李春林

摘要：全面预算是财务管理工作中的重点，也是企业经营管理的重要战略工具。大多数保险企业集团的总部在掌握宏观经济运行大方向、关注监管新政策出台、掌握行业基本数据之后，会在每年的四季度前，及时将集团的战略导向传递给系统各级机构，提前谋划下一年的业务发展安排，以便完成资源统筹和政策配套，让各级机构做好次年发展蓄力和业务储备。本文从保险企业实施全面预算的意义以及保险企业全面预算的局限性等方面进行阐述，以便突出保险企业全面预算的重要性，从而引起保险行业对全面预算工作的高度重视，以期通过全面预算将保险行业的经营风险提前控制在可控范围内，达到治理各类行业违规、净化保险市场环境的最终目的。

关键词：保险公司；全面预算；经营风险

一般来讲，各保险公司的预算指引值是在充分考虑了行业内外部的发展环境和各分公司的发展能力，并经过多轮测算后制定的。严格按照上级公司的预算指引，科学制定各项预算指标，着力平衡好发展、效益和合规之间的关系，就能不断推动公司经营绩效迈上新台阶。但是受观念、能力、经济、市场等主客观条件影响，制约了全面预算的诸多优势。作为公司全面预算部门，与业务部门通力合作，做好当地市场研判，聚焦主责主业，摸清行业形势，针对当地市场实际，主动联合业务部门制定经营策略，提前为公司做好筹划和资源准备，突出工作的前瞻性和应对的主动性，显得尤为重要。

一、保险公司实施全面预算的意义

预算是将对预测的未来用数据进行定量的测算，对现有资源和增量资源进行合理配置。它能把将来可能遇到的问题，通过模型提前揭示，最终将目标进行分解，再落实到具体业务环节中。

全面预算是公司经营管理的重要工具，在落实总体战略、明晰经营思路、优化资源配置、提升管控能力等方面发挥着关键性的作用

（一）全面预算使决策目标具体化、系统化和定量化

预算是公司战略意图和经营决策的数量化表现，预算指标的选择、预算目标的确定、预算指标的分解等每一环节，都是上级公司在充分考虑外部形势、内部实际和管理要求的基础上，科学合理设定的，各级机构需要从服务公司大局出发，勇于承担发展责任，按照这些明确的指标设置和目标设定其发展和前进的方向。

（二）全面预算为公司确立目标、指明方向

全面对标市场、加快业务发展是每一家保险公司发展的主基调。为了落实各大集团要求，各家总公司都会在预算中将突出强调的指标，作为分支机构公司具体考核指标，下达的各项具体预算也会为其引导发展方向。各级机构不仅要静态的看各项预算指标完成情况，更要紧盯市场，根据市场发展形势变化和份额提升要求，动态调整预算指标，财务部门会结合数据发展以及业务部门反馈，灵活有效地协助其应对市场竞争。

（三）全面预算能优化配置公司资源

保险公司在编制预算时，会以助推业务发展为目标，将公司费用安排和资源配置向有效率、出成果的渠道、领域、险种集中，加大对战略领域、重点板块和薄弱环节的资源投入力度。同时，绩效考核方案和业务推动方案也会与年度预算一并下达，保证各级机构及时了解掌握公司资源配置政策，有效指导各级机构业务发展。

（四）全面预算能够提升公司管控能力

公司预算目标一旦确定下来，所辖各级机构就会严格执行，从而保证公司总体发展目标的顺利达成。上级公司在年底下达预算时，将同时配套下达绩效考核办法，通过考核体系与预算安排的无缝衔接，确保各级机构始终致力于构建“规模、效益、合规”均衡发展的稳固局面。

二、保险公司全面预算的局限性

保险公司做为一个特殊服务行业，其生产经营与其他行业相比较为复杂，从目前市场来看，保险公司全面预算还具有一定局限性。

（一）行业竞争激烈、监管政策收紧对全面预算指标提出了高标准

行业发展态势不稳定，导致各家主体转型升级、调整结构的压力与动力并存，各家主体省分公司及以下机构就新形势下保持发展势头的要求，在思想认识、能力储备、經营表现等方面，会出现不同程度的分化。在当前银保监会“深入整治保险市场乱象”严监管形势下，财务部门在确保守得住不发生系统性风险，高效引导公司寻求规模、效益双达标的同时，既要看数字和份额，还要看其背后的特点和规律；既要看公司和行业面临的态势和形势，还要看经济发展的大势和趋势。就目前发展来看，受各家保险主体规模大小不均、市场结构不均、专业经营水平不均等一系列客观条件影响，行业内全面预算还难以发挥其上述“指挥棒”的作用。

