肖梓愚 曾耀锐 叶芮伶

摘 要：GSC全球供应链，即全球范围内组合供应链，要求建立全球化视野，将供应链系统延伸至全球范围，根据企业需求选取更有竞争力的合作伙伴，其目的在于实现供应链一体化与快速反应，促进商流、物流、资金流、信息流的协调通畅，从而降低采购成本、实现产品增值。名创优品成立于2013年，秉承优质生活理念，在经济全球化及全球供应链背景下，深耕全球采购，不断提高消费品质，实现全新的消费满足感。本文深入研究名创优品的运营管理模式及营销策略，以期促进我国实体新零售的长效发展。

关键词：全球供应链；名创优品；实体店；运营管理；营销策略

本文索引：肖梓愚，曾耀锐，叶芮伶.<变量 2>[J].中国商论，2023（08）：-168.

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2023）04（b）--03

1 企业背景

名创优品（MINISO）创立于2013年，其定位为“年轻人都爱逛”的生活好物集合店，先后获得高瓴资本、腾讯控股10亿元战略投资，于2020年登陆纽交所后在2022年7月在港交所实现双重上市（股票代码：09896.HK）。目前，名创优品已在全球99个国家和地区开设5000余家线下实体门店（其中海外门店约有2000家），拥有8000余种核心SKU产品。名创优品尤为注重产品品质对品牌价值的影响，致力于全球采购模式，先后与新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾等国家展开全面战略合作，时刻给消费者带来新鲜的消费满足感。受新冠疫情与全球经济低迷的双重影响，加速布局出海业务，2022财年Q4季度海外终端销售额（海外收入）已逐步恢复至2019年同期水平的90%以上。

2 4S及4R营销模式

2.1 “4S营销”

“4S营销”模式是一种以“消费者占有”为导向的营名创优品销模式，具体可细分为满意（satisfaction）、服务（service）、速度（speed）、诚意（sincerity）四个维度。名创优品通过精准定位，以高中生、大学生为主的年轻消费客群，通过极致性价比（对标日本服装品牌优衣库）及高频上新（对标日本品牌Seven Eleven711便利店）的核心竞争优势，推出物美价廉的自有品牌商品，通过与迪士尼、三丽鸥旗下动漫角色，如Hello Kitty、大耳狗（玉桂狗）、美乐蒂、粉红豹、小黄人等与故宫博物院文创打造联名IP，设计众多实用的衍生单品，并推出大耳狗（玉桂狗）20周年主题活动、迪士尼产品主题店等。同时，每周上新3～4个新品，吸引年轻消费者复购，先后邀请新生代广受Z世代年轻人欢迎的青年演员张子枫、王一博等作为名创优品全球品牌代言人等，吸引消费者对名创优品推出的商品注意力、激发兴趣、刺激其购买欲、最终促成交易。全面优化产品矩阵、产品结构、产品组合，提高产品质量，推进全球品牌价值提高，各门店热情服务落实“4S营销”，从而在与畹町、One Way文具礼品店等大量同类品牌店铺激烈的市场竞争中脱颖而出。

2.2 “4R营销”

“4R营销”模式从消费者角度出发，以市场竞争为导向，弥补了“4P营销”“4C营销”“4S营销”等的不足，主动创造消费者需求，运用优化和系统的运营思想进行营销整合，通过关联（relevance）、反应（reaction）、关系（relationship）、报酬（reward）建立企业与消费者之间双赢博弈的联系。知名服装品牌ZARA便是履行“4R营销”的代表企业，一流的品牌形象、二流的品牌质量、三流的品牌价格，使ZARA几乎不需要通过过多广告宣传便能与客户建立稳定的需求关系，其广告费用仅占销售收入的0.04%，远低于同行业平均水平3.5%，但其获得了16.2%的利润率，甚至高于美国第一大服装零售品牌商GAP公司10.9%利润率的数据。从名创优品品牌定位及口号上来看，致力于打造极致性价比、质优价廉的日用小商品，名创优品将“4R营销”理念在线下门店的实际运营中运用得较为成熟，但仍有一定的提升空间，可通过全面贯彻落实“4R营销”理念，加强顾客品牌黏性，拉大顾客内在需求，从而进一步降低广告费用等的支出，实现企业降本增效。

3 供应链管理

3.1 营运资金管理

通过表1横向分析，名创优品除了2020财年及2021财年受新冠疫情影响主要指标出现小幅波动以外，整体上趋于稳定。2022财年值得关注的几个风险警戒数据是应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率、流动比率、速动比率。2022年，应收账款回款稍微出现放缓，应注意加速供应链下游客户支付货款，防止出现更多坏账。2022年，流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率指标恶化的原因是名创优品加速布局出海业务，过于快速地进行海外扩张导致上述资产周转率相关指标受到较大影响；流动比率、速动比率的增加要求其注意存货等流动资产变现能力及应收账款的及时回款，有效地回笼资金，从而保障企业运营的收益性与安全性。

