发展，形成了内外部创新创业生态。

近两年，公司主要经济指标逆势上扬，经营规模和营业收入实现翻番，创历史新高，不仅持续保持了稳健的发展势头，更极大地拓宽了发展空间。

其中，除承揽传统的施工总承包工程外，公司正积极扩展高端市场，向特大型工程、复杂工程方向发展，先后承接了海心沙亚运之舟、广东省博物馆、广州体育馆、广州国际会议中心、广州大学城广州中医药大学、南方航空大厦、西江引水工程、中国电信广州数据中心等一批省级、市级重点项目，赢得了良好的社会声誉。

截至目前，机施集团已连续34年获得广东省“守合同、重信用”单位称号，并先后获评全国优秀施工企业、全国建筑业AAA级信用企业、广东省自主创新标杆企业、广东省企业500强、广州市先进集体等荣誉。2000年以来，累计荣获中国建筑工程鲁班奖、国家优质工程奖、全国市政金杯示范工程奖12项，市级以上优质工程质量奖近207项，市级以上文明施工、安全生产样板工地160余项。

作为高新技术企业、创新型企业，公司还拥有博士后科研工作站、国家装配式建筑产业基地、广东省企业技术中心、广州市工程技术研发中心等科研平台，在科技攻关、技术创新和研发等方面均处于广东省建筑行业领先水平，先后主编和参编了国家、行业、省级标准13部，拥有专利63项，国家级、省级工法147项，国家、省、市新技术应用示范工程38项。

二、实施背景

（一） 主动适应市场形势的必然选择

1.行业竞争愈发激烈

近年来，国内建筑行业竞争日趋白热化。

一方面，建筑企业数量众多。截至2021年，全国建筑企业数量达115000余家，全国特级企业增至740家。

另一方面，市场变小、利润降低、风险增大，建筑企业发展也越来越难。特别是整个行业长期被“低价中标”阴霾笼罩，再加上人工成本、材料价格的不断上涨，营改增政策的实施，都给企业发展造成了不小的冲击。

2.行业总体发展增速放缓

在国际经济形势、国内房地产市场调控加码等多重因素影响下，建筑业的发展已不可能长期高位运行。

整体而言，建筑业总体发展增速不容乐观。数据显示，近年来，全国固定资产投资增速明显回落，这也是行业增速大幅下降的主因，很多建筑企业已出现利润大幅负增长，甚至面临倒闭的风险，转型升级迫在眉睫。

3.行业变革不断加速

随着城镇化率的不断提升，我国建筑业总体形势将在较长时期内处于波动下滑状态，建筑企业“马太效应”日趋明显。大型企业通过兼并、重组、扩张等方式，占据了大部分市场份额。小型企业则更多地依赖技术、专业等方面的优势，在细分市场寻得发展空间。

对此，各大建筑央企、地方建筑国企、优秀建筑民企纷纷加快转型以寻求新的突破。特别是在市场布局、产品结构、企业管理、技术升级等方面持续创新、不断探索，打造企业面向未来的核心竞争力，努力实现增量发展。

与此同时，近两年，建筑资质也发生了很多重大的变化。国家有关部门一直在做减法，不断出台取消与合并资质的相关政策，努力淡化建筑企业资质。可以说，淡化企业资质、强化个人执业资质是未来发展的趋势，企业依靠证书、依托“牌子”吃饭的年代即将过去。

在行业变革不断加速的当下，建筑企业必须坚定不移实施创新驱动发展战略，深入探索符合自身实际又有别于竞争对手的新的管理和发展模式，方可求得长远可持续发展。

（二）实现企业持续发展的重要举措

近年来，随着我国经济进入新常态，建筑行业迎来重大变革期，施工企业整体利润出现下滑，一度陷入规模扩展和盈利瓶颈，疲态渐显，甚至出现了客户流失、停滞不前等境况。

对于机施集团而言，管理环节过多、权责不清晰、流程拖沓冗长等一系列矛盾和问题也日益凸显，依靠传统业务和盈利模式已经不足以支撑企业成为一家可持续发展的“百年老店”。如何加快转型升级再发展，每一名机施人都面临着严峻考验。

