姜晓辉 中节能实业发展有限公司

2020 年8 月，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措，开启国有企业数字化转型的新篇章。2022 年3 月2 日，国务院国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(以下简称“《意见》”)，提出建设世界一流财务管理体系的“455”框架：即四个变革、五项职能和五大体系，强调通过10-15年左右的努力，使绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系。财务数字化转型作为企业数字化转型的重要组成部分，日益被企业所重视，对于提升财务管理价值创造有着举足轻重的意义。

一、H 集团情况简介

H 集团成立六十余年，资产总额超过90 亿元，年营业收入超200 亿元，是某中央企业骨干成员企业。公司主营业务包括传统电力能源、新能源及综合智慧能源、综合交通、市政、装备制造等多个领域，具有较强的工程总承包和融资带动总承包能力。公司本部共设置14 个职能部门，下设5 个分公司、9 个全资(控股)子公司以及数十个分布在国内、国外的项目管理部，截止2021 年底在职员工超4 200 人。

经过多年的发展，H 集团在信息化建设方面取得了一定成绩，数字化理念已深入人心，但距离真正实现数字化转型尚早，和大多数国有企业一样，在数字化顶层设计、组织转变、系统集成、功能实现等方面尚未形成完整的体系，财务管理体系与世界一流财务管理体系仍存在一定的差距。

二、企业财务数字化转型的必要性

(一)市场经济发展的必然要求

当前全球经济已进入数字时代，我国的发展面临由高速增长阶段转向高质量发展阶段。数字经济的深化发展，诞生出大量数字化技术和应用，为企业在产品升级、价值重塑、业务变革、商业模式创新、市场策略调整等方面，提供了新的增长空间和发展机遇。同时，社会公共卫生事件的爆发和持续加速了市场的演进，数字化应用场景正在进一步颠覆传统行业运行的基本逻辑。企业数字化转型已成为大势所趋。

(二)企业自身发展的必然选择

在充分竞争的市场环境下，企业要想不断做强、做大，保持基业长青，就必须努力寻找“第二增长曲线”，构建新的增长范式。数字经济已成为未来经济的发展方向和企业竞争的关键领域，拥抱数字经济已成为企业保持可持续发展的必然选择。企业通过数字化转型，有效激发创新活力，加快构建实时、开放、高效、协同的创新体系，改造提升传统动能，构建新动能，提升企业在数字经济环境下的核心竞争力，构筑数字经济市场竞争新优势，推动企业高质量发展迈向新台阶。数字化转型已成为企业未来发展的“必答题”。

(三)财务管理转型的必然选择

多层次分散的传统财务管理模式越来越不能适应现代化企业管理的需求，企业财务管理逐步从常规的财务会计向管理会计方向转变。在财务场景上，企业多面临“业财一体化流程不连贯”和“数据信息链未形成闭环”问题，那么，企业财务数字化转型就成为必然选择。通过数字化转型，企业财务管理模式向自动化、智能化、可视化、人机协同转变，财务价值得以重塑，财务管理最终实现向“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”转型。数字化转型已成为财务管理为企业经营管理赋能的必然选择。

三、H 集团财务数字化转型的设想、原则、路径、系统构架

(一)整体设想

1.战略愿景：建设符合自身特色的行业领先、国内一流、国际先进的数字化智慧型业财一体化平台。

2.六大目标：数据信息处理平台、财务风险管控平台、业财融合集成平台、经济运行监测平台、智慧财务应用平台和分析决策支持平台。

3.三个阶段：分为 “建设推进阶段、融合提升阶段、成熟创新阶段”三个阶段。

(二)实施原则

1.集团领导、统一规划、整体设计：即在集团有力领导下，统一规划数据中台建设、实施思路、架构、步骤及技术路线，整体设计建设方案；

2.区域同步推进，建设与推广高效并行，成熟一家上线一家：业财一体化平台建设应以建设质量为先决条件，根据境内境外单位具体情况，规划上线实施路径。同时，系统持续开发，区域同步推进，加快建设速度，实现各单位接力上线。

