业财融合在房地产企业财务管理中的运用策略探讨

2023-04-15陈绿萍

企业改革与管理 2023年4期

陈绿萍

（中山市骏佳房地产开发有限公司，广东中山 528467）

将业财融合有效地运用于房地产企业的财务管理工作中，不仅能够帮助房地产企业实现战略性发展目标，同时也可以提高企业的财务管理效率，增强房地产企业管理者经营决策的科学性，满足企业的客观发展需求。但是，当前，部分房地产企业受短期利益的驱使，在经营和实践中虽然已经建立了完整的财务管理体系，但却未制定多元化的业财融合发展机制。再加上部分企业的人才专业素质和管理水平较低，财务端和业务端之间的沟通不畅，缺乏有效的信息化联动平台，容易出现消息延迟，引发部门之间的矛盾。因此，房地产企业管理者需要根据企业发展现状，结合外部环境变化趋势不断更新业财融合发展机制，实现业务和财务工作的多元对接，形成相互促进、互相制衡的新格局。

一、房地产企业业财融合概述

（一）业财融合概述

在日新月异的市场经济环境中，现代企业要想不断突破创新，实现自身的健康、快速发展，除了要引进新技术、吸纳高端人才、做好规模扩张之外，更应该制定完善的内部控制机制。其中，财务管理作为内部控制系统中的重要组成部分，提高财务管理效率至关重要。业财融合是财务管理工作体系中的重要一环，指的是将现代化企业的财务工作和业务工作有机地统筹在一起，使财务人员能够逐渐向管理型方向转变，不再拘泥于传统职务，并站在企业战略发展的视角，既可以统筹企业内部资源，又可以配合管理者和业务部门合理规避资金风险，并且为管理者以及业务人员开展工作提供财务性依据，促进企业的持续运行。从微观层面看，业财融合是指企业财务部门和业务部门通过合作、消除信息壁垒、提高战略规划实施效率以及绩效评价质量的重要载体[1]。

（二）房地产企业业财融合的层次

房地产企业作为促进国民经济又好又快发展的重要主体，在落实财务管理工作时，很多企业都采用了业财融合模式。采用业财融合模式对房地产企业财务管理提出了更高的要求。首先，需要全面提高房地产企业的财务分析能力。面对房地产环境日新月异的变化，需要房地产企业能够进一步做好财务分析、市场前景预测、风险防控等工作。其次，需要全面提升房地产企业的资源配置能力。部分中小型房地产企业之所以在经济市场的竞争中无法获得优势，归根结底在于自身的配置难以得到有效的统筹和安排。而在业财融合模式下，房地产企业能够科学地调配各类资金，使资金资源更加直观化和透明化，真正做到物尽其用，这一方面能降低房地产企业的经营成本，另一方面也能突出企业的竞争优势。

二、业财融合在房地产企业财务管理中的价值和作用

（一）有利于实现企业的发展战略目标

房地产企业财务管理工作的核心是财务核算，包括对企业当前的财务状况、现金流信息以及经营成果等内容进行精准核算，需要财务人员深入房地产企业的业务前端，了解业务发生和发展的实际，对信息资源进行充分的整合和有效的调查，从而确保财务报告编制的科学性和合理性。传统的财务核算工作信息的获取，大多由业务人员直接向财务部门报告，缺乏前期调查，容易出现信息失真，降低财务报告的准确性。而利用业财融合发展机制，房地产企业管理者制定适合企业发展的战略规划目标和布局要素，可以督促财务人员进一步深入业务工作体系当中，了解各业务工作实际运营的水平，为业务人员提供基本的财务支持，有利于获得更可观的经济效益，实现房地产企业的战略性发展目标[2]。

（二）有利于全面提升企业的财务管控效率

房地产企业的传统财务管理工作，往往将评价和核算作为财务管理体系中的重点，并未对前端业务发展中可能存在的风险进行提前的预测和集中的管控。归根结底是房地产企业业务部门和财务部门之间缺乏有效的信息沟通，容易出现数据核算失误，诱发部门之间的矛盾或者造成管理者检测的失误。但是，通过业财融合机制的建设，两个部门之间利用信息化平台，能够开展、透明且及时的交流，甚至产生淡化职业角色的作用，保证财务部门能够了解每一个业务人员实际的业务开展情况，为他们提供专业的财务管理指导工作。尤其在房地产项目对接时，财务人员能协助业务工作者做好事前预测、事中控制和事后分析等，在约束业务人员工作行为的同时也能节约成本，有利于提升房地产企业的财务管理效率。