基于对产业发展趋势的科学研判，机施集团开始调整发展战略，全力打造平台型企业，加快由传统的施工企业向平台服务商转型。

三、主要内涵

面对变幻莫测的市场，企业管理及经营理念必须与时俱进，先人一步，才能抢得先机。

新时代，找到并抓住新动能，才能实现新发展。那么，什么才是企业发展的新动能？什么才能成为企业在同行同质化竞争中脱颖而出的法门？

有观点认为，进入互联网时代，企业必须搭建开放式的平台，构建一种全新的开放式体系，接入用户需求等资源，才能真正适应整个产业发展。未来，终极的商业竞争形态一定是平台和生态之争。

平台商业模式，关键在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。其拥有独树一帜的、精密规范的机制体系，能有效激勵多方群体高效互动，达成平台企业的愿景。

通俗地讲，平台模式就是企业搭建一个平台让产业链的上下游各方充分沟通交流，使资源的需求方与供给方可以在平台上快速、低成本地匹配，实现各方互利共赢。

可以说，平台型组织是一种可以将大企业专业资源集聚的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行集成的开放型组织模式。

平台化战略的确立，有助于企业打破传统模式对于自身资源及能力禀赋的“封锁”状态，以开放的心态寻求与用户、分供方等合作的可能性。

较之于传统的科层组织，平台模式可以将产业链的上下游进行挤压、扁平化，整合更多的资源和能力为己所用。同时，业务组合和集群边界的开放也使得业务集群处在动态更新中，有更多可能被联接到客户解决方案之中，形成一个利益共享的生态圈。

平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，各方也会通过平台交流实现无限增长。

通过推进实施平台模式，企业的边界将大幅拓宽，可以与外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟，进而使企业能够更好地实现规模的扩大，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。（见表1）

平台带来的商业革命已改写了现在及未来的企业生存规则，而这股浪潮已经从互联网行业蔓延到了其他多种行业之中！

随着数字化技术的广泛应用和建筑工业化、智能建造的不断推进，或许在不远的未来，建筑业会像当今的汽车行业一样不断细化。就如，谁是“整车厂”、谁是“零部件商”、谁将做“4S店”……这样的图景正在慢慢清晰，将来的行业生态一定是从普遍大而全到围绕少数平台型企业形成无数“专而精”的企业群。

在宏观环境、政策和形势分析的基础上，综合考虑企业的优势、劣势和能力、资源，机施集团领导层精准把握政策导向和市场趋势，将加快管理运营模式的转变，打造京东、淘宝一样开放、共享的平台型企业，定义为企业应对外部变化、抢占新市场制高点的方向和必由之路，推动公司由传统施工企业向“服务平台”升级，以实现“结构、品质、规模”系统性提升。

这个平台以项目为中心，将总承包服务作为运营的一个产品，并为其提供管理、支付、担保等足够的服务、资源支撑，项目经理、项目部来对接客户直接交流。

机施集团希望通过战略转型，探索出高质量发展新路径，全面推动保证企业健康稳定持续发展。

四、主要做法

从行业分工到平台共享，意味着企业能力构建基本逻辑的重建。企业开始有条件挣脱自身资源、能力的束缚，通过能力“外部化”来寻求更加开放的战略可能性。

在外部治理上，可以实现更深入的合作，形成高度一致的利益共同体；在内部治理上，则需要更多地赋权赋能于一线。

随着组织的全面平台化，公司管理也需要更新固有的理念和思路，加快组织模式、人才管理、生产关系、价值理念等方面的转变。

鉴于此，公司开启了一轮大刀阔斧的改革，进行了一系列的内部调整，希望通过重构组织模式，划小经营单元，推进项目经理负责制、构建人才新生态等举措，把总承包服务做到极致，建设生态型运营服务平台，形成企业小前端、大平台、富生态的格局。

同时，在这个基础上，进一步推进产业链金融、社会化建造发展，以期赢得更广阔的发展空间。

（一）重塑组织生态

合理的组织结构是确保企业战略和各种目标得到实现的前提和基础。平台搭建的方向，是建立以项目为中心，强化项目部生产经营管理职能，落实项目部作为项目管理和实施主体，公司职能部室作为监督、考核、指导主体的职能定位。

要实现向平台型企业的转变，面临很多挑战。首要的是企业原有的治理结构和内控模式肯定不再适用。根据战略调整需要，公司科学设置总部职能部室和分支机构，形成了小前端、大平台、富生态、共治理的格局，为实现管理升级夯实了基础。