(三)实施路径

1.2021年12 月至2022 年3 月：完成“1”的建设工作，具体包括系统平台搭建、标准化体系灌注等工作；

2.2022年4 月至2022 年6 月：根据各成员单位关于业财一体化平台建设的匹配度，根据成熟一家上线一家的原则完成第一批推广单位的建设及上线工作；

3.2022年7 月至2023 年12 月：完成集团所有单位的业财一体化平台系统建设及上线工作。

(四)系统构架

构建“四大类子系统平台+十个业财一体化应用模块”。按照管理制度化、制度标准化、标准流程化、流程信息化，信息集约化思路，搭建模块功能集成、系统数据集中、业务涵盖全面、多级协同响应的数据中台，涵盖人力资源类、财务资金类、生产经营类、综合管理类子系统平台，完成报账管理、资金管理(含司库管理)、税务管理、总账管理、预算管理、财务报表管理、电子档案管理、共享运营管理、应收应付管理、管理会计等业财一体化应用模块建设。

四、财务数字化转型对H 公司的影响

(一)助力公司降本增效

业财一体化系统的建设有效打破以往因管理系统并行，数据口径不一致造成的数据“孤岛”，有效提升部门协同，管理流程顺畅、责任分工明确，减少部门间因边界不清晰造成的互相推诿。通过统一业财数据口径，数据质量得到充分保障，业财数据获取的敏捷度大幅提升，企业内部数据流转明显加速，获取可靠数据的周期平级压缩70%以上。各类事项的审批实现智能化、流程化批量处理，工作节奏大幅改善，工作效率明细提升。借助智能采集、智能填报和智能审核等应用技术，低价值、重复性的基础工作由系统自动处理，从而减少重复工作和岗位，大幅压缩人工成本。

(二)更好地实现价值链管理

业财一体化系统通过系统、数据、流程的“三流合一”进一步夯实集团的管控基础，实现企业内外部价值链上各环节的有机统一，提升公司整体统筹运营能力和价值链管理能力。借助业财一体化系统，可以对价值链进行全过程、快速、系统的分析，及时发现薄弱环节并予以改进，有助于企业经营管理扬长避短，提高价值创造能力。该系统平台突出合同全生命周期管理，以合同为主线，将合同管理与采购管理、项目管理、资金管理、应收应付管理、客商管理、发票管理等进行串联，统一业财数据口径，实时、可视化进行合同数据应用，为企业经营决策提供有力支撑。

(三)促进公司财务管理转型

财务数字化转型解决了大量基础财务工作者在报表编制、人工审核、数据汇总加工分析等方面的长期工作痛点，将财务人员从繁重且重复的基础核算工作中解放出来，从而有更多时间和精力参与公司经营活动，强化对企业经营全过程的决策支持，充分发挥财务管理应有职能，促进企业财务管理由核算型向管理会计方向转变，财务人员工作满意度以及公司对财务部门的满意度大幅提升。在业财一体化系统的建设和使用过程中，财务人员对财务数字化转型的认知进一步深入，思维视野更加开放，为今后进一步实现财务管理转型打下坚实的基础。

五、财务数字化转型过程中遇到的问题

(一)公司管理层对财务数字化转型的认识有待提高

公司管理层对财务数字化转型的认知与转型后价值变现直接相关，如何提高公司管理层对数字经济的认识，加强其对财务数字化转型的系统性理解，是公司财务数字化转型成功的关键，需要重点关注。虽然公司上下，尤其是公司中高层对财务数字化转型的重要性和必要性认识达成了统一，但对财务数字化转型的方向、路径、未来可以实现的价值缺少整体视角和系统思维，对财务数字化转型的复杂程度缺少足够的认识，认为财务数字化转型不过是各种系统的集成或者技术的堆积，从而导致对财务数字化转型的支持保障力度不够。

(二)公司对财务数字化转型的组织保障有待增强

财务数字化转型必然对公司现有的体制、机制、组织构架以及管理流程造成一定程度的冲击，为保障财务数字化转型顺利落地并达到预期效果，公司需进行相对应的配套改革。H 集团在进行财务数字化转型之前，已进行了多年的财务信息化建设，导致从公司管理层到各部门在进行财务数字化转型时存在对过往工作经验的“路径依赖”，对财务数字化转型整体工作的组织不到位，缺少转型所需的人、财、技等方面的充分保障，责权利不明确，部门协同度低，管理体系重塑、流程再造难度大，针对数据管理应遵从的规则未进行深度提炼。

