岑威就

（东莞市第八人民医院，东莞 523320）

引 言

现阶段，国内医疗系统的市场化改革程度越来越深，系统内部各级医院赖以生存的人才供应链也因为市场和政策环境的重大变化而逐渐瓦解。原本系统内部顶尖的公立医院也从一家独大逐渐变为多点开花的局面，它们开始面临大量社会力量的冲击。人力资源争夺不断加速，促使医疗系统在争夺外部人才之余，纷纷提升自身的人力资源管理效率，目的是为医院留住高质量、高素质的人才，并通过优化管理方案，合理发挥人力资源的使用价值，以促进医院的可持续发展。

一、医疗系统人力资源的组成、特点与要求

（一）医疗系统人力资源组成结构

根据国内大部分医院的人才构成结构数据可以看出，国内医院的人力资源结构呈现出典型的三级结构，即基层人员、骨干人员、尖端力量。人才的培养和晋升也根据人才的组成而沿着住院医师—主治医师—主任医师的路线发展。

从人力资源结构的具体数量分布来看，国外医疗系统依靠优质的医疗设备，基层人员的工作大多由护理人员兼任，高端医疗研究由商业机构和高校科研机构负责，因此骨干人员的数量明显多于基层人员和尖端力量。国内医疗系统的医师结构呈现出金字塔状，基层人员数量庞大，骨干人员数量较少，这一点与国外医疗系统人力资源结构明显不同。

（二）医疗系统人力资源各层级结构特点

现阶段国内，一方面，基层人员是医疗系统生存和发展的基础，是医疗系统提供医疗服务的主体，基层岗位也为人们提供了大量的医疗就业机会。另一方面，由于这部分人员就业门槛较低、数量庞大，所拥有的医疗技术有限且重复性、可替代性较高，并没有受到重视。所以，在具体管理工作中，通常没有融入素质管理的范围，这导致管理效果不理想，管理方式也有待进一步优化和完善。

骨干人员是医疗机构实力的重要体现，关系到医疗机构未来的发展。这部分人员已经具备了较为深厚的医疗理论和较为丰富的医疗经验。受限于晋升通道、名额和其他因素，他们对自身的追求较高，期望也较高，医疗系统人力资源管理难度较大。

尖端力量由主任医师及更高级别的医生和科研人员组成，是医疗系统临床医疗和医疗科研最高能力的体现。这部分人员需要大量的资金和技术支持，人员和团队相对固定，具有较强的不可替代性，薪资待遇通常比较高，而且医院也比较关注他们的工作成果。

（三）医疗系统人力资源管理效率提升要求

医疗系统的人力资源类型划分比较明确，管理要求也因此较为明确，通常医疗系统需要从保健因素和激励因素对内部人员进行管理，管理效率通过两种因素的不同组合而确定。重点应当遵循以人为本的管理观念，要考虑人才的个人发展需求，并针对不同岗位的用人需求来调整基础管理方案，以提高管理水平。对于基层人员和骨干人员，设立科学有效的保健因素组合，如工资、福利、晋升、考核、编制、人际关系、成长帮助等，这更容易吸引工作人员积极主动地参与到日常工作环节当中，保质保量完成工作任务。

对于更为高级的尖端人才力量，则需要配备有针对性的、具有吸引力的激励策略，比如科研团队配备、级别奖励、科研经费争取等措施，目的是提高人才的创新意识，引导人才主动展开创新研究工作，在不断突破自我的过程中提升医院的诊疗水平。这就表示，新时期通过保健因素和激励因素的有效配合，能明显提升医疗系统的人力资源管理效率。

二、医疗系统人力资源管理低效的弊端

（一）致使医疗系统员工积极性不足

我国医疗系统对于人力资源管理效率的关注更多集中在“选人”和“留人”这两个方面，在人力资源管理的核心要点“用人”上并没有深入地进行改革。比如，有部分公立医院内部的人力资源管理依旧分为“在编”管理和“非在编”管理。医院内部医生身份众多，等级分明。这种双轨并行的“编制”情况严重影响了员工的工作积极性。许多员工因为无法获取编制而失去了归属感，也丧失了工作热情，导致自身的价值无法在工作中充分体现出来，同时医院也失去了大部分优秀员工留用的机会，增加了人力资源管理的难度。

