何小莲

在经济全球化、市场经济纵深发展的双重叠加背景下，集团企业经营呈现出复杂化的态势，亦给财务管理工作带来了难度。有效地优化内部管理、提升财务管控水平，能够推进财务管理向精细化方面转型，实现业财融合，促进企业聚焦价值增长的关键节点，为价值增值提供支持。企业通过引入财务BP，树立业财融合的管理理念，能够避免财务管控的短视行为，整合内部资源，发挥财务对战略、业务的支持作用，以创造更多的财务管理价值。

一、集团财务管控概述

集团（Group），亦被称为集团公司，指有目的组织起来、共同行动的团体，通常是指具有独立法人资格的有限责任公司。通常，集团公司由包括总公司在内的多个分（子）公司构成，在资本、资产、技术等方面有着密切的联系，且通过业务、产权、人事、资金、商务等构建形成稳定的经济组织。

企业在运营过程中，对资金流动、经济管理活动实施监督与控制，基于合法、合规性原则处理财务关系，对财务规划、筹集和管理资金等进行有效的监督，以便实现战略目标的活动，被称为财务管控（Financial Controls），几乎贯穿于企业运营的全过程，作为一项重要管理工作，亦成为现代企业内部管理所关注的焦点问题。

集团企业开展财务管控，更是依托于信息化技术对下属分（子）公司的各项财务活动实时控制与监督，信息化技术已成为提高企业管理效率不可或缺的有力工具，助力于企业稳健经营、价值创造。

二、集团财务管控体系优化的意义

随着集团企业业务范围不断扩大以及跨区域经营的特点，其内部管理与财务管理活动呈现出复杂化的态势。立足于业务发展与战略目标，探索财务管控体系的优化路径，对于培育集团企业核心竞争力具有积极的意义：

（一）提升财务管理转型效率

在集团企业内部对财务管理工作进行优化与整合，尤其是向管理会计转型，能够促进管理效率的提升。在激烈的竞争环境下，集团企业必须更新财务管理理念，尤其是要聚焦于业务发展与战略目标的实现，积极布局财务管理工作。加强财务管控水平，对企业内部的各项财务活动进行有效跟踪，识别无效作业、非增值消耗，进而优化配置财务资源，提升财务管理的效率。依托于信息技术，构建财务共享中心、管理会计信息化等，实现基础财务工作由RPA（机器人流程自动化）完成，提高业务的统一性与标准化，将更多的资源向管理职能倾斜，为业务发展与管理决策而服务。

（二）保证财务管控质量

集团企业开展财务管控活动，要立足于战略发展目标，统筹各项资源与业务流程，进而实施全流程的管控，实现企业价值的最大化。深入探索财务管控优化路径，尤其是引入精细化、业财融合的理念，在企业内部营造业务与财务相互融合、相互促进的良好氛围，通过数据间的匹配与钩稽，着力保证财务管控的质量。尤其是引入大数据、云计算等技术，加强信息搜集与数据挖掘，进而向管理层决策提供可靠的信息支持。通过优化财务管控，能够实现管理会计逐步向参与决策转型，立足于业务角度为财务价值的创造赋能。

（三）提升财务管控综合能力

随着集团企业运营日趋复杂，管理会计职能不断拓宽，已不再局限于传统的会计核算、报表编制，而是积极参与到市场信息的搜集与分析中，为经营管理决策而服务。通过优化财务管控工作，实现统筹企业内部各项活动，尤其是将管理会计的各个模块进行有序的衔接，发挥对业务的支持与服务效能，多维度地参与到企业内部管理中，提高财务管理效能，为企业管理决策提供有力支撑与辅助。尤其是将财务数据与业务活动相融合，能够促进财务数据真实反映企业运营情况，防范信息失真、弊端，提高财务管理效能。