1.提升总部能力

在充分竞争的信息化时代，企业必须能够对瞬息万变的市场做出迅速有效地反应，而长期存在的组织机构臃肿、流程多等问题，导致企业决策下达的链条比较长，影响了基层响应速度和执行的力度，亟需企业进一步提升总部能力。

（1）优化职能部室

公司以建设高端、高效、务实的“强总部”管理格局为目标，重新梳理部门工作职责，明确内设机构，对原有的组织架构进行了大刀阔斧的改革和调整。其中，取消了原来所有中心的设置，对一些部门设置也进行了优化，改变了原本组织机构臃肿重叠、层次过多、职责不清、缺乏效率的状况。

改革调整后，公司职能部室架构由原7中心（下设20个子部门）6部门，变更为15个部室，有效避免了总部职能部室职责不清、定位不准、职能重叠等问题。

（2）建立精干高效总部

公司重新梳理和完善了企业管理流程和人员配置，加快管理型组织向服务型组织转变。从简化办事程序、提高办事效率等方面入手，切实提高工作效率，取得了较好的成效。各条业务线都以管得住、管得好为目标，立足于企业战略目标和企业自身能力，对各项管理流程进行自我完善与改进，简化管控流程，提高工作效率，结合管理体系存在的问题和当前的市场形势，打造了一套基于客户需求，更为动态、快速反应的管理体系。同时，严格推行总部定员定岗定责，对管理岗位提出了基本准入要求，将一批学历高、素质好、作风硬的管理人员充实到总部部室。

（3）加强党的领导

公司把加强党的领导作为改革创新的主要抓手，坚持党的建设与公司治理有机融合，不断探索实践国有企业党建工作新模式，在融合上迈出了坚实的一步。

公司通过大支部建设把党组织内嵌到公司治理结构之中，以支部为单元，围绕企业改革发展、生产经营工作，发挥支部凝心聚力和组织、宣传、发动、服务职工群众的功能，明确了党组织在企业决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，使党的领导作用日益加强，对形成协调运转、有效制衡的国有企业公司治理机制做出了全新探索。

一是不断加强思想政治工作力度，强化党员的党性观念和宗旨意识。公司坚持用生产经营成果检验思想政治工作的成效，积极推进党建与生产经营深度融合，取得了較好效果。

特别是从党建工作服务生产经营稳定大局方面“还差什么”着手，找准管理“痛点”，及时把脉开方，抓住思想政治教育这个关键，加强价值引导，面对广大员工在身份认同、薪酬待遇、社会地位等相关变化给其带来的不稳定因素，发挥体制转型期党组织的“压舱石”作用，力促广大职工思想上的融合统一，真正把党的政治优势转化成企业发展的和谐优势。

二是把组织建设内嵌到生产经营之中。公司坚持党的一切工作到支部的鲜明导向，坚持生产经营在哪里党组织就设在那里， 配齐配强党支部书记，实现了党的组织和工作全覆盖。同时，注重强化支部制度建设，组织开展了经验交流会、示范现场会和交叉检查等工作，使基层各支部建设水平在相互学习中得到了进一步提升。

三是党的建设与企业文化建设同步开展。公司开展了一系列主题活动，引导职工爱企业、做贡献，激发职工投身生产经营和发展建设的工作热情，提高职工对企业的归属感、责任感，确保经营目标的实现。

同时，把企业文化建设作为思想政治工作融入企业生产经营的重要载体，通过形式多样的企业文化建设，让职工明确企业的目标，深刻认知到自己工作的意义，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来。

2.划小经营单元

企业转型的目标是打造运营服务“平台”。一方面，构建相对稳定专业的总部平台，另一方面充分赋权赋能前端客户端，使其能即时响应客户不断变化的需求。

为了实现这一目标，公司重新整合资源，选择将组织拆分为更小的业务单元，将市场化的高能激励模式导入，鼓励和招募背负创业理想、有激情的优秀项目经理和管理者成为合伙人，并根据他们的能力，组建工程管理部（大项目部）。公司希望通过变革，划小经营单元，让经理层在前端市场搏杀，总部平台利用多年的积累和资源为其提供支持，设计利益及相关配套机制为其加油鼓劲，以此来激发企业队伍活力。

企业在明确经营目标的同时，还明确了划小经营单元的责任，将具体的责任和义务落到实处。同时，将权力下放到基层，赋予基层管理者一定程度的经营管理的权力，通过权、责、利一体化推动划小经营单元工作的开展。

