刘圆圆

(青海民族大学经济与管理学院，青海 西宁 810007)

一、引言

快递物流产业，作为一种新型的服务业，一端连着供给，一端连着需求，是连接一二产业及国际贸易的中坚力量。快递物流产业正处于智慧物流转型升级期，物流的智能化及全球化，需要企业加快研发，但近几年疫情的影响，企业出现贷款难且融资成本高的难题，快递行业也开始出现现金流紧缩的状况。

Y公司是一家主营快递产品、供应链、国家快递、冷链物流等业务的上市公司，从市场规模、运营质量、服务水平、全程时效等方面均处于行业领先地位。为实现智能化、全球化物流的目标，Y公司也在不断加大研发投入，扩充自己的产品链、业务链条。文章基于价值链视角，从内部价值链、外部价值链拆解Y公司现金流管理存在的问题，给出改进的建议。

二、内部价值链下的Y公司现金流管理分析

采购、生产、销售等环节在Y公司都是环环相扣的，是企业内部价值链的组成部分。只有不断优化管理内部价值链，减少非增值环节，增加增值环节，才能保障现金流的良性运转，最终实现现金流创造价值最大化。

(一)采购环节

将Y公司近5年的营业成本按类别划分，从表1可以看出，中转相关成本和派件综合服务成本是Y公司营业成本占比最高的部分，说明Y公司在运营过程中物流中转及派件是其比较重要的环节。Y公司可以采用应付账款周转率来衡量现金流的流动性，Y公司2017~2021年应付账款周转率呈现波动上升的趋势，应付账款周转天数呈现波动下降的趋势，说明Y公司与供应商的议价能力在慢慢下降，Y公司在占用上游资金进行融资方面能力较弱，应付账款流动性风险较大，现金流存在风险。

表1 Y公司2017~2021年各项目占营业成本比重单位:%

(二)生产环节

存货是生产经营环节中现金流的静态表现形式，存货的周转速度直接影响着现金流的周转速度。由于物流行业的特殊性，不存在在制品的存货，Y公司的存货主要是购置环保袋及包装材料等，期末存货项目主要由库存商品及周转材料构成。Y公司2017~2021年存货增长率及主营业务收入增长率基本处于同样的趋势，2017~2019年均处于上升趋势，2020~2021年受疫情等因素影响，处于下降趋势。Y公司的存货周转天数基本处于1至2天的状态，说明Y公司存货管理能力不错，在生产经营环节现金流管理不错。

(三)销售环节

快递物流行业由于其业务的特殊性，需要大量的人力进行快递分拣、快递派送等工作，职工薪酬在销售费用中占比最大。随着Y公司业务规模的不断扩大，从图1可知，2017~2021年职工薪酬和办公费呈现明显的上升趋势。同时，Y公司2019~2021年的广告宣传费在不断增长，说明企业确实在执行品牌推广战略。

图1 Y公司销售费用支出情况

销售现金比是衡量企业销售环节现金流的质量，该指标数值越大，说明企业销售环节变现能力越强，资金周转回笼速度越快，资金利用率越高。Y公司2017~2021年销售现金比率呈现下降的趋势，尤其是2020~2021年销售现金比率低至0.07，说明Y公司这两年销售环节可能存在现金流风险，需要引起足够重视。

(四)研发环节

现代物流体系是以信息化、智能化、大数据为先驱的，Y公司想要实现规模化、集约化和智能化，就需要加大对研发的投入，利用前沿技术，创建更智能、高效、安全的智慧物流生态圈。Y公司的研发费用从2017年的4730万元，逐年增长至2021年的26718万元，研发费用占营业收入的比重从2017年的0.47%增长至2021年的0.64%。图2中可以看到，2017~2021年Y公司的研发费用增长率与营业收入增长率趋势基本一致，Y公司在智能化等方面的创新、对研发方面的现金流出，带来了企业的主营业务收入的增长。

图2 Y公司研发费用增长及营业收入增长情况

三、外部价值链下Y公司现金流管理分析

文章将企业的外部价值链分为纵向和横向两个维度进行分析。纵向价值链是通过产业价值链的上下游环节进行分解，分别对上游供应商价值链和下游客户价值链进行分析，从而对价值链的流程进行优化升级，提升现金流的价值创造能力[1]。横向价值链是将同行业的竞争对手作为可比公司，与其比较现金流管理中存在的优势与不足，更好地优化现金流管理，优化现金流资源配置，从而提升自身的竞争优势。

(一)纵向价值链

1.供应商价值链分析

从上文分析可以看出，Y公司2017~2021年应付账款周转天数处于下降趋势，企业与供应商议价能力减弱。Y公司2017~2021年前5名供应商采购金额占年度采购总额的比例分别为32.39%、25.52%、13.01%、6.23%及16.53%；分析可知，Y公司2017~2020年向前5名供应商采购的比重呈现下降趋势，2021年较2020年呈现上升趋势，说明Y公司对这几家供应商的依赖程度慢慢降低，可能也是这个原因导致2017~2021年应付账款周转天数下降，Y公司在扩大自身的供应商数量，处于与新供应商磨合时期。Y公司应加强使用OPM战略，增强与供应商讨价还价的能力，节约企业的融资成本。

