王英

摘要：随着互联网、大数据、智能机器人等信息化技术的快速发展及管理会计理论的广泛应用，传统的内控管理正面临着前所未有的挑战，因此，实施全面预算管理已成为现代化企业集团内部管理的重要手段。通过强化认识，树立全面预算理念，明确经营目标，运用科学方法规范和管控企业经济业务活动，不断降低企业运营成本，优化企业资源配置，最终实现企业战略目标，确保企业的健康持续发展。本文剖析了多数企业在全面预算管理上普遍存在的四个问题及其产生的原因，并对如何解决这些问题提出了可行建议。

关键词：企业集团；全面预算管理；预算执行；绩效评价

近年来，我国的企业集团普遍开始实行全面预算管理这种现代化的管理模式，并逐步在企业内部管控中发挥越来越显著的作用。因此，如何利用现代化的信息技术，大力地推行全面预算管理，实现将复杂的企业集团管理变得简单化、标准化和流程化，成为大多数企业集团研究的新课题。

一、企业集团实施全面预算管理的意义和作用

（一）全面预算管理是实现集团战略目标的重要手段

战略目标是对企业集团未来发展方向的定位，战略目标要落地执行，首先需要将战略细化和分解为具体的行动方案，再通过对具体行动方案的执行、控制、考评，推动企业战略目标的实现，这个过程就是全面预算管理的过程。所以说，全面预算管理是帮助企业将其美好愿景和宏伟蓝图变为现实的重要手段和方法，为了实现集团总体的战略目标和经营计划，各预算执行单位应聚焦集团战略目标，明确各预算执行单位的具体工作计划，对照预算标准专注预算执行，并对实施效果不断跟踪和修正，将战略蓝图转化为实际行动，最终达成集团预定经营绩效。因此，全面预算管理是在战略目标的方向指引下进行的，是帮助企业实现战略目标的一个重要管理手段和具体方法，是实现集团长期健康发展的根本保障。

（二）全面预算管理可以帮助企业集团合理配置资源

企业集团应以集团总体战略为指引，制定出相应的经营规划和目标，为了达到经营目标，就需要合理分配并充分利用企业资源。随着企业集团的规模不断扩大，业务范围不断扩张，集团下属子公司和业务板块越来越多，如果能更多地获取集团资源，对各个子公司的发展壮大起决定性作用。然而，企业集团内部资源却是有限的，如何将有限的资源合理分配给集团各个子公司、各个业务部门，成为预算管理首先需要解决的问题。企业集团应从全局出发，运用科学的方法，为各个业务单位配置合理的资源，如在每个业务上分配多少人力、投入多少资金，如何获取和分配资源，实现各类资源的最优化配置，及时分析分配方案的合理性，对不合理的部分通过预算进行修正，逐步提升企业的资源利用效率。

（三）全面预算管理能加强各预算执行主体的沟通与协调

企业集团的预算编制通常需要“自上而下”和“自下而上”几个回合的沟通与讨论，需要将集团的总体目标层层分解、落实到各个业务单位，这个目标分解落地的过程就是上下级管理者反复沟通协调的过程。如集团与各业务单位之间会就目标计划和资源需求进行纵向沟通交流，而各业务单位之间会就协同和合作进行横向沟通交流，通过沟通与交流改善企业内部因沟通不足而导致的信息不对称，全方位地打通“信息流”，保证集团预算目标的实现。

（四）全面预算的执行结果能为企业绩效考评提供依据

在全面预算管理中，实际完成的预算执行情况是企业各类绩效考评的重要依据。各预算执行单位根据年初对各个预算项目下达的目标，管理层可定期或不定期对企业预算执行情况和完成结果进行统计、检查、和考评，对发现各预算执行单位的实际绩效与预算数之间的差异，可分析差异的产生是否在合理范围内，对不合理的差异提出针对性的改进要求，及时帮助业务部门纠正偏差，为以后的工作做好指引。同时，这种按期考评结果可以有效评价业务单位一定时期内的工作成绩，为企业集团实施奖惩和兑现绩效提供依据。

二、企业集团实施全面预算管理面临的问题

（一）对全面预算管理的认识不足

1.预算内容不全面

完整的全面预算管理包括财务指标预算、经营业务预算和专项决策预算。即不仅包括我们熟悉的财务预算、业务预算，还应对如投资、融资等重大专项经济业务进行预算，也就是说企业全部的业务都应该在预算管控范围之内。而在实际工作中，很多企业预算仅涵盖了收入预算、费用预算和资金预算，远远没达到全面预算所要求的对企业业务范围全面覆盖的广度。因此预算编制范围和项目的不全面，不完整，往往会导致全面预算管理达不到理想的效果。