配合小单元模式的推进，公司还建立了新的激励机制，将部分分配定薪权授予工程管理部负责人，通过多方式、多举措，最大限度激励了员工的工作积极性，不断提升贡献率。

目前，企业已逐步形成了结构更加合理、责权更加明确、资源更加均衡的项目管理和企业管理体系。

3.推进标准化管理

作为平台，需要拥有强大的总部管理与服务能力，不仅提供市场认可的品牌，还能为项目提供完整的标准化工作流程、全程经营辅导和项目管控，以期达到相应管理标准。

公司以制度建设为载体，全面修订完善了企业的制度体系，同时把一些流程和作业手册融入制度体系。

通过建立和运行规范化的流程体系，提升内部管理的标准化；通过建体系、抓培训、严执行、细总结、促提高，在内部不断完善标准化体系的建设。逐步实现了外在形象、管理流程、管理成果等方面的标准化管理。（见表2）

4.提高信息化水平

高效的信息化管理体系，是平台模式的重要支撑。公司把信息化建设作为企业在互联网时代生存发展的重要依托，以建设数字企业为抓手，推动信息化管理、数字化建造。

一方面以信息化驱动流程化、标准化。公司不断完善现有信息化制度和标准体系，总结目前的企业管理模式，以流程驱动表单，引入信息系统实行标准化管理。对企业办公系统进行不断优化，通过提高操作界面的可操作性、实用性，简化使用方法，以促进使用信息系统的自觉性和依赖性，让信息化管理成为一种习惯。

同时，布局打造数据供应链，推进业务、财务一体化建设工作，以“合同集中管控”为基础，以“成本管理”为主线，以“财务资金管理”为核心，打造企业数据供应链，促进数据有序流动、集中共享，构建企业数据仓库，充分发挥信息化的先导力量，持续推进发展质量变革、效率变革、动力变革，推动行业高质量发展。

（二）构建人才生态

管理的进步需要人才创造力最大限度释放。平台型组织能力无边界和快速应变能力的内在要求，决定了必须以新的思维理念审视企业的人才管理理念。

从传统人才管理向动态化、开放化的人才生态发展，成为企业向平台型组织转型的关键所在。

1.强化项目经理负责制

项目经理是平台生态的核心中坚。“只要一个项目经理能负责做好一个亿的工程， 100个项目经理就是100亿的体量”，公司把项目经理负责制作为改革的突破口，充分赋予项目经理责权利，全面推进项目经理负责制，建立以项目为中心的组织体系。项目经理除了要增强对项目经营的承接权，更关键的是把控好项目的管理权，提高项目的管理效益，从而实现自身价值。

（1）事业合伙人

项目经理负责制是战略调整和企业改革的突破口。公司对项目经理的定位是能管好项目、创造任务、支撑企业战略发展。

每个项目就像一个微型公司一样运作，项目经理是工程实施中的组织者和領导者，对内向公司领导负责，对外向客户负责，对项目全过程的进度、质量、安全、效益等负责到底。

推进项目经理负责制的设想，是大项目部（项目经理）直接联接前端用户需求，以自组织、自管理的方式形成“小微单元”，各工程管理部（项目部）是相对自主经营体。

项目团队通过与公司总部合作协调平台上各类优质资源，进而演进成一个打破企业边界的由各个共同满足用户需求的利益共同体组成的生态圈。

项目经理就是公司的模拟合伙人。公司让“有证书、有能力”的建造师转变为整合社会资源的“创客”担纲项目，潇洒自如发挥自己的能力，做一个项目、树一个品牌、交一批朋友、拓一片天地。

（2）权责同步下放

在实行项目经理负责制中，公司还逐步配套了相应的权利体系，将经营权、用人权和分配权等核心权下放，自上而下地赋予员工能力、授予权限、给予资源，驱动组织运作扁平化，建立有效的支持后台，最大限度发挥个人潜质和才能，让项目经理自行决定、自行做主而减少请示。

赋予项目经理足够的权利。项目的承接和相关成本控制由项目经理直接对接和负责；项目核心团队由项目经理组建，由一群有道德约束的人在一起奋斗，更好地提升项目效率，节省项目成本；项目的效益直接与项目经理及每个成员自身利益挂钩，通过利益与责任的驱动，促使每个人都努力工作，实现自我价值。

