刘若菡

本文从“一带一路”背景下中国外向型纺织企业入手，以D纺织企业为例，通过分析总结其管理中存在的问题，总结其管理方式的创新所在，旨在为相关行业以及企业提供借鉴。

自“丝绸之路经济带”以及“海上丝绸之路”的重大倡议以来，我国纺织类企业发展迅速，企业的管理模式随之进行了一系列的创新，以求适应时代发展并取得竞争优势。本文选择在“一带一路”背景下发展趋势处于国内前列的纺织类企业——山东D纺织企业的管理模式为例进行分析和总结。

一、“一带一路”对于我国纺织行业的影响

（一）为企业提供较安稳的外部环境

自“一带一路”的倡议提出施行后，我国的纺织业积极地顺应当今国际形势，结合行业的特点加快布局全球化、国际化的产业链和供应链，尤其注重与沿线国家和地区加强对接。相关部门建立横向纵向并举的产业体系，积极探寻探索着相关产业的未来发展方向及创新突破的重点，给予合理的资金扶持和税收优惠，为企业成长提供了各种有利的实物及制度保障。

同时，我国不断地推动与多个沿线国家签署相关的保护协定，在“一带一路”的区域内，对外投资的安全保障性和收益效益性将会更有保障；有利于中国的纺织企业充分享受相关政策的红利，从而实现其从本土化的传统企业向国际化的高端精细化企业的成长及转变。

（二）为纺织行业开拓国际市场提供助力

“一带一路”的辐射范围横亘整个的亚欧大陆，将人口数量庞大的东亚经济圈与经济高度发达的欧洲经济圈连接起来，有利于针对不同的市场环境针对性地开展多边贸易，从而促进我国纺织行业的进一步发展。

此外，“一带一路”线路内的相关的自贸协定不仅有利于我国纺织行业的投资贸易便利化，而且还能够创造较为庞大的一体化的国际市场空间，能够刺激产生贸易新增长点，对于我国的纺织行业在区域内加强市场的占有率有着重要的影响。在“一带一路”倡议的影响下，我国愈来愈多的传统纺织类企业正加速向其他国家进行业务转移，这些国外市场也构成了我国对外投资的潜力区域。

（三）推动了纺织行业的自主创新

在国际市场上，纺织品服装的高端市场由经济发展程度较高的发达国家保持有较明显的长期优势，我国在短期内实现赶超的可能性不大；低端市场则由具有较高相似性的多个发展中国家进行较为激烈的市场竞争，许多发展中国家存在的重叠市场与我国相比，更加具有劳动力成本优势，近年来已有部分欧美纺织企业的采购呈现出了转移趋势。

现如今，在“一带一路”的倡议引导下，纺织类企业的创新意识及竞争意识不断地增强，其科技创新水平不断提高，数字化、绿色化和智能数字化的行业整体转型有了加速的推进，应用领域也不断拓展延宽，使纺织行业的整体竞争力得到持续的巩固与提升。目前我国国内的多数企业生产仍保持着稳中有进的发展步调，通过不断进行技术创新，逐步向智能化、精准化、高端化的市场定位发展靠拢。

二、D纺织企业在管理中面临的问题

（一）企业缺乏创新能力，产品核心竞争力不强

随着国家“一带一路”战略的实施，D纺织企业从“跟跑并跑”进入到了“并跑領跑”的并存阶段，但在此过程中D纺织企业的管理中也出现了许多问题：D纺织企业在发展过程中生产规模实现了大幅度扩张，业务范围延伸到了例如毛纺、服装等进出口贸易等多个领域，但是由于没有聚焦重点产品生产营销，产品创新能力不强，未能形成企业核心竞争力。D企业在产品研发方面的投入远远低于发达国家的同行，产品更新的速度较慢，尤其是在服装样式、制作工艺和技术等方面与发达国家相比差距较大。其在发展过程中没有制定出一个清晰明确的发展战略目标和规划，各项投资多为只顾眼前利益的一时之举，具体表现为：主业不清，投资分散，过度追求多元化。

国内同类型企业的产品更新的速度在不断提高，如果D企业不积极开发研发新的纺织产品，创新企业生产管理模式，就会因难以掌握市场的主动权而被淘汰。D纺织企业要想在未来的国际国内市场竞争中掌握主动权，就必须加大对产品创新研发方面的投入。

