古平

摘要：在金融市场波动加剧、气候变化持续威胁下，全球经济可能正面临着二战以来的最大考验。全球化贸易、货币及资本市场已从单边国家主导进入到多边的局面。在全球经济大变局如此形势下，世界整体经济进入低速增长阶段。而中国的经济已经进入“新常态”，企业的管理必须发生转变，谁先一步感知并适应市场，谁就赢得市场，获得生存空间，否则企业只能被无情地淘汰。基于此，越来越多的企业将內部财务管理和业务相互结合，形成业财融合的一种企业财务管理的创新策略，强有力地突破经营和财务的边界，使企业将得到更加合理的优化配置，从而实现更好的经济与社会效益。本文通过分析企业业财融合的现状，针对存在的问题提出有效的改进策略，以供大家思考。

关键词：中小企业；业财融合；改进策略

随着市场经济体制改革的持续推进，经济的快速发展，企业想要在瞬息万变中把握住属于自己的发展机会，就要对各项管理活动提更高的要求。作为民营企业中的广大中小企业来说，相较于国企，企业规模较小，内部组织体系不健全，抗风险能力较弱；如果想要应对市场竞争，就需要适时的进行战略调整与结构转型，通过业财融合将财务管理融入企业的各环节，改变自身的思维模式。但从目前民营企业开展的业财融合实践来看，其内部还存在一定的问题，本文针对民营企业中的中小企业业财融合的问题进行分析，并探讨业财融合实现的方法，流程，帮助企业的财务工作实现转型与升级，帮助企业财务与业务的有效融合。

一、企业业财融合的定义与必要性分析

业财融合简单位来说就是财务和业务工作的融合，财务人员不再仅仅处理财务事项，而是在了解财务管理目标的基础上，全面深入的了解企业运营状态，为业务工作的各方面提供支持，达到优化配置资金、资源；让业务为财务的数据提供反馈，通过收集有价值的数据，为企业管理层的决策提供科学性的支持，促使企业增加整体效益，达成价值更大化的目标。

对于财务管理来说，业财融合提升了管理价值理念，将财务管理的价值与业务活动整合，在很大程度拓宽了财务管理的价值，打破了以单一核算为主的管理模式，实现了转型升级；业财融合能够打通企业内部信息交流壁垒，实现信息高效便捷的传递，强化财务风险的防控，最大限度地帮助企业避免风险和减少风险带来的负面影响。业务融合有助于企业成本控制，通过业务与财务的深度交融，大大提高了运营效率，且更快反应发现成本问题，实现及时的调整，从而达到成本的持续优化，为中小企业实现多种创收。

二、企业实施业财融合存在的问题分析

（一）欠缺业财融合意识、沟通不畅

由于中小企业本身的规模较小，资金本身就短缺，创业者本身文化及管理素质就参差不齐，缺乏全局观，局限于眼前小利。还有一部份中小企业虽有意识，但业财融合完成于老板层面，多数都要老板自己去分析总结，主要部门人员固守已见，流于形式并不能理解深入。长期以来，财务部门更加关注对风险的控制和收益数据的管理，而业务部门更关注企业营销，两者独立运行，没有融合点。总体来讲，在思想上重视不够；实践中，沟通困难，应用不够广泛。

（二）缺乏健全的管理制度与体系

业财融合是企业管理的创新模式，属于管理中的大胆尝试，虽然大家都意识到业财融合的必要性并开始运用业财融合的最新管理模式；但由于每个行业、每家企业都有其自身的情况和发展阶段，绝不能照搬哪一家企业的成功模式，所以需要建立起适合自身的业财融合的相关管理制度。由于制度的不完善不健全，也导致对业务部门、财务部门在业财融合中的沟通，信息口径等方面都没有统一的职责要求，现实中，绝大多数企业都是边做边调整，未成系统，缺乏自省与复盘，常常制度严重滞后。

（三）缺少业财融合的考核机制

绩效考核是引导业务部门员工参与财务管理，财务部门员工深入业务流程，实现业财融合的重要手段，是业财融合推进过程中不可或缺的部份。但是，民营企业普通为中小企业，内部管理本身就不够完善，对此部分的绩效考核更是缺乏，没有结合员工业财融合中的表现制定相应的考核指标；一般情况下将业务与财务融合在一起，占主导地位的还是业务，所以仍然沿用原来的考核指标，缺乏更为详细的指标考核体系，常常造成目标不清楚相互之间都管但都不管的“扯皮”状态。部分优秀的人员又因为做了很多工作取得了很好的效果，但得不到公平的考核结果与激励，长久以往从而失去持续继续管理的动力，业财融合“名存实亡”，企业回归到以前。