（3）打造品牌项目团队

公司着力推进项目团队建设，高薪培养和引进能持证上岗的一级建造师，推进项目现场实名制管理，加强关键岗位持证人员的专业培训工作。

同时，不断完善人才与项目对接机制，采取以人才引项目、以项目带人才模式，并结合过程评估，着力打造一批领军人物和精干高效的品牌项目管理团队，逐步实现团队自主运营、综合管理，更好地构筑起项目经理负责制的平台。

2.打破人才边界

为扩大人才范畴，吸引更多精英人才，公司多节点、多方式做好人才链接，以更加开放的视角识别人才，集结内外部各路精英，推动组织能力的不断迭代升级。

以往公司引进人才都依赖人力资源部门，现在通过把全员视为链接人才的节点，采用内部推荐奖励机制，鼓励员工在自己熟悉的领域发掘相应的人才。尤其是对企业紧缺的有能力有经验的一级建造师，公司专门制定了建造师引进奖励办法，对引进的人才和推荐人才的员工都予以丰厚的奖励。

在项目管理上，企业给予分公司和项目部一定的用人权限，分公司或项目经理可以建议或选择合适的人组建项目团队，推进项目建设。在全员节点下，企业将内部的人才池延伸到外部，网罗了更多优秀的人才。

在人才培养和任用上，根据组织不同模块需要配置不同类型的人才，公司也提供了更为广阔的发展舞台和员工职业发展通道。公司总部负责企业的传承与积淀，需要稳定、忠诚、综合素质高的复合型人才；分公司、项目部负责开疆拓土，需要“老板型”“经营型”有能力、有水平、有资源的人才；项目现场创品质保平安，需要“讲实干”“工匠型”的专业技术人才。

公司积极引导员工在合适自己的领域发展，更精准识别和使用人才，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域成为行家里手，充分挖掘员工个人价值，取得了相应的发展回报。

3.内部管理市场化

平台型的企业，给员工提供的不仅是一个工作岗位，还是一个创业机会，使每个人都能通过不断的自我挑战与创新，成为实现自身价值的创客。

因此，公司按照市场经济的基本原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，推行以“市场化”为核心的内部管理，使职工与企业、基层单位与企业之间变单纯的行政关系为行政和经济关系有机结合的管理机制。通过市场化管理，提高企业整体经济效益、增强企业竞争力和提高员工收入。

公司以推行内部市场化管理为切入点，在现有组织体系和经营体制基础上，对管理和激励机制进行改革创新。逐步确立和完善了内部市场化管理总体架构和目标，完成了内部市场化绩效考核机制；将收入与业绩一体捆绑考核，提高员工工作积极性、促进降本增效，实行内部市场化为导向的工资分配制度，容易量化的工作100%市场化结算，不易量化的工作通过定额价格、绩效总额、内部承包等方式结算，激发员工创新、创效、创造、创收的热潮；不断创新成本管控方法，降低单位制造成本和完全成本，实现成本管理由结果管理向过程管理的有效转变，实现员工从“要我干”到“我要干、如何干”，从“跟我干、等着干”到“主动干、创造条件干”，从原来的“想挣钱找公司”到“想挣钱找市场”的转变，进一步增强员工的市场观念和经营意识。

4.构建共生共赢的奋斗机制

事业成败，关键在人。平台型企业更需要确保人才与组织之间构筑一个精密的利益共同体。对于留住人才来讲，薪酬有没有竞争力无疑是一个无法回避的问题，唯有激发员工干事创业的激情与动力，企业才能获得更好、更长久的发展。

公司提倡让贡献者得到应有的回报，鼓励员工劳动致富，不断构建创造价值分享价值的奋斗机制。以幸福企业建设为根本，最大程度满足员工“人性化”的期许，给员工提供有竞争力的薪酬待遇，让员工体面地生活，不断提升员工的获得感，吸引更多有能力、有实力的人来公司实现人生理想。

同时，改变原来吃大锅饭的传统薪酬模式，以总额确定编制，进一步优化薪酬体系，坚持人力资源配置成本核算，将人力资源成本量化到所有单位、部门和岗位，确保经济性与合规性相结合。

通过优化薪酬体系确保关键核心人才队伍的薪酬吸引力，同时贯彻“严控总数、松紧结合、自主分配”，鼓励各单位开拓创收，自主分配收益，不断革新和完善激励政策，激发创新驱动发展活力。

