记者｜谭睆予

20 年时间，世纪文景成为一家在人文理念上有个性的出版机构，并在商业模式上实现创举。

2002 年，作为上海世纪出版集团在北京开拓新业务、试点市场书的一个分公司，世纪文景正式成立。很快，文景便凭借《达·芬奇密码》《追风筝的人》《我的名字叫红》等书的成功而声名鹊起，在出版业立足。商业上取得成功的同时，更多有思想深度的好书也不断以印着文景logo 的样貌出现在阅读市场上。在越来越多真正懂书的读者眼中，文景的书俨然已经成为品质的代名词。

今天的文景已然是一家初具规模的成熟出版机构，无论从码洋规模还是单品效率等各个维度看，较之十年前的文景又更进了一步。《追风筝的人》等老书依然生命力十足，近五年来，类似《置身事内》这样的新书也在不断为市场带来新的惊喜。

文景以其独具特色的发展模式不仅为上海世纪出版集团，也为整个出版界提供了一个极有说服力的优质范本：20 年的时间，一家市场化的出版机构，一群怀抱理想和信念的人，完全凭借自己的力量让这个品牌发展并壮大，终于长成了中国出版业一支不可或缺的重要力量。

两条腿走路

过去20 年间，文景出版过的图书达2000 千余种，正如其slogan“社科新知、文艺新潮”表达的，社科及文学类图书始终是文景发展至今两个最重要的图书类别。

成立之初，文景做得最多的还是人文社科类图书，且它们大都属于一条叫“世纪人文系列丛书”的产品线，这是世纪出版集团在21 世纪初期打造的一套重磅书系，涉及数百部中外学术著作，其中由文景策划发起的选题约占1/3。这套学科众多、门类庞杂的丛书奠定了文景人文社科产品日后的发展路径。

从2004 年的《达·芬奇密码》开始，文景先后凭借《追风筝的人》《我的名字叫红》开拓出一条外国文学的产品线。这些书的出版首次将“全球畅销书”的概念带入中国的出版业，且由于它们在商业上获得的成功，文景得以在市场上站稳脚跟。

除了“畅销”外，在后来的发展过程中，“诺奖”成为文景外国文学产品线的另一个关键词。连续两年，作家彼得·汉德克和露易丝·格丽克获得了诺贝尔文学奖，他们与文景更早的“诺奖”作家帕慕克一样，在得奖以前，其作品就已经在文景出版了。

“从文学的角度讲，我们一直是‘文学性’和‘商业性’两条腿走路的。在《风筝》之后，我们有托尔金的作品，《魔戒》《霍比特人》这些年一直都卖得非常好，再后来，《地下铁道》《高山小邮局》这些商业性的尝试也表现不错。”文景总经理姚映然告诉《出版人》记者。

在引进文学领域做出声量和影响力后，近五年来，文景开始往原创上发力。“文景·潮生”是聚焦于原创文学的一个重磅书系，迄今已出版近10 本原创文学作品。

历史则是文景在原创领域的另一个重头戏。早些年的时候，文景也零星地做过一些史学类的图书，诸如严耕望的《治史三书》、顾颉刚的《国史讲话》等，但并不成体系。

“真正下定决心说我们一定要在历史板块做点事情，我觉得也就是最近几年的事。我自己是学历史的，我发现中国学者写的东西好像很难走入公共视野，影响力也没有那么大。这更多可能是包括出版在内的传播媒介，在某种程度上是有一些缺位的。”文景的副总编辑何晓涛判断，文景在本土历史写作方面有一定机会。

2021 年，文景启动了第一届历史写作奖的评选，尽管最终的十强名单中，文景只有一本书入选，且是与活字文化合作出版的，但何晓涛并不感到气馁。虽然每年都有不少新作冒出来，但迄今为止，国内还没有哪个出版机构已然在这一领域做出一批标杆性产品，“大家都处于同一个水平线上，文景是有机会的”。

不管是历史还是文学，或是其他领域，未来，本土原创都将是文景发展的重点。

出版界的无印良品

有网友将文景称作是出版界的“无印良品”，对此，何晓涛表示：“无印良品我们肯定还不能比，但我们确实是很注重品质的。”

