邓玲燕

（中铁建重庆投资集团有限公司，重庆 404300）

国企是我国国民经济发展的中坚力量，维护好国企业稳健发展，通过内部监督的方式进行事前、事中和事后的督导，就显得既重要也尤为必要。

一、国企内控体系建设的必要性

国有企业内控体系的建设，涵盖国企董事会、监事会、总经理以及全体干部员工，以企业稳健和安全发展为核心，目的除了防范、应对、化解、处置风险，也为了决策层的决策能够得到不走样、不变形地贯彻落实，合法合规执行。内控体系建设也可理解为国企内部管理构建的细化，建设包含多方面的具体内容，既有财务管理、人员管理、制度划分，也有内控合规、法律审查以及项目融资等。具体步骤，可将内部控制体系建设分为事前检查、事中监控和事后复盘三个阶段。

通过内部控制体系的构建，企业内部可将审计、纪检、法律、财务等各部门串联在一起监督，透过进一步强化监督制度，对企业内部各个板块、各个业务部门和各个分子公司进行管理，采取分事行权、分岗设权、分级授权、关键岗位轮换等方式，完善内部控制体系的建设，让专业的人做专业的事，调动人才的积极性，从而提升国有企业内部控制工作的联合联动，充分发挥既防范经营风险，又确保监督工作及时到位的作用。

二、国企内部控制体系建设存在的问题

当前，国家相关部门对国企内部运营和生产经营提出了明确的要求和制度规范，有些企业制定了内部控制体系建设的工作制度、安排关键岗位人员参与到体系建设构建当中。但由于国企内外环境因素、传统思维顽固、创新能力不足、人员素质不高等多方面的因素影响，国企的内控体系建设还存在着一定的不足。

（一）对内控体系建设重要性认识不够深刻

国企内控体系的建设和完善，关系着企业的健康发展和正常运营，风险的防范，是保障企业生产安全、经营平稳的“压舱石”，其重要性不言而喻。但在实践过程中，部分国企的管理者对于内部控制体系建设的认识仍处于表层，工作的安排和布置还流于表面。例如，有的企业简单地认为只要按照上级的安排进行布置，召开会议完成工作流程就可以，没有深刻认识到内部控制体系建设的重要性和紧迫性，完善就更谈不上。在具体执行上，也存在重视不足的问题。例如，有的企业对单设部门、专人专岗打折扣，安排纪委兼职内控部门的工作，纪委干部兼任内控专员。但纪委和内控部门由于专业的差异，不可能完全匹配。甚至有的企业管理者认为，加强内控体系建设，只不过是“又一次的普通工作安排”等。

（二）部分国企去行政化进度较慢

去行政化是国有企业体制机制改革的一项重点工作，当前已经取得了一定成效，但仍有部分国企改革不充分，存在较重的行政化管理惯性和色彩。这一现象的存在，会直接导致企业内部控制体系建设的受阻，因为没有真正建立贴近市场的管理体制，仍然沿用固有的机制，使用老一套的管理办法，以行政化手段管理企业，会造成国企内部的监督机制难以发挥作用，也就无从谈起对生产经营、法律、人力和财务等的全过程、全流程监督。并且，行政化的管理还会促使企业的领导层更为抗拒“第三方”的进驻和监督，企业的经营管理也常常被以所谓保持生产经营的“安全稳定”为由，抗拒进取，实际上是因为担心由此导致风险的发生而被问责，因而放弃很多本应该获得的投资机会，进而影响企业的进一步突破。此外，国有企业也存在着逃避监管的现象。这两种现象都反映着行政化管理体制机制，对于国有企业发展所造成的壁垒，是阻碍企业在市场化竞争中有所突破的“绊脚石”。

（三）内部控制体系建设不够完善

当然，多数国有企业已经按照国务院和国资委的要求，进行了内部控制体系的建设，并且已经取得了一定的成效。但是在研究中发现，部分国有企业还存在着内控评价制度过于极端，过于偏颇的问题。例如，在制定考核标准时，没有结合企业的实际，照搬文件，照本宣科，过于注重对安全生产的强调，而忽视对经营效益的强调，这样就很容易导致下属部门和分、子公司在生产经营中，畏葸不前，认为“不做事就不会错”来粉饰“不作为”。也有的企业不结合实际，过于强调生产经营效益，这样也很容易导致下属部门和分、子公司在生产经营中，一切向“效益”看，不考虑经营中的潜在风险，只要能够快速盈利就进行投资和经营。

对此，企业既不能以不作为的方式来追求安全生产，也不能一切指标向“钱”看。这两种现象所反映的就是内部控制体系的考评标准还不够完善，不能全面客观的评价各部门的具体执行情况，没有吃透精神、读懂文件，只是照搬照抄文件要求中的规范动作，而没有结合企业自身实际，来进行内部控制体系建设的问题。