(三)公司财务数字化转型的实施团队能力有待提升

财务数字化转型实施团队的能力直接决定转型的工作进度和系统建设质量。公司虽然针对财务数字化转型成立了跨部门的实施团队，但大多数成员主要由公司的财务部门和IT 部门员工组成，且多为兼职人员，导致实施团队承担较大的工作量，时间、精力不能全身心投入到财务数字化转型工作中。另外，公司缺少既懂业务又通晓数字化技术的复合型人才，实施团队成员自身在财务数字化转型方面的专业能力有限，大多是边参加培训边学习的同时再进行转化，导致工作推进慢，自身承受的压力大，工作积极性不高。

(四)公司财务数字化转型系统平台开发商的能力有待提高

软件开发商的能力水平直接决定公司对财务数字化转型的构想能否真正实现。财务数字化转型是一项庞大、复杂、周期长的工程，从软件平台的开发到系统调试运维，从基础设备更新到软件的培训，都有着繁琐复杂的细节，对软件开发商要求很高。公司在业财一条线系统平台上线建设中发现软件开发商自身的开发能力是有边界的，无法兑现在软件选型、投标报价阶段约定好的功能，以“正在开发”为由拖延，或者因为软件开发商自身原因无法快速响应使用方提出的优化建议，导致系统平台建设进度得不到保障，建设成效达不到预期效果。

六、优化财务数字化转型建议措施

(一)提升公司管理层对财务数字化转型的认知水平

公司管理层要从战略高度对财务数字化转型的目标、方向和实施路径进行深度思考，可以借助咨询机构、软件开发商等“外脑”，系统性地加强财务数字化转型相关知识和技术应用的学习，对财务数字化转型的复杂性要有清醒且充分的认识，对转型的投入与产出、实施周期等建立合理预判。通过对标学习优秀财务数字化转型企业，借鉴、吸收先进转型案例的经验教训。公司要系统梳理在财务数字化转型方面的深层侧需求，抓主要矛盾，结合企业实际，最大可能地设计出最适合企业自身的转型方案。

(二)增强公司管理层对财务数字化转型的组织保障

公司需围绕财务数字化转型开展相关配套改革。建立财务数字化转型“一把手”负责制，企业负责人高度重视、亲自研究、统筹部署，明确专职分管领导，协调解决转型过程中遇到的重大问题。建立横跨业务、IT、财务等部门的联合实施团队，明确部门分工和岗位职责，形成与转型相匹配的管理体系和组织构架，加强对转型过程的动态跟踪和过程管控。公司要合理调度资源，充分保障转型所需的人、财、物、技需求，针对转型工作建立相应的绩效考核和奖励机制，以价值效益为导向，跟踪、评价、考核、对标和改进数字化转型工作。

(三)推进公司财务数字化转型实施团队能力建设

围绕财务数字化转型对人才的能力要求，公司要加强对现有IT、财务等部门人员的盘点、培养，适时从外部引进财务数字化复合型人才，组建专业、能力、层级搭配合理，责权利明确的实施团队，尤其重视选拔和培养贯彻整个实施周期的“桥梁式”关键核心人员。健全薪酬、职业晋升等激励措施，通过专项表彰、奖励以及升职等方式，激发实施团队的工作积极性。在公司范围内通过定期组织举办财务数字化技能比赛等方式，形成浓厚的财务数字化技能学习氛围，吸引和选拔更多优秀的人才参与财务数字化转型，从源头上保障财务数字化转型人才供给。

(四)加强公司财务数字化转型软件开发商管理

在选取财务数字化转型软件时要对软件开发商进行全面评估和尽调，从成功案例情况、人员配备、团队稳定性、开发能力、运维效率等方面对各开发商进行比选，尽最大可能掌握软件开发商的能力边界，将软件主开发商存在能力短板的子系统或者模块合理分配给其他软件开发商。建立与软件开发商的沟通协调机制，缩短实施期间功能优化周期。加强对软件开发商的考核和约束，将软件开发款项的支付与软件实施进度、成效强挂钩。

七、结语

本文以H 公司为代表案例，综合分析了企业财务数字化转型过程中遇到的问题并给出了建议。企业财务数字化转型是一项庞大、复杂且回报期长的工作，需要企业在顶层设计时充分考虑转型方案的前瞻性、可用性和可延展性，在实施落地过程中企业要有决心、信心和耐心，一张蓝图绘到底，以钉钉子的精神切实推动财务数字化转型工作。■