2.人员参与度不高

因缺乏足够的认识，很多人未意识到全面预算是需要企业全体人员参与的，大多数人認为预算是财务部的事，与业务部门没什么关系，甚至连高管层都很少深入地参与到预算的制定过程。然而预算的起点必然是最前线的业务人员，他们提供的信息是对市场变化最敏感的，能够准确反映企业与市场的关系，对这些信息的整理、加工、传导，是全面预算管理的先决条件。而在实际运用中，业务人员往往忽视了预算的作用，更多地将其视为一种束缚，从而对企业预算编制的配合度低。由于预算编制所依据的相关信息不足，或是信息不对称，预算的准确性和可行性难以保障，进一步导致预算执行困难，或严重偏离管理层的预期。

3.忽视预算的执行与控制

企业集团预算管理通常分为预算的编制、执行、分析、调整和考评五个流程，这五个流程贯穿于企业经营的全过程。因为上级主管部门每年都会要求企业编制并上报企业预算，所以对企业预算编制工作还是很重视的，但对后续的预算控制和分析的重视程度就远远不够了，没有按要求做到管理流程的全过程跟踪，不能从事前规划、事中执行及事后考核实现监控职能，导致预算管理流于形式，这种被动式的预算管理能起到的作用微乎其微。预算发挥效果的关键在于执行，再完美的预算没有强有力的执行力作支撑，终归只会是纸上谈兵。多数企业对于预算的管理随意性强，认为预算就是预测，与实际有很大偏差是很正常的，这就导致预算的执行与控制力度不足。因为忽视了预算的执行与控制，使得预算效果较差，这种情况会反过来影响预算编制，形成一种恶

性循环。

（二）对全面预算管理工作不重视

1.没有专门的预算管理机构

目前，多数企业的预算管理工作职责是由财务部门兼职履行的，并没有专门成立一个预算管理部门。因为是财务部兼任的，所以实施预算管理的人员可能会存在专业技能不够或缺少独立性等问题，制约了企业全面预算管理工作的高效实施。对于企业集团而言，各子公司也往往不会设置专门对接的预算专员，更多的是完全服从集团的安排，没有真正参与到预算的编制与执行。

2.全面预算管理制度不够完善

企业预算管理制度因未实时修正及更新，使得制度不够完善。在预算编制过程中，财务部门与业务单位往往因为所处的立场不同、思维不同、核算口径不同，形成对立，双方各执一词、互不让步，使企业领导层难以决策。最终结果可能是，财务部门以财务口径编制一套预算上交上级主管部门，业务执行单位以业务口径编制一套预算用于其年终绩效考核。没有一套完善的制度体系，各子公司或部门就无法明确自身职责，在实施预算管理中容易出现互相推诿的现象，加大了管理难度。同时，由于缺少制度的指引，预算管理操作人员在具体实施过程中也会出现信心不足的问题，无法确定自己的操作是否合理合规，从而裹足不前。

3.预算编制方法单一

要做好全面预算管理工作，首先必须确保预算编制的科学性和合理性，而很多企业为了图一时省事，往往采用较为简单和单一的编制方法。其实，预算编制的方法有很多，如零基预算法和增量预算法，定期预算法和滚动预算法，固定预算法和弹性预算法，每一种预算方法分别适用于不同的业务场景。但大多企业固定思维地采用增量预算法，即以上一年度的实际财务数据为基础，增加一定比例，拟定下一年预算数，然后经业务部与财务部“讨价还价”，确定下一年的预算指标。这种方式并没有将企业发展战略目标融入到预算指标中，违背了预算管理的初衷。另一方面，大多企业仅使用定期预算法这种静态预算编制方法，未根据业务发展进行动态调整，未将静态预算与动态预算相结合，导致预算逐渐脱离业务波动实际，进而诱发各种短期行为，影响全面预算管理的效果。

（三）全面预算过程控制不到位

全面预算管理是一个完整的管理体系，是对预算的编制、执行、考评进行全过程管控的系统工具。全面预算管理发挥作用的关键在于执行过程的控制，经营目标的实现依赖于全体员工按照预算来开展业务，只有团队上下一心，形成对预算的共识并具备坚决的执行力，才能促使企业达到全面预算的预期效果，实现企业的战略目标。有些企业在预算管理中存在“重编制，轻执行”的现象，没有对预算执行的过程进行全程跟踪的意识，对执行过程中出现的问题不能及时发现，或者发现问题了也未能及时采取处理措施，导致执行过程中的偏差和错误一直存在，最终，问题不断堆积，达到一定程度时才引起重视，而为时已晚，最后只能通过调整预算来解决。这样的预算执行力严重不足，预算管理效力低下，造成企业集团资源浪费，给企业带来损失。