（四）内部控制体系建设缺乏专业人才

人才是企业开展各项工作的关键，尤其是在内部控制管理上，因为这是一项极具专业性的工作，需要员工具有综合素质，能够串联起本单位的人力、法律、财务、业务等多个部门，只有全方位了解单位具体情况和生产经营实际，才可以胜任此项工作。但是在具体执行和人员筛选上却存在着不少问题，由于很少有人能够全方位了解企业各方面的情况，并且国有企业员工存在着年龄偏大、专业素养较低的情况，导致此类专业人才数量匮乏、质量亟待提升。通过借调办公室、纪委的后台人员等，实际上难以充分专业了解前台运营部门的难处和痛点，而选择前台业务部门人员从事内部控制体系建设的工作，也会存在着由于没有经历过后台部门的浸润，在进行监督检查时，经常出现捉襟见肘，效率大打折扣的现象。

三、加强国企内部控制体系建设的有效措施

国有企业当前的发展中存在着一些问题，这是正常现象，也是可以理解的，因为任何一项新工作制度的制定和部署，都需要下级单位用一定的时间领会政策意图和精神，再在实践中不断总结经验与教训，最终才能将上级单位的政策部署充分落实好。

（一）提高对内部控制体系建设的重要程度

国有企业的现代化建设和发展必须在内控体系建设上发力，企业上下一心重视此项工作，在意识层面强化管理层人员对内控体系建设重要性的认识，树立内控意识，强化内控观念，筑牢内控思想，带领全员提升思想认识，正确认识内部控制体系的重要性。

在具体执行中，国有企业首先要加强对全体员工的思想意识培训，因为员工是各项工作的执行者和践行人，只有全员都能端正意识 才能真正落实企业内控体系建设的目标，才能在具体的工作执行上，员工按照政策文件和领导的要求，对企业生产经营的各个步骤，都以是否合规来评判流程是否进入下一步。

国有企业的领导层则要充分发挥带头人的作用，身体力行做好示范。一方面可以通过直接指挥和督导的方式，深入一线来监督内控体系的建设，在工作中与一线员工沟通交流，形成浓厚的内控体系建设氛围；另一方面也可以通过召开党委会议、专题学习会以及党组织学习会的方式，开展政策引领、思想引领，把各岗位员工的工作积极性调动起来，确保内部控制体系建设在企业生根发芽。

（二）建立健全内部控制制度体系

随着国有企业体制机制的改革，市场化管理正在逐步成为常态，为了确保市场化经营中国企的内部稳定，加强内部控制体系建设需进行逐步地完善，保证内控工作的开展有迹可循，各项内部控制的工作是依照相关规定开展。

国企内控体系建设需着重于制度制定和监督执行两个方面。首先，制定内控制度需要国有企业的领导层结合本单位实际，安排专门的人员负责起草内控体系制度，并在党委会上进行集中讨论，确保制定的制度程序合规、内容合理，在执行中有足够的力度，能够严格要求全体干部员工遵照执行。其次，国有企业的领导层要做好“三重一大”事项管理，做好监督执行工作，降低企业运营和管理的风险，对各个部门落实责任，发挥互相监督的作用，通过定期抽查和走访的方式来确保内部控制体系建设的进度。同时还可以充分发挥大数据和互联网的作用，助力内部控制体系的建设，将监督检查的全流程提交于线上，各个环节负责人通过签批来推动流程的流转，对关键岗位和关键环节进行监督，实现内部控制体系建设的信息化、管理化和制度的流程化。

（三）推进内部权责清单的建设和执行

推进权责清单的建设，是国有企业中上级领导对其他领导授权的一种经营范式，通过转授权将每个副职的权力和责任进行明确，也以此倒逼领导层各成员严格按照内控制度进行工作的授权。同时权责清单也是去行政化道路上的一大利器，可以基本去除监管的缺位或者越位，保证转岗专责，使其无法以行政化的上下级管理，来安排企业的生产经营活动。

在具体执行中，应该注意权责清单布置的合规性、完整性以及合理性，通过这三点来保证内部控制体系的建设。合规性是要求在进行权责划分时必须依据相应的规章制度，既不能让某个岗位承担过多的责任，也不能“冷落”某个岗位，正确认识内控的意义，对于正常的生产经营应该给予一定的空间，对于严格的内部流程则需要加强审查。完整性则要求国有企业内部管理中，各个环节都要有管控和监督，确保不落下任何一个环节，保证全流程、各环节都有负责内部控制的人员。合理性就是权责要相统一，如果权力大于责任，那么负责人在工作中就会过于激进，甚至会背离内部控制的初衷，如果责任大于权力，会导致负责人畏葸不前、缩手缩脚，由于担心承担不属于自己责任范围内的责任而不敢放开工作。

（四）加强内部控制人才的培养和引进

前文已经提到，由于专业的限制导致很多人员无法顺利胜任内部监督工作，所以需要国有企业加强外部人才的引进和内部人才的培养。对于外部人才引进，可以采用专项人才引进的方法，对于具有内控经验的人才以直接面试筛选，减少人才的备考时间；同时也可以把目光瞄向应届生，选择综合素质较强、专业背景与内部控制相关的应届生进行招聘，确保人才链源源不断地为国有企业贡献人才，在进入企业之后，进行专项的培养和轮岗，锻炼工作能力，积攒工作经验。对内培训则是要选拔有经验和技术的员工，已经有了人力、财务等后台部门的管理经验，再加上有前台生产经营经验的人员，进行集中的培训和轮岗，通过相互交叉和组合的方式，确保能够尽快选拔出一支有素质有经验的内部控制管理队伍，确保内部控制体系建设和人才体系建设并行不悖。