三、集团企业财务管控体系的创新路径

（一）整体思路

集团企业优化财务管控体系是一项系统性工程，所涉及面广，覆盖企业运营的全流程，由此，要统筹全局，立足于业务发展与战略目标全面展开，包括资金管控、全面预算管理、人员管理、提升业务专业性、健全內审机制等。同时，为了有序地推进集团企业财务管控体系优化，还要建立反馈机制，各个财务功能模块在开展业务时，能够及时进行沟通、优化，从而全面提升集团企业的管理效率。

（二）选择财务集中管控模式

集团企业在创新财务管控工作过程中，必须要优化组织架构与之相适应，从而获得更为广泛的内部支持，提升管理效率。企业内部各职能部门要摒弃“各自为阵”的经营模式，通过推进信息化技术建设，使各功能模块有序衔接，通过信息平台实现资源要素共享，规范业务流程，引入跨部门合作机制。对于大型企业而言，选择财务集中管控模式，建立财务共享中心，整合企业财务资源，尤其是要引入计算机专业人才，加强对信息平台的开发与维护，提高信息平台的可操作性，助力于业务拓展。例如，将成本管理、预算管理、销售订单管理、客户关系管理、资金收支管理等模块进行衔接，充分实现信息数据的整合，借助于大数据技术的挖掘功能，为企业提取具有价值的信息，特别是要调动全员性的积极参与和配合财务管理工作，例如日常信息采集、资产盘点、预算编制等。

（三）加强资金集中管控

集团企业要优化财务管控，资金是核心对象。由于集团企业规模大、跨区域经营，由此，利用财务共享中心实施资金集中管控，能够统筹内部资源，提升资金使用效率。加强资金计划管理，由各分（子）公司按年度、季度、月度进行资金计划报送，集团企业能够统筹资金，及时进行融资决策，从而保障对各项业务的支持。统一建立资金池，即将各分（子）公司的闲置资金进行归集，集中进行下拨，由集团公司统筹进行安排，例如投资、开拓业务等，能够促进资金系统的良性运转，提升经营效率。

（四）加强全面预算管理

集团企业实施经营预算管理，必须要调动全员有序落实战略愿景，与业务拓展相契合，在制定预算管理目标时，结合企业战略进行细化分解。通常，企业在制定战略目标时，往往是三年或五年一个规划，在进行预算目标制订中，要结合企业面临的市场竞争环境、经营特征等，对战略目标进行细化，按会计年度分解至部门，责任到岗位，从而调动全员性地参与到预算管理工作中。预算指标的编制要结合企业实际运营的特点以及各职能部门的职责划分，有序地发挥各部门、各岗位人员的工作积极性与主动性，从而提升企业的经营效率。设置预算管理部门（小组），动态跟踪部门、员工的工作落实情况、预算完成效果。对于存在偏差的情况，及时查明原因并进行调整，以便有序确保预算实施成效。改进和创新预算考核方式，才能够调动全员积极参与到预算管理中。绩效考核指标的构建方法较多，而平衡计分卡能够构建多维度的指标体系，对员工的工作进行综合性评价，有助于促进员工的成长。

（五）加强财务BP的管控

集团企业在加强财务BP管控过程中，不仅仅是对内部各流程实施监督与控制，虽然这是实施财务BP的重要职能，但同时要意识到，财务BP只有推动业务发展，才能够为集团企业创造价值。一方面，在数字化时代背景下，集团企业必须“数智转型”，将数字技术与财务BP进行融合，赋能管理效率；另一方面，财务BP的实施必须要规划内部建设，对接业务的关键环节，才能够赋能价值创造。例如，财务BP与业务进行深度融合中，要设计六个环节且是一个闭环，即通过不断地反馈、反思，为下一个闭环总结经验。具体包括：需求分析－找到痛点；数据分析－找准目标；制定目标－量化分解；活动策划－形成方案；制订计划－有效执行；活动项目评估体系－效果反馈。