（四）全面预算管理信息化水平较低

目前，各企业基本上都使用了财务核算系统，但使用预算管理系统的却不多，即使用了也未能实现全面的信息化管理。特别是在企业集团管理上，由于子公司数量多，预算数据体量庞大，如果没有一套适用性高的信息系统，仅凭人工输入与计算，根本不可能在有限的时间内编制出准确的预算。此外，由于预算执行情况需要定期收集，并与年初预算进行比对，这种动态分析过程对信息的处理能力也提出了更高的要求。除了极少数信息化程度较高的企业外，大多数企业在编制预算时，仍使用excel表格手工录入数据，各部门之间数据没有进行关联，相关信息和资料不能及时传递，不能资源共享，造成部门间各自为政，这样的预算编制方式准确性不高，不能给企业未来一定期间的业务发展提供清晰、科学的目标与导向。

三、加强企业集团全面预算管理的建议

（一）提高全员对全面预算的认识

加强培训，提升全体员工的认识，让大家深刻理解全面预算的含义，即全面预算的“全面”是指预算管理工作要做到让全体员工参与进来，业务范围也应全面覆盖企业所有的业务，管理流程应做到事前、事中、事后的全过程跟踪。同时，全面预算管理应该采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方式，从集团高层到业务基层，从财务部门到业务部门，人人参与其中。此外，企业全面预算管理如果要充分发挥企业内部管理的作用，还需要领导层引起高度重视，因为没有领导层的支持，再合理的预算也没有执行力，没办法自上而下推进，预算管理的作用也就无法体现出来。

（二）制定完善的全面预算管理制度

全面预算管理是对企业战略目标的分解和细化，是平衡集团长期与短期目标，整体与局部利益，优化集团资源配置，从而确保企业总体经营目标实现的一个综合性、系统性的管理工具。要想运用好这个管理工具，首先，企业集团应从企业现状出发健全预算管理组织。一般情况下，预算管理组织分为预算决策机构、预算日常管理机构和预算执行单位三个层级，通过制度明确其各自的工作职责，只有明确了各层级的职责，才能共同推动预算管理工作的有序进行。

其次，企业集团应建立健全预算管理制度，以集团各子公司的实际业务为出发点、以财务指标为表现形式，将业务财务融为一体，不断规范预算编制、执行、分析、考核、调整等方面工作。通过建立完善的预算管理制度，全面预算管理才有可能真正融入企业经营活动的各个环节和层次，才有可能形成科学合理的预算指标，使其真正成为企业集团实用的管理工具，不断提高全面预算管理的有效性。

（三）健全考核机制，助力绩效评价

预算考核是全面预算管理中的最后一个流程，也是一个重要的环节，具有承上启下的作用。考核的目的是为了让企业管理层可以从不同维度了解企业集团的发展现状，通过实际数与预算数的对比，管理层才能发现实际绩效与预算目标的差距，了解预算的执行效果，并深入分析引起差异的内、外部原因，对执行过程中发现的问题和潜在风险点，及时予以解决，从而实现预算目标和企业战略。如果只注重预算编制而没有健全的预算考核机制，那么全面预算管理只是一纸空文，不会得到落实。另外，考核结果还应与绩效评价直接挂钩，形成对员工的激勵作用，充分调动员工的积极性，为企业实施奖惩和激励提供依据。

（四）加强信息化建设，提高预算效率

集团企业具有规模大，层级多，业务多元化等特点，因此全面预算管理工作量巨大。若要做好全面预算管理工作，传统的方式方法已无法胜任。企业集团必须借助于智能化、数字化等更先进、快捷的现代化信息技术，来完成全面预算的编制和执行情况分析等工作。利用先进的信息系统可以实时获取业务数据、财务数据，打通业务与财务的屏障，避免人为调整因素，消除企业内部的信息孤岛，推动企业集团规范化、专业化、精细化管理，为企业集团实现全面预算管理提供有力的技术支持。

四、结束语

全面预算管理已成为现代企业内控管理的重要手段，特别是在体量庞大的集团企业，战略目标的实现必须依赖于全面预算管理的有效实施。当然，全面预算管理也不是一蹴而就、立竿见影的，这个系统的推行需要慢慢摸索，不断完善。只要团队统一认识，充分意识到全面预算管理的重要性，在此基础上逐步推进，全面预算管理体系必然会不断完善，企业的内控管理能力也会得到大幅提升，内控管理效果必将助推企业健康快速发展。

参考文献：

[1]王彩芳.企业集团全面预算管理的困境及对策探讨[J].质量与市场，2022 （09）：28-30.

[2]姜杨.企业集团全面预算管理存在的问题与对策探析[J].质量与市场，2022 （07）：55-57.

[3]李彩云.企业集团全面预算管理探析[J].投资与创业，2022，33 （06）：155-158.

[4]田廷星.企业集团全面预算管理探析[J].行政事业资产与财务，2022 （04）：43-45.

[5]陆伟.企业集团加强全面预算管理的思考[J].会计师，2022 （02）：43-45.