李秋君

（青岛酒店管理职业技术学院，山东 青岛 266100）

一、问题的提出

随着大数据、云计算、5G、AI、VR等技术力量推动传媒业向场景化、融合化、智能化、移动化的方向发展，传统媒体的产业逻辑和生产模式被不断改变。电视行业一方面要“保安全、保生产、保升级”，保证节目生产的规模化和专业化，另一方面要快速应对外部变革，在探索中发展。对于不少电视媒体，尤其是实力略显薄弱的地面电视媒体来说，对外要派兵遣将，与社会MCN机构、自媒体、视频媒体平台争夺新媒体阵地，而内部则是人才匮乏、资金紧张、技术落后的窘迫现状。内外承压的现状下，广电媒体进行的技术革新、内容创新和产业变革，都离不开为之赋能的体制改革。然而，大部分电视媒体目前的组织架构非但不能为变革助力，反而成为其中的堵点。在纷繁复杂的大变局面前，无论是对其他互联网企业、生产型企业等新组织模式的观察，还是传媒行业内的交流探讨，电视媒体人对于组织变革更为焦虑，也更为审慎。

二、从管理实践中发展的“平台型组织”理论

影响组织架构的权变因素有很多：发展战略、生产规模、技术水平的变化都会促使组织重新考虑层级结构和不同部门的连接方式，以充分适应外部环境和自身发展。目前，主流的组织结构可以分为两类：一类是以部门化、标准化、集权化为特征的机械式组织，如传统的科层结构组织、事业部结构组织等；另一类是以跨职能、跨层级、分权化为特征的有机式组织，如近年来发展迅速的矩阵型组织、平台型组织等。由于规模化生产的科层结构组织、事业部结构组织等机械式组织的结构层次相对固定僵硬，在应对技术快速革新和信息大爆炸的外部环境时效率与灵活性不足，因此以上级决策为主的向上负责制，“让听得见炮火的人做决策”的平台型组织，也许和今时今日的电视媒体在基因上具有更好的适配性。

“平台”一词，最早是经济学家让·夏尔罗歇和让·梯诺尔提出的经济学概念，指连接双边（买方或者卖方），或多边（如内容产业中的受众、媒体和广告商）实现服务、产品和信息交换的场所，“平台”衍生出“平台型企业”的概念，即用平台商业模式搭建交易平台，以服务费、其他增值服务、广告营收等作为营收点的企业。但平台型企业和平台型组织并不是一回事，为了精准寻找客户需求，提高响应时效性，打造无边界商业生态的传统企业都可以打造平台型组织。

刘绍荣在《平台型组织》一书中认为，平台型组织是为了应付多变的市场需求，极限化且极不稳定的复杂市场竞争，将大公司专业资源聚集的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行集成的开放性型组织，具备扁平化、专业化、开放化和快速化特征。[1]平台型组织重要的存在基础之一，是业务的无边界性。在技术变革、市场变化的实践中，企业很难通过对外部环境的静态观察来设计发展路线，只能高频率高速度通过模糊方向试错来最终确定路径。企业打造灵活多变的小前台和强有力的中后台，一方面靠强大的开放型平台形成立足之基，另一方面通过灵活的业务前端压制竞争对手。华为的“平台+铁三角”作战模式，海尔的“小微+创客”模式，都是平台型组织。它改变了科层制的决策模式、激励模式和控制模式，从“听领导的”到“听市场的”，从“权威控制”到“创客自治”，从“单位发工资”到“向市场要薪酬”。

三、电视媒体的组织实践与现实局限

中国的电视媒体有“事业+企业”的双重属性，因为技术的发展和逐步市场化的进程，经历了数次体制上的变革。最早，广电实行以新闻部、文艺部等为核心的“节目部”制。20世纪90年代之后，因为播出渠道增加，产能不够，以释放产能为目的，以“台-中心-栏目”为架构的“中心制”模式确立。这段时期的电视媒体组织形式，是上层管理者进行决策、中层管理者执行决策和业务人员完成基本采编任务的科层级组织结构。2005年左右，广电深入进行集团化和市场化改革，电视媒体对于效益的要求大幅提升，频道成为内容生产和市场竞争主体，被赋予了充分的用人权、财权和广告经营权。

为了适应全媒体改革浪潮、整合资源和统一作战，2018年开始，江苏广电、深圳广电、长沙广电、青岛广电等开始了新一轮体制改革，把“频道制”改为“中心频道制”，基本做法是把电视新闻频道、电台新闻频道等新闻资源划归新闻中心，建立“中央厨房”，把和新闻无关的节目资源，如生活服务型、财经资讯型划归到节目中心，以达到资源集约化和组织一体化，此外，还打造新媒体平台，建立融媒中心。