2.客户价值链分析

由于快递物流行业客户群体中终端消费者占据很大一部分，此部分创造的主营收入也占据一大部分份额，2017~2021年Y公司前5大宗客户的销售金额占年度销售总额的比重基本维持在6%~8%。说明企业在销售环节拥有较强的销售能力，与客户间的议价能力较强。

(二)横向价值链

1.现金偿债性对比

文章采用现金总债务比来对比Y公司和顺丰控股的现金偿债性。现金总债务比越大，说明企业经营中产生越多的现金流，企业长期债务清偿能力越强。从图3可知，Y公司2017~2021年现金总债务比除了2020年，均高于同行业顺丰控股公司，其中2017~2019年，Y公司的长期债务清偿能力远超顺丰公司，但2020年却低于顺丰公司，2021年仅仅微超顺丰公司。Y公司应加强经营过程中现金流偿债能力的管理，提升企业利用财务杠杆的能力，保持行业优势，提升企业的竞争力。

图3 Y公司和顺丰现金总债务比对比图

2.现金成长性对比

现金流的成长性指标可以反映企业是否可以持续不断地盈利，展示的是企业现金流的可持续创造价值的增长能力。文章选用经营活动净现金流量增长率衡量现金成长性。从图4可以看出，Y公司2017~2018年经营活动净现金流量增长率均高于顺丰公司，但2019~2020年顺丰公司反超Y公司，Y公司2021年基本与顺丰公司持平。说明Y公司的现金流成长性不是很稳定，企业应注重现金流的成长，为企业的健康发展提供稳定健康的现金流。

图4 Y公司和顺丰经营活动净现金流量增长率对比图

3.现金盈利性对比

现金流盈利指标主要用来衡量企业现金流的盈利能力大小。文章选用盈余现金保障倍数来衡量现金盈利性。从图5可知，Y公司2017~2019年盈余现金保障倍数均高于顺丰公司，但2020~2021年却低于顺丰公司，尤其是2021年顺丰公司的盈余现金保障倍数基本是Y公司的2倍，说明Y公司应该关注经营活动中对现金资源的配置问题，应将资金投入投资收益率更高的项目中，最大可能地提高企业现金流的价值创造收益，提高企业现金的盈余质量。

图5 Y公司和顺丰盈余现金保障倍数对比图

四、价值链视角下现金流管理的建议

(一)内部价值链视角的建议

1.加强应付账款管理

Y公司2019~2021年应付账款周转天数明显低于2017~2018年，Y公司应在不影响与供应商的关系及自身信誉的情况下，尽可能地延长应付账款付款周期，为企业运营提供更多的免费资金，为企业经营提供更多的现金流。

2.提升企业创新能力

Y公司若想在未来的物流体系中占据竞争优势，应该加大技术研发，致力于时效、服务、成本为着眼点的智慧安全物流体系，促进大数据、信息化、智能化物流体系的建设。在提升自身创新能力的同时，关注研发投入能带来的收入的增长或者成本的节约，提升研发现金流支出的使用效率。

(二)外部价值链视角的建议

1.提高现金流偿债能力及成长能力

Y公司2020~2021年现金流偿债能力明显减弱，企业应注重缩短企业现金流循环的周期，加强现金流循环利用的效率，降低企业对外部资金的需求。另外，还应拓展融资渠道，降低融资成本，优化长期、短期的融资比例，增强企业的偿债能力。管理好经营活动、投资活动及融资活动的资金流入流出，提升经营活动自身的造血功能，增加经营活动现金流的净额，提升其成长能力。

2.建立健康的上下游价值链联盟体系

Y公司应注重建立与上游供应商的联盟关系，有助于其与供应商建立良好友善的合作关系，能够保障物流企业的资源供应，同时减轻资金支付压力，降低企业的经营现金出现短缺的可能性[2]。同时，关注客户的需求及变化，针对客户的需求进行研发创新。与此同时，与价值链上下游的供应商、客户共同追求价值链的成本降低协调效应，增强价值链的竞争力[3]。

3.建立基于价值链的现金流管理体系

企业应建立基于价值链视角的现金流管理体系，科学合理地安排资金配置，增加增值环节的资金配置，减少非增值环节的资金使用。同时，重视现金流的考核和分析，增强全体员工现金流管理意识，可以考虑将现金流管理纳入绩效考核，对现金流的过程及结合进行分析，对比各部分的考评结果，对考评结果优秀的部门及人员进行表彰奖励，对现金流管理有问题的部门做出处罚和批评并找出原因所在[4]。在不断的实践积累中，优化价值链现金流管理体系，提升现金流管理的质量。同时，企业的财务战略制定也要考虑价值链的视角[5]。

五、结语

Y公司应建立基于价值链的现金流管理体系，也应注重完善现金流管理的战略策略，加强现金流内控管理，建立资金风险预警机制，合理规划资金的配置，将资金配置给现金盈利性较高的项目，提升资金的盈利能力。同时，注重现金存量，确定最佳现金流量，构建科学合理的价值链的现金流管理体系，为企业健康可持续发展提供根基保障，进而创造更多价值。