（二）企业生产成本过高，竞争优势不明显

中国经济经历了持续10多年的高速增长，这个过程中消耗了大量的能源、土地等资源，由此导致企业原材料价格猛涨。同时，身为纺织业企业，棉花等原材料占企业的成本权重最大，棉价的波动会直接影响企业的生产和经营。近年来，受各种因素影响，棉花种植面积减少产量下降、社会资金大幅炒作囤积等原因导致价格上涨，因此企业面临着很大的原材料成本压力。

D纺织企业属于劳动密集型制造企业。近几年来工人的工资水平持续上涨，导致企业一直面临招工难的问题。企业的用人成本上涨，企业的利润空间进一步缩小，纺织行业陷入招工难和就业难的矛盾境地。

（三）企业产业链发展不完善

D纺织企业产品前期发展以产品种类的多样性为主，存在产品量多而不优的问题，同时，产品技术含量和附加值并不高，造成企业的盈利能力弱、抵御风险能力较差等情况。企业业务范围涉及虽然广泛，但并没有形成真正意义上的完整产业链，许多海外的分公司脱离于企业的产业链之外，导致许多分公司之间无论是产品生产、管理经验、市场资源都无法共享。由于上述原因，导致了D纺织企业一直徘徊于价值链低端，各种企业资源得不到统一且有效的利用，无法发挥产业链的整体优势，难以形成整体的竞争力。

（四）企业公司结构设置庞杂，管理效率过低

根据收集资料来看，D纺织企业存在职能重复、机构林立、各自为政、利益分割等问题。各个分公司之间由于独立核算，没有建立统一的生产营销、财务管理体系网络，致使有的单子放外不放内，分公司之间的各部门之间交流沟通系统受阻。且D公司本身主打多元化经营，涉及业务范围大，地理范围广，许多业务相关性不大，也是企业的协同效应无法实现、利润下降的原因之一。

同时，D企业建立前期一直实行低成本扩张战略，生产流水作业，产品交货期较为紧张，这使得一线工人劳动强度高，工作压力大。工资水平没有拉开合理的差距，工资体系没有与员工的工作业绩结合起来，忽视精神奖励；民主化管理、个性化管理实施力度不够，职工和管理者的关系比较紧张。企业缺乏对于高精尖技术型人才的黏性，加之企业高端人才培养往往又需要一个相当长的过程，导致企业在人员管理方面效率较低，员工劳动积极性不高。

三、“一带一路”背景下D纺织企业管理方式创新

（一）加大科技投入管理，打造高端品牌

科学技术创新能力是企业竞争力的核心，纺织业技术创新首先要突出产品设计的创新。市场竞争归根到底是产品质量与成本控制之间的竞争，是企业之间科技和创新的较量。

在“一带一路”的发展背景下，山东D纺织企业将科技创新置于优先发展的战略地位，坚持以技术赋能企业高质量发展，D纺织企业建立起技术中心、设计中心以及专家工作站三大高水平的省级研发平台，致力于纺织类全产业链的新产品技术开发。已有百余项技术产品达到国内领先以上水平，走在了国内同行业的前列。同时，该企业明确品牌定位，满足市场需求，企业发展涉及多领域多国家和地区，发力自主服装品牌建设。不仅面向“一带一路”市场，企业还在美国设立贸易公司，注册服装品牌商标，面向全球市场开展自主服装品牌销售，推进西装全球定制业务。产品种类繁多，以顾客和团体为目标，提供便捷高效的全方位个性化高端定制服务，在扩大自主高端产品出口、提高产品附加值的道路上迈出了新的一步，目前业务已拓展到多个国家和地区。

（二）进行数字化管理，降低生产成本

D纺织企业秉持科技创新优先发展的战略，致力于新品开发。加大对原有生产线数字化改造投入，进一步加快推进生产线数字化、智能化打造，实现机器换人、提高生产效率精准制造，节约生产成本。在操作管理方面，结合D企业生产指标以及其目前生产能力等，严格进行操作过程的控制及监管，使生产线操作可以满足生产进度等方面的要求。结合客户的要求设定制造结构的比例，严格管控纺织产品的精密性等各项数值。例如，其色织工艺需要在管理时期就对属性参数进行不断的调整控制，在完成花型设计后及时固定好花型的参数，并对配色和花线等之间的关系进行精密调节。假如在生产时期出现了异常的状况，立刻对其操作方式以及流程进行数据分析和调整，降低因操作失误而出现的成本提高问题。