广电组织的几次变革，从以生产为核心到以受众为核心，再到以内容生产价值链与资源整合为核心，但组织结构的内在逻辑没有改变，依然是以科层制为基础。从目前来看，这些改革没有从根本上解决渠道失灵的问题，甚至也没能有效解决生产效率的问题，体现在一些电视媒体以前的制度积弊没有革新，沉疴已久，改革后新的关系又没有理顺，资源条块壁垒分明，难以协作；管理层级多，上层决策缓慢；分配机制僵化，员工缺乏主动性等。而这些积弊反过来又影响改革，比如在媒体融合实践中，大部分广电都自建新媒体，但因为思路不清晰、执行不到位、新媒体平台“烧钱”不挣钱的现象非常多。

四、电视媒体现状与平台型组织的适配性分析

1.时间逻辑失效，原有组织形态的基础——频道逐步消解

“电视的发展，伴随的是时间和时段的开拓”。[2]然而，互联网的勃兴打破了受众观看场景，碎片化和去中心化的趋势让线性传播与时间逻辑发生颠覆，频道的价值内核被瓦解。2019年，全国电视人均收看时间为124分钟，比2018年下降3.8%，比2015年的观看时间已经少了半个小时，呈逐年下降态势，50岁左右的中老年人成为下降幅度最大的群体。频道节目以尽可能多的普通大众为目标，追求普适化，但受众在互联网算法的影响下，需求更精细化和离散化；移动化的收视习惯解构了传统以“客厅电视为中心”的家庭聚集模式，不开电视在越来越多的家庭中成为常态，所以，频道作为传播渠道正逐步失效，以此为基础的频道制或者中心频道制也将面临重新革新。

2.媒体融合深化改革的任务驱动

虽然广电创收不断走低，向外拓展的需求不断增强，但对于很多电视媒体来说，品牌频道和品牌栏目在近年内依然担当着保持影响力、市场竞争力和贡献利润的重任，传统的电视经营不能丢。在媒体融合逐步深化的现阶段，电视媒体不但要坚持战略聚焦，实现党领导下媒体的守正，还要进行技术革新和产业创新，建设融媒体平台和移动传播平台。传媒学者廖祥忠认为，“在前期充分的培育下，无论是技术、市场还是受众，都已经做好准备迎接大变革的到来，所以双线并行的时期不会太长。”[3]在大变革尘埃落定之前，电视媒体要找到定位和出路，用创新媒体思维和市场思维修正方向、聚集资源和稳定大局，为前端的发展提供充足保障。

3.严酷的外部环境与复杂多变的客户需求

各种传媒新样态的变化迭代，迫使电视媒体离开舒适区，来到互联网平台展开资源的开拓和流量的争夺。更加圈层化、社群化的媒体受众，使电视媒体思考受众的情感点和利益点。广告商不满足于简单的电视端广告投放，向电视媒体提出活动策划、整合资源、网络平台造势、增加全网传播力等更高的要求。因为战略的模糊化、业务的无边界化和组织能力需求的多样化，相对固定的组织样式已经无法满足需求，只能“边射击边瞄准”。要应对这样的极致挑战，必须拥抱更加开放、更加柔性、更加扁平的有机型组织和价值创造型组织。

4.现行体制造成的障碍亟需打破

广电媒体在互联网平台或者其他业务平台上，与不同的市场主体展开竞争，体制机制不对等是最大的问题。首先，在现行组织架构中，广电内容制作、市场运营和技术都被割裂在不同的版块中，出于各自KPI考量及工作流程的惯性，沟通和协调成本较大。频道制和栏目制形成的“部门墙”常让资源低效流通或者消极流通；其次，一些管理者因为年龄、喜好等原因，缺乏在新媒体环境下对一线工作的认知，根据经验进行决策，而员工因为对决策缺乏理解或者认同，不发挥能动性和积极性来发现问题、解决问题，上下级之间存在着对任务理解不同、沟通反馈不畅等种种问题；最后，广电媒体从以前的专注大屏，到现在的大屏、小屏、线下一肩挑，不少电视媒体人身兼多职，承受着来自改革的巨大压力。如何用合理的激励制度留住人才和激活人才，是电视媒体向新的组织模式提出的要求。

五、电视媒体平台型组织的竞争力构建

杰克·韦尔奇提出了“无边界组织”，即让生产、销售等部门打通界限，提高生产和运营效率。平台型组织其实也是一种无边界组织，平台建立大量自主的小前端，产品、内容、创意等都由小前端来发起；打造资源聚集的职能型中台，以内部交易市场或专业组件化形式，提供技术、法务、平台等支撑；组织的大后台主要任务是建立规则、塑造文化、监督舆论导向和保证社会效益。领导层向前端项目团队让渡部分决策权，主要使命是洞察趋势和设计利益共享机制。面对电视媒体转型时间紧迫、资源匮乏、人员僵化、路径不清等这些内外部问题，新的平台型组织要从以下四个方面打造竞争力。