（三）推进供应链金融

基于国家政策的大力支持和市场经济发展的需要，供应链金融开始蓬勃发展。未来，建筑企业的核心竞争力将更加依赖于资源的整合能力、供应链的聚集能力。

1.推广集采业务

对施工企业来说，材料采购是供应链的核心环节，各项目建设物料成本所占比重较大，通常约占工程总造价的60%，所以工程物资采购供应成本直接影响到整个工程成本。降低采购供应成本，很大程度上能够提高工程建设施工的利润。

面对当前项目逐年递增、建设周期长、工期紧迫的现状，采用单项目采购模式，会出现同类物资重复采购现象，造成资源浪费、采购效率低，采购进度过长，影响项目工期。

集中采购可以通过项目整合，协调项目之间的资源，以获得单个项目不能获得的利益。同时，通过集采平台可以把供应商、施工企业和所有上下游合作方形成供应链网络体系，将优质的社会资源与企业对接，帮助企业完善采购的监督和管理能力，并为“四流合一”扫清障碍，极大增加了利润空间。

在平台型企业的打造上，公司将集采业务作为一个重要抓手，以降低采购成本和提高集采效益为核心，通过加强资源整合，降低支付比例，找到采购价格与支付比例的最佳结合平衡点。

通过近两年集采业务的推广，更好地形成了各个参与方之间的战略伙伴关系。对于材料供应商和工程及劳务分包商来说，可以改善供需方的交流成本，通过稳定的市场需求，最终降低经营成本；对于总承包企业而言，一定程度降低了采购成本，对提高工程质量、缩短工期也起到了较好的促进作用。同时，各种材料款欠付或纠纷案件几近杜绝，有效降低了企业管理成本。

2.做好供应链金融服务

在资金管理上，建筑企业具有资金需求大、资金使用效率低和资金周转压力大三个特点。因此，建筑企业也常常会处于资金短缺的状态。结合实际，公司把供应链金融作为发展和盈利的一个重点。

供应链金融作为融资的新渠道，不仅有助于弥补被银行压缩的传统流动资金贷款额度，而且通过上下游企业引入融资，企业的流动资金需求可以持续下降。同时，营改增对建筑行业的规范化和信息化管理提出的新要求，也为供应链金融的实施铺平了道路。

公司以集采为出发点，依托物资采购管理系统和信息系统，凭借自身较强的信用能力和支付能力，推出基于各链条关联企业的供应链金融服务，为基层项目部赋能，降低资金成本。

同时，通过供应链金融解决合作方融资难问题，从而进一步增加合作方与公司的合作意愿，提高企业的市场竞争力。公司也借此做大做强非银行金融业务，丰富企业自身业务线条，打造公司新的經济增长点，并借以提高企业平台的吸引力。通过供应链金融服务，也使项目的资金使用更加规范，提高了公司的整体管理水平。

（四）发展社会化建造

社会化建造的提出，是借鉴制造业中社群化建造（Social Manufacturing）的概念发展而来的。

在制造业中，“互联网+”的大环境下，航空制造、手机智能设备等为代表的制造业进行了改革，主要是组织架构哑铃化，核心聚焦于前端设计和后期运维，生产产品由大规模生产转为个性化定制。

制造业通过社会化泛在互联和商务社交，将分散的社会化制造资源以自组织方式聚类形成多形态的资源社群，以资源社群为主体自主参与分散的个性化产品生产。

建筑业中遇到的一系列发展瓶颈：工程管理出现“碎片化”而非高度组织化，难以达到整体效益最大化；政府、业主、合作方的需求多样化，对施工企业提出了新的挑战和考验。这都促使建筑业必须摒弃传统碎片化、粗放式、劳动密集型的发展模式，将生产方式转化升级成集成式、精细化、技术密集型的生产方式。这将是建筑行业一场前所未有的颠覆。

借鉴社群化建造的概念，公司提出了社会化建造的组织形式，希望在建筑业建造的过程中，把企业不同层次的建造资源链接起来，实现资源的按需使用和社会化建造资源的有效利用，构成新型的智慧建造组织模式。

公司把社会化建造作为未来行业发展的大方向。现阶段，把握智能建造、建筑工业化发展的契机，结合实际，利用企业在装配式建筑方面的良好基础，在建筑工业化、智慧工地管理等领域重点攻关。