书的质量是文景从成立时起就极为看重的东西，每个编辑负责的书一定要能过自己这一关，而且要达到让读者三五年后再拿起来翻依然觉得不错的标准。

文景是国内最早一批十分重视书籍设计并不吝惜成本的出版机构。2004 年前后，就开始了与香港设计师陆智昌的长期合作，包括后来找台湾的王志弘、聂永真、蔡南等做设计，文景也是走在了行业的前面。

人文二部负责的托尔金所有产品都是由陆智昌设计的，人文二部的主任朱艺星颇为自豪地告诉《出版人》记者：“全球做托尔金就是我们最厉害，哪怕是版权方哈柏·柯林斯，他们做托尔金书编辑的办公室里放的都是中国的版本，就因为我们做得更漂亮，我们的更好。没有任何值得疑问的，我们做托尔金的目标就是要超越原版。”这种超越当然不只局限于书籍设计。

文景的特色是打磨内容，社科二部主任贾忠贤认为，虽然文景目前在读者那里并没有一个特别鲜明的品牌认知度，但是大家会觉得文景的书还挺靠谱的。

不仅是在做书这件事上精益求精，在文景每年的重大品牌活动艺文季或是平时的一些营销活动上，编辑们也会像策划选题一样去策划一个活动，“我们会拿做一本书的品牌要求来对待每一个细节，我们希望呈现的是拿得出手的最好的东西。”文景副总经理王玲说。

如此严苛的品质要求，源于文景将其视作立足之本，也是在竞争中与同行区隔开的最强有力壁垒。姚映然解释说：“在中国做出版，不管哪个品类，都是特别容易把蓝海变成红海的地方，所以文景长期以来极为重视书的品质，希望能用品质树立起一个壁垒。你只有有了这个东西，不管是蓝海，还是变成红海，不管是社科，还是文学，你总有自己的立足之地，但如果没有壁垒，其实你冲到哪里去，你也是红海，你可能就一直是在低端竞争。”

文景方法论：流程

“如果说文景有什么方法论，那可能是我们有一个比较完备的流程。”在回答《出版人》记者关于文景凭借何种方法论做到今天的成绩时，姚映然如是说。

从选题会到出版方案及装帧单讨论，再到产品形态出来后的营销方案讨论，其间还有三道审校环节。这一整套流程中，审校除外，里面的每一个环节都是采取集体讨论、集体决策的方式。

选题环节，除了编辑部，版权、营销、运营，也包括渠道等各方面的人都会参与进来。包括姚映然、何晓涛在内的管理层都会在编辑会上鼓励大家来“找茬”，提选题的编辑只有充分准备好应对可能出现的问题，所有的意外和不利因素都想到了，其判断才会更准确。

到出版方案及装帧单和营销讨论的环节，依然是集体参与、事无巨细。社科一部的编辑小蠹记得，她之前有一本书的装帧单，来来回回打磨，改了11 稿，“大家就是觉得不合适，一个要卖3 万册的书，可能你的装帧单给人的感觉像一个只能卖5000 册的书，那肯定是不行的”。而在随后的审读质检环节，做了多年编辑的她经常会有些懊恼地发现，自己送去质检的稿子还是会有这样那样的小问题。几道审校流程下来，小蠹心悦诚服。

“其实这些东西它是个系统，慢慢地就会在大家脑子里滚出一套东西来，让大家觉得这个书就得这么做。”姚映然希望，在这套系统里走上几遍，无论是新老编辑，都能更快进入角色，做出真正代表文景气质和品质的产品。

从系统中走出来的产品，不完全是编辑个人的努力，更多是一个团队努力的结果。即使编辑本身做得不太到位，这个产品也不一定会不到位，因为还有编辑部来把关，有整个公司的把关。因此，最后出来的产品，从品质到销量往往都能得到一个基本的保证。

现在文景每年出版的新书进入长销行列的比重要比10 年前高出不少，70%～80%的新书能在出版一两年内实现盈利。虽然做书的数量不及10 年前，但剔除定价因素，每一本书的单品效率也比原来要高。

这些年，文景似乎走得越来越从容，很少看到什么热就扑上去做，尽管可能会因此错过一些东西，但文景人始终认为，不能简单地看一个月、两个月，甚至是一年、两年，要把时间范围放得更长，看谁能真正活得久、活得好。■