（四）缺乏业务融合的专业人才

人才建设是一个企业发展的灵魂，是中小企业发展的内在动力。随着业财融合的推进，企业对财务管理人才的需要也在发生转变，越来越重视财务人员的综合素质。如果想要实现充分的业财融合，不仅要求财务人员自身要有过硬的财务管理专业知识，还需要深入业务部门具备良好的沟通能力去熟悉了解型业务内容，透过业务数据通过其具备的良好财务分析能力能发现问题，提出问题的因果，通过较高的管理能力去制定出新的财务管理方案，从而协助改善避免问题与风险的发生。由于中小企业重视度不够，平台与发展不够持续稳定，难以吸引与招聘到复合型的财务人才，人才成为实现业财融合的“大瓶颈”。

（五）缺少信息系统的支持

要想实现业财融合，必须要实现业务、财务部门信息高效传递共享。对于中小企业来说，由于规模资金原因，不能像大企业一样什么都有对应的系统，所以大部分都在延续纸质内容传递，财务人员与业务人员需要进行多次的面谈和交流，各自的核算、报表口径都不统一，业务部门一般解决了流程上的审签问题，而流程中产生的数据没法收集，财务又以企业会计准则相关规则进行核算，与实际经营匹配性差；每个部门为了解决基本的信息收集分析，众多小软件纷纷上线，大家独立运行，企业信息分散、孤岛现象十分普遍，严重影响企业内部信息的传递和共享，从而对信息利用分析造成阻碍，从而影响对业务经济活动的科学决策。

三、企业业财融合实施的措施建议

（一）强化全员业财融合的意识

业财融合应用于中小企业的关键在于管理决策层的决心与支持。我们大多数的中小企业都是家族企业，往往都是“一支笔”老板的绝对控制企业。因此，要想建立业财融合的管理体系，并且落地到企业的各个部门各环节，就必须让我们中高层都达成共识，意识到业务管理与财务管理不是相互矛盾的，不是仅仅依靠业务部门或者财务部门单一就可以实现的，而是必须要大家合力，建立业务与财务一体化的管理体系，让业务与财务部门相互配合、协调发展，发挥“1+1大于2”的效应，不断加强决策層对实施业财融合的决心与信心，从而继续巩固加强从下而下体系的协同配合与执行，让业财融合的运营环境得到良好的发展。

（二）结合企业特点，找准业务融合的战略定位

清晰明确的目标、合理可行的计划是确保业财融合顺利开展的前提条件。基于此，我们在制度目标与计划时，首先要与企业的战略发展进行匹配，对企业自身的主要业务范围进行明确，对企业经营项目的特点、经营现状、管理模式等进行充分的梳理与分析，基于分析制定出切合的业财融合开展计划，实现分步走。细化各阶段达成的效果，通过分段计划不断调整完善的目标，确保业财融合发挥更好的效果，逐步分段也是让大家对新管理模式有逐渐适应、磨合的过程，益于人员平稳过渡，流程与制度适时的匹配调整。

（三）构建业财融合科学体系

通过企业特点分析，明确了目标制定出可行的计划，现在需要搭建好我们的业财融合的管理体系。通过事前规划（预算管理）、事中控制（成本控制）、事后分析（预决算分析、考核评价、风险评估）的体系运行，达到企业价值链管理推动企业持续发展助力的目标。

1.注重业财融合与预算管理相结合，发挥协同效应

预算管理是传统财务管理的重要手段，同时也是业财融合的重要内容。基于全面预算管理，优化预算编制流程。在预算编制阶段，上下结合为核心，不同部门充分沟通配合，事前就掌握项目运行现状及发展态势，科学地确定不同部门不同情况下采用预算的方法，比如针对变化成本、利润等与业务量密切的采取弹性预算，针对一些比较固定费用开支的采取增量预算，不常发生的变化较大的项目采用零基预算等，避免”一刀切“的编制，全员参与性的编制不仅是大大减少无效的工作量，更重要的是确保预算编制的合理性与可执行性。

2.健全沟通，设置BP专岗，全面融入业务达到有效成本控制

要想建立真正有价值的业财沟通机制，设置财务BP岗位是很好的选择。财务BP简单来说就是财务部派出人员深入业务部门的专岗人员，主要职责为深入了解各品牌业务模式，对接业务与财务衔接工作；负责协助处理业务部门涉及财税的相关工作；比如对供应链管理各环节的分析与管控，降低主要环节成本。实行成本精细化管理，从采购采购的标准价格指导，生产的成本因素差异性的分析，甚至是细小的物流运输成本因素分析等，对业务过程中产生的方方面面及时进行提醒与沟通，与业务部门共商解决方案，从而达到有效的成本控制。