（六）提升财务BP的专业性

集团企业要借助于云计算、BI等技术，整合企业内部资源，创新管理模式，立足于业务发展的角度，有序提升财务BP的专业性。引导财务BP参与到业务拓展、战略目标等活动中，动态掌握业务和财务数据，尤其是要及时为业务拓展提供财务支持，例如融资服务、资金流匹配、设计商业模式、成本管控等。例如，在企业产品决策中，财务BP提前介入，对产品设计、市场情况、价格制订、财务资源支持、资源匹配等方面开展综合性的评估，及时测算成本费用，通过全周期与业务人员合作，深入了解业务模式，将财务触角延伸至业务中去，积极参与到企业的业务拓展中。

（七）加强业财融合

集团企业要提升财务管控的效能，必须发挥财务工作对业务发展、战略管理的支持作用。通常，集团企业会结合自身的发展实际，制定三年、五年的战略规划与目标，并将其进行细化与分解，落实到年度目标中。制定与之相匹配的年度业务目标、财务目标，将二者进行有序匹配，并落实到具体的生产、销售活动中。在开展业务拓展过程中，发挥财务管控的辅助作用，尤其是提高数据间的匹配，从而不断优化业务、財务流程，提升企业的运营效率。例如，在实施成本管控过程中，结合业务拓展、产生效果等数据，识别增值业务、非增值业务，进而不断优化成本管控，帮助企业实现“降本增效”。特别是企业在财务目标、业务目标的确定中，还要结合经营实际进行调整与规划，与市场相对接，满足企业实际运营需求。在确定业务目标与财务目标后，将其落实到具体的部门、具体的岗位，从而调动全员参与到企业经营活动中，以目标为导向，以目标为考核机制，帮助企业全面实现战略目标。

（八）加强财务人员管控

集团企业要强化财务人员的岗位设置，严格不相容岗位分离制度。设置不同的财务职能中心，如风险管控中心、资金管理部、预算管理部等，引导财务人员参与集团资金整合、经营决策等。同时，要加强人员综合能力的培养，会计、财务、税务等专业领域，政策更新速度快，会计人员每年参加线上继续教育，能够及时更新知识体系。企业要鼓励财务人员树立终身学习的理念，充分利用线上学习资源，提升专业技术能力。在业财融合的管理思维模式下，引导财务人员了解和熟悉企业内部各项业务，在实际工作中能够将业务活动与财务信息有序衔接与匹配，提升财务管理效率。例如，集团企业在人才建设中可从人才储备、内部培训、优胜劣汰三个维度着手，有序提升财务人员综合素质。

（九）健全内审监察机制

集团企业在优化内部控制过程中，要构建完善的监督体系，从而有序保障内部控制的有效执行。设置内审部门，并定期和不定期开展监督，尤其是要加强对重点领域的审计工作，例如大型建设项目、设备采购等，从而有序地提升资金管理效率，加强风险防范。在开展内部审计过程中，针对重大资金的使用，要与业务发展相匹配，特别是在新项目建设前，要加强前期调研、可行性分析，进一步提升决策的有效性与前瞻性，促进企业经济效益的提升。同时，要提高内审部门及审计人员的独立性与专业性，在开展内部审计工作时，直接向集团公司的董事会负责，对于发现的重大风险问题，及时呈报，尤其要加强对财务、资金等方面的审计工作，进而对集团公司的经营实施全面监督。

结语：

随着市场经济纵深发展，集团企业以其规模大、业务广、跨区域经营等特征，呈现出快速发展的态势。在激烈的竞争环境下，要获得持续发展的动力，必须结合市场环境与竞争格局不断优化财务管控工作，才能够更好地服务于战略发展与业务拓展。结合集团企业的运营实际，从选择财务集中管控模式、加强资金集中管控、加强全面预算管理、加强财务BP管控、提升财务BP的专业性、加强业务整合、加强财务人员管控、健全内审监察机制等维度探索财务管控体系的创新路径，旨在助力于企业价值创造，为管理者提供决策支持。尤其是引导企业树立业财融合管理思维模式，统筹战略、业务、财务工作，提升管理效能，以加快战略目标的实现。

（作者单位：健帆生物科技集团股份有限公司）