（二）互联网、大数据、人工智能科技化创新对全面预算提出了新要求

围绕提升销售效率、运营效率、服务效率，加快推进科技创新与公司经营管理的深度融合，是保险行业的新任务。如何保证公司做大做强、提升能力、争先进位，各公司都要结合自身实际，通过全面预算层层分解目标任务，分析需求偏好，构建平台化经营模式。而这些科技赋能势必会在传统保险公司转型中出现先进与落后，重生与淘汰。保险行业得以回归本源、保险价值在重构的同时，也就意味着各家主体在预算管理、损益前瞻性管理等方面参差不齐。因为缺乏可成功复制的先行者，很容易在全面预算执行过程中出现效率低下、转型不成功的案例，也势必会造成保险行业的重新洗牌。全面预算在强化支持保障的同时更需夯实风控基础，能力不足压力增大的双重挤压，促使全面预算的实际运用与原有效应不匹配。

（三）基层财务人员预算工作流于形式，上级精神贯彻不力

系统上下人员层级水平不同，上面高下面低，而业务发展是需要底盘稳，省分及以下全面预算专业人才本身不足，再加上受市场及所在公司指标压力干扰，整体贯彻执行能力不强，既影响了高层推动高质量发展的聚焦点落地，又限制了基层的自主经营、自我发展意识，由“要我发展”向“我要发展”的思路未能通过全面预算实现知行合一。

在保险行业，基层单位本是公司的中坚力量，处于业务一线工作很具体，为客户提供一流的服务，积极投身到助推公司高质量发展应该贡献最多。但是因为其预算基础工作相对薄弱，信息化手段相对滞后，预算人手不足等多因素的制约，大多数预算工作流于形式，预算纠偏能力无法从最底层真实反馈。总部的战略引领、预算管控都是公司价值导向的精华，全面预算目标制定初衷是为了弥补基层公司业务发展中的各项短板。但是基层预算支撑能力不足根基不稳严重制约了公司业务质量、管理能力、服务质量和运行效率的全方位提升。

（四）基层公司管理层全面预算观念淡薄，控制过程缺乏激励机制

全面预算本是一项上下联动之举，公司各条线各部门在预算编制过程中，应该对财务部门工作给予充分理解支持，要讲政治，顾大局，将公司利益放在首要位置，积极配合财务部门做好相关指标的分解。各级一把手亲自挂帅、班子成员各司其职、各部门共同参与，统筹协调做好本机构的预算编制工作。

但是受重展业、轻管理的业务至上守旧思想束缚，多数基层公司领导层忽视全面预算的真正作用，干中不算账，干前更不算账。导致财务部门因为与业务脱节工作作性质原因，在无法充分考虑公司所处经营阶段、市场排名、当地市场实际等多方面因素，无法制定出差异化引导指标，最终只能为了按时完成上级预算分解任务而照抄照搬，无法落实好集团公司各项指标的思想精髓，更无法给基层公司提供结构调整、转型升级的缓冲空间。一般基层公司在实际执行过程中，大多数基层公司针对预算相关指标缺乏配套的奖惩措施和应有的激励机制，薪酬福利体系和预算指标体系也没有形成合力，考核工作不能全面持续开展，影响了全系统预算管理作用的发挥。

三、保险公司全面预算面临的工作形势和对策

从总体上看，一方面，我国经济形势逐渐趋稳，监管思路逐渐清晰，新领域业务蓬勃发展，为保险行业带来新的机遇；但另一方面，激烈的竞争环境、高压的监管态势以及逐步收窄的盈利空间，也对保险公司的经营能力提出了新的要求。保险行业全面预算部门必须认真思考自身面临的形势和任务，统一思想、明确目标，充分发挥预算职能，妥善规划各项指标，处理好这些难点和矛盾，为公司加快发展、转型升级、提质增效做好精细的预

算安排。

（一）保险公司全面预算面临的工作形势

一是我国经济体制改革已进入深水区，总体保持稳中有进的态势，随着一带一路、供给侧改革、三去一降一补、支农惠农等多项政策效果的逐渐显现，能为保险行业平稳较快发展奠定坚实的基础。

二是农业保险、责任保险、养老保险、大病保险、健康保险、巨灾保险、信用保证保险等仍将处于发展机遇期，有利于公司大力发展新领域业务，发挥后发优势，抢占发展先机，尽快优化业务结构，实现转型升级，提升经营效益。

三是银保监会仍会持续完善监管体系，增强监管制度的科学性和合理性，继续加大创新方面的支持力度，有助于保险公司贯彻落实“创新驱动”战略，借势发力，提高自身经营水平和化解风险的能力。