此外，医院在留人制度上一般会站在医院发展的角度，制订相应的管理计划，考虑的是医院现阶段综合发展水平上对人才的需求，因此相关的考核管理制度比较严苛，但是没有设置考核反馈机制，缺乏从员工个人发展角度考虑问题的意识，尤其是在留人待遇问题上所设定的管理内容不具备对人才的吸引力，相应考核制度也没有及时更新，这是造成人力资源管理效率得不到提升的关键因素。

（二）造成医疗系统运营成本增加

经过市场化改革后的医疗系统，人力资源管理已经与市场逐渐接轨，但是内部的考核、成长、淘汰机制并没有完全与时俱进。许多医生和医疗工作人员在获取编制后，丧失了主动学习的动力。随着医学的发展，医疗技术在不断变化，医疗系统内部如果缺少考核和淘汰机制，对于无法跟进技术发展的人员不能主动解聘，一方面会增加医疗技术发展的运营成本，另一方面也会对医院的品牌、级别、医疗水平的提高带来不利影响。对于内部人员来说，低效的人力资源管理工作也会引起内部的攀比心理，高级别的医生如果无法在专业素质上取得突破，就必然会引发职位、级别的挤占问题，进而造成内部人事关系恶化，严重则会引发人才的外流。

（三）影响医疗工作人员技术水平提升

医疗系统内人力资源管理效率低下，也会影响医疗工作人员技术水平的提升。医院的人力资源管理涉及招聘、培训、考核、晋升等方面，低效的人力资源管理模式会通过严格的硬性条款进行人才管理工作，这种僵硬的管理风格严重阻碍了医疗人才的自由发展，虽然在一定程度上保障了医疗系统管理的规范性，但是失去了效率性，对医疗工作人员的学习和成长失去了督促的作用。同时，由于医疗工作人员过于关注外部表面工作，而忽视了专业、经验等隐性因素对个人成长的帮助，尤其是在按部就班的工作模式下，人才缺乏创新意识，容易阻碍个人专业技术的提高。

三、医疗系统人力资源管理效率提升措施与注意事项

（一）基层人员人力资源管理效率提升措施

医疗系统的基层人员指承担医院内基础工作的相关人员，包括新入职的住院医师、委培医生、检验医师、医疗设备技师、护理人员、行政工作人员等。基层人员数量众多，雇佣形式也丰富多样，承担着医疗系统内部大部分基础性、重复性的工作，是中高层工作的基础，虽然这部分人员可以通过校招、劳务派遣等方式获取，但是如果不加以高效管理，也容易造成大量流失，降低医疗系统的工作效率。

针对基层人员的人力资源管理效率的提升，需要从保健因素着手，加强技术成长培养，增加物质奖励，建立合理有效的考核机制。首先，加强对基层人员基础技能的培训，对重点、关键的技术和操作流程进行专项培训和考核，使他们建立牢固的操作行为准则。对于基层人员的日常工作，医疗系统的人力资源管理部门需要树立足够的尊重，提供给他们充分展示的平台，鼓励员工努力钻研专业知识，提升业务能力，建立后备力量的培养体系。其次，需要提前制订职业生涯规划和成长计划，明确自身的成长方向和成长尺标，让员工获得明确的成长和晋升路径，有明确的岗位发展目标，提高人力资源管理对于人才的稳定要求。最后，人力资源管理还需要不断完善岗位薪酬标准，建立健全考核机制和成果分配机制，让员工在职责范围内获得最大的收益。

（二）骨干人员人力资源管理效率提升措施

医疗系统的骨干人员大多属于主任医师、副主任医师、主治医师、护理团队领导及技术科室骨干人才，以及医院内部中高层管理人员和其他主要管理人员。这些人员从业多年，具备出众的学历、经验和人脉资源，在学术和自己擅长的领域内已经取得了一定的知名度，属于医院尖端人才的储备，有机会晋升为尖端力量或者科室、团队的带头人。