（三）有利于提升企业经营决策的科学性

随着城镇化进程的不断加快，以及人们生活水平的持续提升，房地产企业的数量越来越多，竞争也日趋激烈。除了要求房地产企业管理者制定科学有效的经营机制之外，更应该扩大竞争优势，统筹房地产企业的人力资本等资源，优化决策水平，提升项目开发、施工设计和地产销售等工作的效率。业财融合作为房地产企业财务管理工作的重要组成部分，财务人员通过整合财务和业务数据，能够为各部门开展细致工作提供良好的信息支撑，增强财务管理的质量。房地产企业管理者投资决策之前，财务人员通过整合投资项目的信息，能够对该项目的风险系数、资金回笼时间、投资效益及投资规模进行精准的判断，协助管理者科学决策，为房地产企业的循环发展提供驱动力。

三、业财融合在房地产企业财务管理应用中存在的问题

（一）对业财融合在财务管理中的应用认识不足

房地产企业开发和对接的项目一般投资周期长，而且需要的资金规模相对较大。但是，当前部分企业管理者在眼前利益的驱使下，没有针对不同投资项目或业务生产活动，设置分门别类的财务管理机制，每个投资项目无论规模如何、效益是否可观，采取的大多是同一套财务管理机制，不仅适配度不强，而且还容易由于信息不匹配，出现决策失误等问题，严重影响项目投资的效率[3]。

部分房地产企业的管理者缺乏对财务管理工作的认识，也忽视了建设业财融合发展机制的重要性。例如，部分中小型的房地产企业为了节约运营成本，在建设业财融合体系时，直接生搬硬套大型企业的模板。其机制内容与企业的发展实际严重不符，这不仅影响了财务人员的信息对接效率，也不利于房地产企业管理者的科学决策。再如，为了解项目的规模便盲目投资，容易出现项目运行过程中资金链断裂的问题，诱发严重的筹资风险。

（二）财务人员专业素质偏低

房地产企业在改革创新的过程中，建立更完善的财务管理系统，并更新业财融合发展机制，对传统的财务人员工作职能提出了更为严格的要求，这就要求他们在发挥好财务专业技能，做好专业业务的同时，还要深入基层业务了解每一个项目发展的实际情况。一方面，监督业务人员的工作执行效果；另一方面，为业务开展提供更多元的财务依据。但是，当前，部分房地产企业的财务管理人员虽然财务统筹能力和会计核算能力相对较强，缺乏完备的管理能力，无法协助房地产企业管理者就投资项目的收益、风险点进行全盘核算，出具的投资预测报告存在严重纰漏，影响了管理者的科学判断。

房地产财务管理人员素质低的一个重要因素在于企业缺乏科学的培训机制，并没有引导财务人员了解业财融合发展机制的运行情况以及相应的法律政策等，也没有将业财融合的成果与财务人员的绩效考核体系结合在一起，难以调动他们的工作积极性。例如，在业财融合体系的影响下，财务人员的工作任务逐渐变多，但薪酬奖金却没有及时更新，容易使财务人员出现工作懈怠的情况。

（三）财务部门和业务部门沟通不够

当前，部分房地产企业业财融合发展机制难以落地，最重要的原因是业务部门和财务部门的工作联系并不密切。长期以来，两个部门系统是相互独立存在的，财务部门的工作更多发挥的是事后结算的职能，对各业务部门的工作开展情况进行最终的统筹，计算效益，并没有落实事前预测和事中控制等工作。再加上部分房地产企业管理者为了能够节省运营资金，虽然认识到发展业财融合机制的重要性，但并没有开发相应的信息化平台，业务端和财务端之间的沟通不协调，容易出现信息交流失误或数据对接延迟的问题，一旦发生风险，部门之间也可能存在互相推诿责任的现象。