四是受经济增长趋缓影响，传统保险增长势头继续放缓，“存量市场”的竞争将更加激烈，行业整体盈利空间仍有可能继续收窄。

五是宏观经济的复杂态势，行业竞争的激烈程度，监管手段的日益丰富，对公司的综合经营能力、成本管控能力及风险管理水平提出更高的要求。这就要求公司必须要在全面预算提前布局获取核心竞争力，才能率先破局，取得领先优势。

（二）保险公司加强全面预算的对策和措施

面对上述形势的变化，保险全面预算部门要保持清醒头脑，冷静对待，切实采取有效措施应对。

1.加强形势研判，明确发展定位，落实对标要求，持续改善优化指标

各家保险主体各层级机构要深入研究分析宏观经济形势、监管环境及监管政策变化对当地保险行业发展的影响，全面预算部门要在认真分析自身所处市场环境、深刻剖析自身实际的基础上，明确发展定位，并密切关注主要竞争对手动态，科学制定应对策略。要严格落实上级公司的预算管理要求，勇于承担责任，同时根据下辖分支机构实际情况，科学分解预算，确保目标传导明确。

各公司全面预算部门要助力推进对标管理，在业务增速、市场份额、非车险占比、成本率、赔付率等关键业绩指标上对标行业及系统内同批次机构。对于发展势头好的分支机构，要在现有基础上，全面对标市场优秀主体，实现规模效益协同发展；对于发展有瓶颈的分支机构，要自加压力，逐步追上同批次机构的水平。

2.注重创新发展，激发内生动力，关注政策变化，防范监管风险

各公司全面预算部门要充分利用“互联网+”技术，促进公司加强渠道创新整合，在网络营销、门店直销及其他第三方渠道开拓等方面实现突破，借助新渠道提升公司竞争力；加强产品创新，促进新型产品的发展；加强盈利模式创新，降低经营成本，带动公司持续健康发展。

各公司全面预算部门要密切关注各项监管政策变化，合理制定并动态监控关键指标执行情况，确保控制在监管阀值内，防范监管风险。理清公司发展新的依托和支撑所在，找准切入点和结合点，在应对形势变化中把握好新的发展规律，跟上新的发展要求的同时，认真梳理业务发展过程中暴露的问题和风险，从预算角度加以引导、防范、控制，防范财务风险。

3.增强大局观念，培养预算意识，强化预算约束，推动目标落地

各基层公司一把手、各职能条线一定要深刻理解公司加快发展的必要性和紧迫性，增强大局意识、担当意识，敢于作为，勇于担当。总公司的预算目标只是基本目标，各分支机构领导层必须结合当地市场实际，充分考虑行业内外部的发展环境和公司发展能力，既要盯市场，更要谋预算。

各公司全面预算部门要进一步强化预算目标达成与绩效考核的挂钩力度，通过有奖有罚，切实激发各级机构发展活力、关键岗位人员工作热情，确保预算目标的顺利达成。同时，提高预算的系统化约束力度，充分利用会计核算系统的预算功能，有效控制各级机构不经济、不合理的费用支出。

4.重视人才队伍，提升预算专业化，科学配置资源，强化成本管控

基层销售队伍可以就地培养，但是全面预算人员需要上级财务部门着眼长远、统筹谋划，把财务人才队伍建设作为一项战略工程来抓。财务条线要着力打造一支懂预算、善管理、有担当、守纪律的专业预算队伍。解决成本预算指标在基层单位，特别是在三四级机构的落地难、执行差问题。

各公司全面预算部门在确定成本费用预算中要摒弃简单自然增长逻辑，通过流程变革、技术替代，科学合理设定各项成本预算。通过降低管理成本和销售成本，释放费用资源空间，加大创新投入，不断创新资源整合模式，提升资源整合的广度和深度，提升公司整体效益和发

展后劲。

四、结束语

当前和今后一个时期，保险行业经营面临的形势会更加严峻，任务更加艰巨，挑战更为残酷。保险市场的疲软是全球普遍现象和长期趋势。中国保险市场仍处于发展的战略机遇期，只有严格按照上级公司的预算指引，切实加强顶层设计和战略谋划，科学制定各项预算指标，着力强化内部战略协同，积极应对外部形势变化，把控好公司发展节奏，加大战略性资源投入，实施专项企划推动，在经营创新、结构优化、能力培育等方面带动可持续发展。努力平衡好发展、效益和合规之间的关系，才能不断推动公司经营绩效迈上

新台阶。

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