骨干人员人力资源管理效率的提升措施，需要借助大数据技术，建立固定的需求—激励模型，结合人力资源管理相关专业知识，丰富和完善激励措施，确保人才的留存和发展。首先，人力资源管理者需要通过一定的精神激励措施，保证骨干人员对于知识和学习的热情。在医疗技术方面，通过听取讲座、出国学习、观摩手术等方式拓宽骨干人员的学习和成长渠道；在医疗科研方面，适当释放科研团队的成员名额，提供研究课题的方向和研究资源，鼓励骨干人员通过自身研究发表成果，增强骨干人员的心理成就感。其次，人力资源管理者还需要不断加强物质激励管理，建立合理的薪酬体系和薪酬计算方式，明确薪酬计算规则。让骨干人员对自身的收入组成和收入提升方式有清醒的认知。最后，人力资源管理者还需要将骨干人员的医师职业道德与医院文化传统相结合，通过落实思政教育及管理工作，引导他们找到正确的发展方向，增强骨干人员与医院的凝聚力和向心力。

（三）尖端力量人力资源管理效率提升措施

医院的尖端力量主要是各院、各科室的领导和学术、科研力量的带头人，以及医院非医科类管理方面的高精尖人才。强大的尖端力量对于医院影响力的提升有着巨大的推动作用。尖端力量的人才资源数量稀少，内部培养周期长，外部引进需要一定的适应时间，因此尖端力量的人力资源管理需要更为宽松有效的激励措施。

针对高级别的尖端人才，医疗系统需要结合自身的实际情况设置多元化的发展和激励方式。首先，对于科研人员，要敢于给予尖端人才与其地位相匹配的“发展承诺”，建立稳固的心理锚定。对于尖端医生，尽可能地解放院、科室的管理自主权和课题研究自主权。其次，为了提高人力资源管理效率，对于尖端人才要始终保持相应的成长投入，摊薄人才猎取成本，如提供出国进修、参与国际医学交流会议等方式。最后，薪资待遇是提高尖端人才人力资源管理效率的基础，但并非决定因素。在薪资与其他待遇上，医院要根据人才的长期战略需求进行相应的匹配，根据医院的收入状况、财政状况对尖端人才给予足够的保障，这是提高尖端人才人力资源管理效率的基础。另外，还需要注重对尖端人才家庭的关照，包括安家费和家庭成员的工作、教育、生活环境等方面，消除尖端人员的后顾之忧，让他们可以全身心投入医疗事业中。

（四）提升人力资源管理效率的注意事项

针对医疗系统人力资源管理效率的提升问题，首先，应树立与时俱进的发展目标，了解时代对医院发展提出的新要求，了解各岗位新人才的动态发展情况。在此基础上，制订人力资源管理计划，确定人才的培养方向。其次，应创新管理方案，融入信息技术构建电子化医疗系统，通过信息技术可以收集其他地区医院人力资源管理工作的相关信息，实现信息共享，方便医院之间交流管理经验，找到创新发展的方向，以此来提高管理效率。

与此同时，应保证管理工作的公平性和适应性。相应的考核政策和激励政策要与不同岗位的日常工作内容相符，而且应确保员工通过努力能够达到相应的目标，切忌设置不切实际的任务，这会影响工作人员对医院管理工作的满意度。另外，应采取相互管理的方式，让各部门员工在工作中相互监督，在监督时，主动学习其他员工对待工作的态并借鉴他们先进的工作方法，完成对现行工作模式的创新，还可以融入医院的文化建设内容，让医护人员能够提高对工作的认同感和归属感，提高责任意识。最后，管理方案的改革应参考员工意见，提高管理方案的可行性，提高员工的工作积极性。

结 语

总而言之，现阶段人力资源管理者可以清晰地分析出医疗系统人力资源的组成和分布构成特点，认识到提升人力资源管理效率对于医院发展的重要性，并且根据事业发展的条件，制定有针对性的激励措施以帮助人力资源管理效率的提升，促进医院的快速、健康发展。具体应做好分类管理工作，根据不同岗位的用人要求及医院的长远发展目标，分设人力资源管理计划，让内部管理工作具有针对性，并通过构建健全的医疗系统人力资源管理体系，保障管理工作的价值能够得到充分发挥。