3.2 供应链模式

第一，新零售背景下，名创优品融合线上、线下、物流等供应链环节，与供应商、加盟商直接合作，建立品牌-供应链-店铺综合服务体系，加强品牌建设，树立客户消费认知形象，提高零售环节成本控制（成本管理）能力、运营效率、用户消费体验。第二，拥有全球设计师团队，采用“平台+个人”模式，共享设计平台集合了全球数千名优秀设计师，实现全球闲置的设计师资源共享，在节约高昂的人力成本的同时，使产品更具国际化。第三，拥有战略级合作商及全球顶尖供应商，对优质的合作商进行参股投资，展开战略合作，获得合作商全产能优质订单，并降低供货成本，实现共生共赢，使产品真正做到优质低价。例如，价格在49元左右的香水原料供应商来自专供香奈儿、迪奥等品牌的同一家原料供应商，其实际使用体验毫不逊色于祖马龙、兰蔻等品牌香水。第四，拥有全球领先的物流仓储合作商普洛斯公司，通過与之共建物流仓，提供稳定的物流订单，省掉自建自营物流仓在建工程、专业管理团队人员聘请等耗费的巨额人力、物力、财力成本投入及费用支出，并自主研发大数据系统，使物流公司能够明晰企业生产订单数、销售在途产品数、采购在途物资数等商流信息、物流信息。第五，通过与专业的公司团队合作，聚集整合更多的人力、物力、市场资源，专心产品研发制造，紧随市场需求、消费潮流，不断创新，从而赢得更多年轻消费市场（见图1）。

4 可持续性发展策略

4.1 数字化转型，实现“新4R”数字营销

数字时代要从“STP+4P”的思维模式上升级，建立一套具备战略性的、可操作性强的、易于理解并能精准概括数字营销战略的营销方法，在此基础上诞生了“新4R”营销思维模式（recognize：数字画像与识别、reach：数字化覆盖与到达、relationship：建立持续关系基础、return：实现交易与回报）。名创优品可通过大数据追踪消费者的网络行为（如用户支付数据对用户购物偏好的追踪），通过大数据用户画像对目标消费者进行整体分析。数字时代下，AR、VR、社交媒体、App、搜索引擎、智能推荐、O2O等触及消费者的媒介陆续出现，名创优品可基于青年社交建立社群，利用数据化手段寻找潜在目标客户，通过社群有效地快速触达意向需求客户，建立客户池、私域流量池，与客户建立深度长效的客户关系，加强客户信任，促进客户持续交易，实现客户变现。

4.2 去日系化，加强国潮国风文化输出

名创优品过于日系化，如其品牌LOGO与日本服装品牌优衣库（UNIQLO）LOGO较为相似，销售的商品与日本日用杂货零售品牌无印良品（MUJI）的商品种类类似，其品牌音译MINISO为日文并非英文，类似问题的还有奈雪的茶，其品牌音译为NAYUKI，此举会使消费者误把本土品牌当作日本品牌，对商品销量产生部分负面影响。虽然名创优品以日式的简约风开辟了大量国内年轻市场，但受到无印良品等日式日用杂货零售店铺持续性的、带有鲜明产业文化风格特色的产品输出，在严重的市场同质化下，名创优品没有建立绝对稳定的市场地位。随着全球线下实体门店的极速扩张，商品大量销往海外，名创优品更应着力打造并输出属于自有品牌的文化理念，构建不可替代的商业体系。如今，中式国潮国风文化在年轻群体中迅速渗透，大量Z世代年轻人对国家传统文化有着自身追求，许多国潮品牌以中国文化为创作源泉的设计得到新时代消费者的广泛赞同与追捧。名创优品在产品设计、研发阶段应紧抓时代发展热点潮流，结合用户需求创造，加强顾客体验设计，融入国潮国风元素，在弘扬中国文化的同时，促进全球各国文化相互融合，发展因地制宜的企业文化。例如，故宫博物院、三星堆博物馆、原神游戏国潮国风角色等IP热点，可通过推出国潮国风联名限定款商品，开展系列活动推动市场营销。

4.3 产品差异化，扩大消费者群体与市场

在微观经济学中，商品、客户与企业盈利存在的关系可用公式E=MC2表示（其中E代表企业盈利，M代表商品，C代表客户），公式表明产品是实现企业盈利的基础，客户则是企业创造价值，实现市场裂变指数型增长的关键。好的用户口碑可以为品牌带来裂变升级；反之，则会使品牌裂变衰减。因此，想要通过产品撬动客户，固然应探索产品差异化路线。名创优品主打年轻化简约实用设计风格，产品定价亲民，致力于打造高性价比的体验感，从而获得大量消费者，但深入分析其消费者结构会发现，其主要消费群体有所局限。偏日式的风格虽然受到当代年轻人的推崇，但单一风格消费群体会受到严重固化。如今的名創优品已经成功打造出高品牌知名度，就更应注重客户细分，通过差异化设计与服务扩大消费者群体与市场。

4.4 供应链优化，加速营运资金周转效率

目前名创优品店铺处于高频率配送模式，库存商品周转率高是其优势，维持优势需要供应链实现数字一体化。可借鉴京东物流模式，打造供应链智能化，利用物联网、人工智能、大数据、云计算等技术实现集智慧仓储、智慧运输于一体的高度合作物流网络，保证物流的提速增效。名创优品供应链模式由高质量代工厂加工，生产完成后直接由工厂通过物流配送到门店，省掉中间经销商等一系列费用。为了保证产品质量，其合作的代工厂数量较少，但门店众多且销量巨大，通过规模效应及买断制（一次性付款，下很多数量的大批量订单）大幅提高了对供应商的议价能力，通过降低产品采购成本、生产成本，从而降低售价，但会出现生产线超负荷运转不足未及时完成批量订单，以及配送不及时的现象，因此要利用好ERP平台，加速信息资源的互通，合理制定各门店需求计划，以合理安排产能，制定生产计划。从产品选择上来看，名创优品与ZARA模式有共同之处，即选择好卖的爆款单品销售，ZARA生产模式为西班牙自有工厂+海外代工厂的模式，可以在7～15天更新一轮商品（平均前导期为12天），而名创优品账期为15天，近乎现货现结，远低于采购量具有一定规模的零售企业平均3个月账期（生产周期），名创优品可尝试通过自建工厂进一步提高产品生产效率，减少产品生产到店周期，有效提高企业营运周转能力。

参考文献

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