1.资源与需求配合

接到业主方建造需求后（包括项目类型、承包模式、工程造价、总工期等信息），项目部进行细化拆解，搭建需求列队；项目部通过平台大量社会化资源（如外部团队、生产合作者等）、成熟技术的标准基础等对业主的需求列队进行匹配。业主与项目部负责对项目建设进行动态变更和过程改进，最终实现高效履约、产品交付。

企业形成各类型项目中众多实力强、价格适中的分包组成的社会化资源库；有效整合社会化建造服务资源，实现人机料等生产要素的高度集约化，资源得到整合和统一配置，充分发挥自身施工总承包的管理优势。

项目的实施可为平台的建设提供更多的前端资源与数据，也在一定程度上倒逼平台进行改革；而平台的建立则更好地为项目部提供更多的优质资源。

2.发展装配式建筑

建筑行业的改革，必须走一条由低效到高效，由人工到机器、由粗放到精细的工业化升级之路。而大力发展装配式建筑则是实现建筑工业化的重要途径。

近几年来，公司迎合国家大力推进装配式建筑的发展方向，抓住机遇、乘势而上，承接了数项广州装配式示范性工程。

以2019年完成建设、投产运营的预制构件厂（粤港澳大湾区高端装备制造创新中心）为试验田，企业将目前装配式建筑的“标准化设计-工厂化生产-装配化施工”技术产业链深度融合到社会化建造的创新管理体系当中，为未来5- 10年广东省内的装配式建筑快速发展提供支持。

同步发展装配式建筑与社会化建造，是集技术创新、管理创新和观念创新于一身的集成创新，也是解决建筑工业化要求“系统性”组织与建筑业“碎片化”管理之间矛盾的重要举措。

社会化建造的关键核心包括社会化资源引入和平台能力提升两个方面。对预制构件厂三个方面关键能力的提升具体思路如下：

（1）技术能力——总结现有工艺流程，形成标准流程；引入社会资源，集成现有的装配式建筑保障房项目的标准图集，不断深化设计能力等。

（2）商务能力——总结前期多个项目的成功经验，稳定构件厂的商务流程、合同版本；引入社会化资源，快速打造构件厂的清标生产能力；进一步找出主要影响成本增量的控制因素，降低构件的生产成本。

（3）信息化能力——充分利用自动化流水线的生产设备，结合中央控制平台的排产和过程监控功能，提升生产效率；以先进的生产设备、生产管理系统，倒逼生产模式改进。（见图1）

为保持社会化建造的良性可持续发展，企业建立了定期的会议制度，针对体系组织进行设计改进，对已开展工作的可执行性、需改进提高之处作深度汇总，不断修正整个“以装配式建筑为试点打造社会化建造体系”的方向，并制定下一步规划。

3.推进智慧工地管理

作为促进建筑行业发展创新的重要技术手段，“智慧工地”的应用与推广将为建筑业的科技进步与转型升级产生不可估量的影响。同时，也大大提高建筑工程管理的信息化和智能化水平，在减少污染、浪费的同时，提高工程质量和工作效率，产生巨大的效益。

公司坚持以创新驱动发展，在工程建设过程中积极运用新技术、新手段，全力推进“智慧工地”建设，用智慧建造未来。

基于云端大数据，依托遍布项目所有岗位、预制品部件的应用端（pc/移动/穿戴/植入等）产生的海量数据，公司通过云储存，在系统进行数据计算，实现了整个施工过程可模拟、施工风险预见、施工过程调整、施工进度控制、施工各方可协同的智慧施工过程。（见图2）

未来，随着建造技术的不断提升和建筑工业化水平的不断提高，公司将逐步推进以数字化、智能化为引领的创新驱动发展，推动信息化、大数据、人工智能与建筑业深度融合。

在建造过程中，主动、实时地将客户需求与建造能力有机衔接，把公司不同层次的建造资源链接起来，通过资源的按需使用和社会化建造资源的有效利用，有效实现需求和供应之间的相互转化，构成新型的智慧建造组织模式，激活高质量发展的新动能。