（三）整合企业资源，发展完善产业链

面对企业产业链管理发展不完善的问题，D纺织企业需要整合现有企业资源，完善企业现有产业链，不断挖掘增长的潜力。进行以技术经济关联为依托的相关产业竞争力整合，形成产业价值链之间的良性互动。不仅要聚焦于供应链环节上的整合，还要在生产资料环节、流通环节、销售终端进行合作。与“一带一路”产业链上各成员平等协作、目标一致、责任共担、成果共享。例如D纺织企业，整合服装生产，将多个分公司进行合并，建成样板工厂，统一加大放单，实现大经营，小生产，拓展销售渠道的长度，延长产品的流通和服务环节。

D纺织企业应把加工高附加值的产品作为在“一带一路”上扩大纺织品服装出口的主攻方向，在对传统产业链拓展延伸的同时，推进纺织品服装出口产品由低附加值向高附加值创新方向转型升级，专注价值链环节集成整合。积极融入到全球产业网络中去，主导全球价值链，倡导全球纺织生态。

（四）合并进出口业务，加强人员管理

D纺织企业涉及进出口业务主要涉及以下三个公司：D纺织某服饰有限公司、D纺织某美国贸易有限公司、D纺织某进出口有限责任公司。企业通过将三个分公司进行合并，组成D纺织企业的海外业务部，负责积极拓展海外生产，三者有效結合，形成了集生产、进出口贸易为一体的服务，从而可以拓展销售渠道，延长各类产品的流通和服务环节。同时在美国贸易公司的基础之上，可以拓展到欧洲等其他国家市场，通过与欧美市场的直接联系，及时掌握国际市场对产品需求的变化，了解当地顾客需求。

在人才方面，D企业在管理中实施了例如5S管理模式、优秀员工评级、适应员工的动态转换管理方式；提倡利用公开招聘、推荐、自荐等各种形式，灵活选拔优秀人才；采用兼岗、合岗、转岗等形式减员增效，不断变革的组织管理方式使得企业的管理更加合理规范。同时，企业采用“基本工资+提成”的模式，让员工的经济收入同步提升，对外具有竞争性，对内具有公平性。D企业从培育优秀的企业文化着手，强调发挥每一位企业员工的重要作用，结合企业实际的生产经营现状，开展并创新生产活动，建设学习型组织，注重企业人才的培养。在不断学习中进一步激发职工参与创新工作的积极性，掌握企业创新发展的方向。

（五）达成战略合作，建立外部网络

随着全球经济一体化的不断深入发展，国际企业需要积极响应政府政策，承担社会责任，抓住市场机遇，及时认清当前国内外市场环境的变化状况，改变传统的经营管理模式，建立“共赢”思维，与原料供应商、顾客甚至竞争对手结成战略性合作伙伴，相互支持，良性竞争，充分利用各自的资源核心优势，共同寻求发展机遇，合作共赢，从而提高企业自身的竞争力。

企业要高度重视外部网络构建和对外部新信息技术吸收的能力，积极与伙伴成员建立互惠互利的关系，在长期的联系中挑选和维系高质量的上下游伙伴，通过与政府、科研机构与行业协会的交流，让企业的总体企业资源的使用效率变得更高。

结语：

在“一带一路”大背景下，机遇和挑战并存。面对纺织类企业出现的一系列问题，企业需要建立现代化企业管理模式，加大科技投入管理，打造高端品牌，利用数字化管理降低生产成本，整合企业资源，发展完善产业链加强人员管理，达成战略合作。只有不断加快自主创新的发展进程，才能使企业在复杂多变的国际环境中站稳脚跟，获得更大的利润空间。在继承合理的传统管理模式的同时，补充企业自身发展过程中的出现的问题，把握当下，立足长远，不断满足纺织企业的发展各项需求。

（作者单位：山东科技大学 财经学院）