即使一些大型的房地产企业在长期摸索中促进了财务和业务的高效融合，但融合的深度不足，仅局限于信息传递和数据分析两个层面，每个部门大多只顾自己的需求和利益，很难毫无顾忌地配合对方开展工作[4]。

四、加强业财融合在房地产企业财务管理中运用的对策

（一）重视对业财融合的应用

业财融合发展模式的更新对于促进房地产企业提高工作效能以及升级项目利润来讲具有重要的影响。因此，要求房地产企业管理者能够从自身出发，逐渐认识到业财融合发展机制建设的重要性，主动学习相关的法律法规和政策文件，在企业内部设置高质量的业财融合发展机构，专门负责业财融合系统的开发以及业务对接等任务。

与此同时，在企业内部也应该加大针对业财融合发展思想的宣传力度，甚至将业财融合的成效与财务和业务整体的工作业绩挂钩，作为绩效体系考核的重要组成部分，加强各组织成员对业财融合的重视和认知。一些中小型房地产企业在借鉴其他大型企业业财融合发展理念和体系的同时，要结合企业自身因素更新其中的内容和机制，突出业财融合发展体系的指导作用，为企业创造更多效益。

（二）提升财务人员的专业素质

人才是房地产企业有序开展业财融合管理工作的主体。因此，要求房地产企业管理者能够进一步重视对财务人才的开发、引进和培训等工作。首先，在开发引进工作中，要求应聘者除了拥有相对较强的素质和专业能力之外，也能对房地产企业的经营内容及文化有透彻的了解，通过层层选拔和多元考核之后择优录取，保证新入职的财务人员能够主动学习先进的业财融合发展理念，掌握最新的计算机操作方法，拥有良好的协调沟通能力、组织管理能力、市场前瞻意识和风险防控能力等。其次，针对一些大型的房地产企业，由于对财务人员的需求相对多，企业可以与各地高校建立长期联系，深化校企之间的合作，每年定期从高校引入专业的财务管理人才，为业财融合工作的开展注入新鲜的血液。

在开展培训考核工作时，房地产企业应能够针对当前财务人员工作过程中存在的问题，对薄弱环节予以重视和培训。例如，在业财融合发展过程中，大多财务人员注重事后监督和审核，缺乏事前的预测和管理，需要提高他们的市场分析能力、风险防控能力等，能对不同的房地产开发项目进行风险分析、效益预测，全面激发财务人员深入业务工作的积极性。如果条件允许的话，还可以为财务人员提供合作学习甚至出国访学的机会，让他们了解发达国家大型企业业财融合发展机制建设的成效和经验，创建属于房地产企业独有特色的业财融合发展理念和体系。在必要情况下，房地产企还可以将业财融合的成果，与各相关人员的绩效考核标准结合在一起，全面激发人才工作的积极性。

（三）建立健全服务管理体系

房地产企业在开展财务管理工作的过程中，为了能够提高业财融合发展机制建设的效率，需要管理者优化当前的发展模式，使业财融合体系有更多的进步空间，为各个投资项目和业务工作的开展提供数据支持。例如，积极地完善监督管理机制，调配各部门优秀员工，组建监督审查小组，定期或不定期对业务部门和财务部门的合作对接情况进行动态检查，针对矛盾问题，要及时查明负责人予以公示。尤其在全面预算管理理念的推动下，需要房地产企业财务部门及时从业务部门获取业务数据信息，编制科学的预算体系，对房地产企业的建设成本费用、手续办理费、土地成本、用地指标等进行全面的核算说明，指导业务人员开展信息统筹和项目对接等工作，保障费用支出在可控的范围内[5]。

在信息时代背景下，为了促进房地产企业的快速发展，应该建立信息化的业财融合发展机制，保障业务端和财务端能够及时共享信息，提升信息传递的效率以及数据对接的透明性。在实践中，房地产企业管理者应增加经济投入力度，开发多功能、大容量的信息互通平台，分设业务端和财务端，构建适合两部门协同发展的信息化沟通机制，提高资源信息的共享效率。针对网络风险，平台或机制开发人员也应该引入相应的安全密钥或者防火墙系统，防止人为故意篡改信息或者自然因素，对两个信息端造成影响和威胁，全面提高业财融合信息共享平台的安全性。