（五）重构价值理念

结合新的組织模式和组织发展逻辑，公司提出“以客户为中心、不违法、不以个人名义收钱”的员工行为准则和价值观，开启了面向未来的价值重构。

公司把客户（包括业主、材料商和合作伙伴）视为最重要的企业资源，倡导并践行共赢理念，提出从建筑商向服务商转变。

公司从内部开始转变服务意识，变被动为主动。公司总部的定位更多的是支持和服务，总部人员更主动地去服务项目及一线；市场经营人员不再局限于建立和维护客户关系，而是向前走一步，协助客户做好市场和项目分析；项目部一线人员除了做好项目现场的各项工作，还主动和甲方沟通，站在甲方立场看问题，成为服务型工程师。

通过不断完善客户服务和做好深入的客户分析，更好地满足客户需求，努力让客户满意、让客户先赢、让客户多赢，营造了更加和谐共生的区域市场的有序竞争和各方良好合作关系。

公司还将不违法作为工作行为的底线，建立健全负面清单。一方面，要求员工在开展业务经营时应遵章守纪，遵守国家各项法律法规，遵守公司各项规章制度，在工作中正确理解、执行命令指示。另一方面，又要灵活应对市场规则，“法无禁止即可为”，公司建立了容错机制，鼓励只要不是为了个人私利，没有触犯法律法规的禁止底线，有利于企业突破发展瓶颈的事情，可先行先试，激发创新动能。

与此同时，公司坚持不以个人名义收钱的原则底线，不断加强个人廉洁建设，提出钱应该光明正大地赚，明令所有员工要严格遵守党纪国法、公司纪律，不贪污、不受贿、不私自收受回扣和好处。

在管理和意识格局上，公司提出了四个统一，即坚持党的领导与员工当家作主相统一；坚持企业生存发展与创新发展相统一；坚持公司管控与项目责任制相统一；坚持企业强大与员工幸福相统一。

通过价值重构，进一步强化了“客户至上，以客户为中心”的服务理念，建立了更加开放、创新的文化价值体系，更好地契合和促进了平台型企业的构建和发展。

五、实施效果

2018年以来，机施集团从变革战略体系入手，在治理意识、领导力、组织和流程、治理机制、人才和组织能力培养、企业文化建设等多维度进行全面转型和改良，将原来相对僵化的金字塔科层组织改造成拥有一定自发调整能力的生态系统，逐步构建了内外部创新创业生态。

在经济下行、市场缺少增量的情况下，企业主要经济指标逆势上扬，不断创造历史新高，持续保持了稳健的发展势头。

（一）主要经营指标持续较快增长

在宏观经济形势十分严峻和建筑市场不断萎缩的情况下，公司主要经济指标均向好发展，经营规模实现了翻倍增长。（见表3）

（二）管理能力的全面升级

平台战略实施以来，机施集团扎实推进企业治理结构和组织结构调整，较好地实现了管理的全面升级。

一是总部建设全面加强。通过优化职能部室设置，明确总部职能定位，进一步厘清了总部与子分公司（工程管理部）、项目部的管理权责。

二是“前端”作用更加明显。通过赋权赋能，项目部、分公司经营积极性进一步提升，市场开拓能力进一步加强。同时，发挥工资总额杠杆作用和项目兑现等，建立了更适合市场的激励约束机制，最大限度激发了全员干事创业的工作热情。

三是企业治理体系运转有序，逐步实现了总部决策科学化，管理运作规范化。

四是建立健全了新的制度体系，管理流程进一步优化，行政管控效率进一步提升。

（三）核心竞争力进一步提升

机施集团持续加强全面能力建设，着力培育核心竞争优势。

一是人才结构不断优化，为企业长远发展提供了人才支撑。

二是技术实力不断提升，通过发挥技术中心和博士后工作站等优势，以及加强与外部合作，公司科技工作取得了丰硕成果，展现了雄厚的科技研发水平。

三是融资能力增强，通过加强银企合作，年度银行授信超80亿元，为公司业务发展创造了有利条件。

（四）塑造了良好的企业品牌

平台战略实施以来，机施集团始终坚守诚信履约，品牌形象得到了各界的高度认同，河涌污水治理等多个项目分别收到业主来信表扬。

近几年来，公司先后承建的中心大学眼科中心等项目获得国家优质工程，连续34年获评“守合同重信用”先进单位，先后获得全国优秀施工企业、建筑业AAA级信用企业、工程建设诚信典型企业、广州市总部企业、广东省市政AAAAA信用企业、广东省建筑业协会AAA级信用企业、广州建筑业诚信企业、黄埔区优质建筑业企业等荣誉，极大地提升了企业美誉度。

編辑/王盈 统筹/李苏