3.制定完善业财融合相关管理制度

深入开展业财融合管理模式后，需要在融合中不断总结、调整建立健全科学管理制度。完善的业财融合制度对于企业来说是非常重要的，有利于规范企业管理工作，而想要建立完善的业财融合制度是十分困难与复杂的事。一方面要建立科学的财务监督体制与约束体制，明确规划业务部门与财务部门的工作职责与相应的责任并落实到实际深入的业务工作中，规范其管理行为；另一方面高效利用通过业财融合达到的效益进行合理的管理与再分配，建立完善的激励机制，充分调动员工的工作热情，积极投入到业财融合的相关工作中去，为企业持续健康发展助力。

4.优化考核体系

实行业财融合的考核体系，首先要打破常规，充分考虑财务要求与业务需求，分解财务指标与非财务指标，财务指标如主营业务收入、主营业务成本等，非财务指标如收入结构，客户满意度等；通过设置多维度的业务指标与财务指标考核，让其考核更科学，更具实际指导意义，通过其指标体系的趋于统一，实现对各责任主体的合理评价。

（四）培养复合型的人才

1.加强人才引进

企业通过招聘、推荐等方式引入既懂业务又懂财务的专业人员，也可通过内部选拨：从业务中选取人员补充财务知识方式，也可以从财务中选取优秀人员学习业务知识，通过内部培养达到我们的业财融合专业人员要求，充实到关键岗位中，有效搭建业财融合的专业队伍。

2.加强内部培养，有效保持持续较强管理能力

可以通过专题讲座、案例分析研讨等形式，学习新的财务内容与政策法规；可以通过实地勘察，模拟演练等形式，组织财务工作者深入公司业务各部门，学习了解业务运行过程，并将经营意识贯彻到工作中去，提升参与项目管理，强化财务管理的能力；通过内部培养，有效保持持续较强管理能力与后备人才。

（五）建立有效的业财融合信息系统

中小企业业财融合一大痛点在于实现业务部门与财务部门的信息高效传递，共享共用。从现实来看，由于信息系统自建自开发需要投入的资金成本高，所以中小企业基本都是分年逐步引进一些第三方企业开发的信息系统来使用，由于分批采购，一是系统本身数据收集质量参差不齐，二是由于采购价格原因，数据稳定性尚存在问题。这样一来，此类收集信息可能出现偏差导致实际利用度低，由于流程过于死板繁锁，基层员工更加抗拒。

对中小企业而言，首先是从管理目标、预算考核目标出发制定出统一的核算数据口径、时间口径以及标准规范的操作流程。简单的不常发生的使用增加电子报表形式来汇总，如固定资产增加、融资项目；复杂业务量大的通过数据库系统进行联动处理，如采购、销售等主营内容；对有条件的分模块进行全流程系统打通；重要的不是表面实现系统集成化，重要的是要按规定流程执行到位系统处理，得到准确的数据源；很多公司在执行中就出现未按流程操作系统，造成数据的失真。

对分重点模块上线的系统不单是实现数据的收集，还要进一步做好与预算考核指标进行自动匹配与计算，让目标与实际对比完成自动化，构建动态跟踪预警机制，对过程予以实时监控。当预算执行超出目标范围时，系统自动触发预警信号。系统设置细化权限，通过有效的权限控制，形成不同层级适合的窗口报表看板，让业务基础层及时看到他们想要的数据，如销售目标实际对比表，促使他们可劲地往前冲挣业绩；让中高层看到问题与差异分析，不同层次的人聚在一起，多角度去看数据找问题，分析问题差异背面产生的原因，从各方面思考应该怎么调整下一步的工作，从而达到我们最终的目的。

四、结束语

综上所述，业财融合实现了从事后核算到实时服务的转变，实现了从人工分析到智能模型的转变，实现了从财务视角到全局视角的转变，因此业财融合成为企业先进管理的新模式，成为未来企业保持强有竞争力的武器。尽管中小企业在实施业财融合的过程还有很长的道路要走，但是如果要在竞争严峻的外面市场中获得长足的发展，业财融合是必须要走下去的路，这是所有企业达成的共识。未来已来，我们已在当下，让我们沉下来，扎实搭好业财融合的管理体系，不断充实我们的专业人才，加强持续对人员队伍的培训，以保障业财融合真正渗透到企业生产的各个环节，实现企业经济效益的最大化。

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