1.解决“传统端存量”与“新媒体端、线下端增量”双线并行的问题

平台型组织是一个开放的、兼容并包的组织，在打造平台型组织的同时，岗位固定和组织稳定的职能直线型组织可以按照时间、空间、职能逻辑在一段时间内共存，实现大规模内容生产的高效性和集约化。广电组织向多元化生态不断靠近，解决市场边界的模糊性和不确定性，必须要激活前端，提高组织柔性和敏捷度，体察用户需求，打造新业务模块，通过连接外部资源圈和内部生态圈，保证服务或者内容的个性化和定制化。此外，因为小创客组织前期投入少，体制灵活，对全局决策影响较小，利用平台型组织进行各种实践尝试的机会成本和沉没成本最低。

2.连接内外部资源，降低交易成本

首先通过资源平台，把内部存量资源灵活运用变为“活水”，对外部资源自由连接，以人之长补我之短。打破部门墙和上下级界限，把人力、技术、品牌作为生产资源投入资源库，按照项目要求和产品要求进行流通。如果是内部已有资源，需要打破体制界限让内外部资源充分竞争。平台可以对原有资源进行编码，实现模块调取，也可以为各个项目团队进行集中采购，争取价格优势。各个项目组基于业务模块的不同，利用招标制互相采购，如包装、化妆、技术等。资源提供方能以资源在项目组入股，也可以进行内部结算，利润分成。其次，打破内外藩篱，把项目作为对外引入资源的接口。在传统体制中，因为担心外来者进入滥用已有资源，比如广电品牌公信力，广电愿意且能够提供的资源常缺乏吸引力，外部资源难以零摩擦进入。项目制可以用灵活的体制模式，基于股权等对等的利益吸引外部资源进入、在中台设置接口或者直接与项目达成合作。

3.基于用户需求打造用户中心型组织

决策者如果远离一线，仅仅设置如发展规划部之类的职能型部门来规划媒体融合是远远不够的，必须通过前端小项目来充分感知市场。媒体近年致力于把受众发展为粉丝，但同时，媒体也要成为用户的粉丝，感知用户喜好、心理状态、产品的消费情境等等，媒体要让自己成为用户的一部分，通过细分领域进入圈层之后，要读懂圈层、了解圈层。另外，对于用户的认知还必须考察受众需求的规模、可持续性、未来倾向、现有资源能否支撑、商业转化的可能性等种种情况。

4.从权威管控到激活赋能重塑组织激励模式

平台型组织不是松散型或者开放型管理，而是在激发前端活性的前提下，设计出最适合的组织逻辑。用合伙制打造前端项目，实现创客自治，通过期权、股权、超额绩效等多种方式来实现超额回报，让“市场”给薪酬；用绩效考核和文化驱动来实现资源优化匹配，项目成员在感受市场压力后，自发利用收益权、控制权、决策权来寻找性价比最优的资源；广电平台通过设计规则，严格筛选符合条件的项目，在经营决策上充分放权，在舆论宣传上毫不放松，既有协作，又有监督。

任何一场变革都会因为影响既得利益或者脱离舒适区而遇到阻力，要充分试点、重点突破、循序渐进、稳扎稳打，实践一段时间后进行评价、总结和纠偏。从这个意义上来说，近年来电视媒体兴起的工作室模式，可以看成是平台型组织的实践性尝试。2017年，湖南卫视开始实行工作室制度，此后分两批成立了12位制作人领衔的工作室。2019年4月，安徽广播电视台启动了首批60余家融媒体工作室，同年，深圳广电授牌四大中心和9个工作室，陕西广播电视台首批26个工作室入驻智慧融媒体孵化园区，山西广电成立了40余个融媒体工作室。2020年7月8日，浙江卫视开设了阿鲁工作室、蔚蓝工作室和艺人工作室3个工作室。2021年3月4日，SMG东方卫视发布了面向社会人文、综艺晚会等方向的四大品牌工作室。

虽然体制改革的步伐有大有小，但某些工作室和广电的关系已经具备了组织平台化的特征。比如，一些MCN工作室链接外部资源，社会化招募网红并进行孵化，以此展开社交媒体账号引流、电商合作、IP产品开发等业务，工作室成为全新的价值创造单元。在东方卫视，工作室团队享有创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权和收益分享权；在湖南卫视，工作室拥有找人、用人、提拔等权力；安徽广电对符合公司化的工作室进行股权激励，试点台控股公司。虽然目前很多工作室并不是完全意义上的合伙人制，但对于决策、激励和管控上的创新已经迈出相当大的一步。除了增值增效的前端工作室之外，广电对于数据、研发、技术、推广、人力等承担支撑的职能型中台也给予了越来越多的关注，如湖南卫视建立了智能中台，以标准化的流程打通大运营体系；安徽广电为了配合工作室创立，设置了融媒体工作室服务中心和管理、技术、经营3个服务平台，为工作室赋能和服务。而浙江卫视围绕全媒体传播等模式，探索孵化更多工作室，在台内实现“工作室+中台+后台”模式，通过设置准入退出机制，实现工作室的优胜劣汰，让“活水”保证平台健康发展。

目前，不同级别的广电媒体对于工作室模式的理解、应用呈现出层次不一的特点，很多电视媒体组织的工作室制度依然浮于表面，比如责任议定书上只有对任务目标、内部资源使用、利润分成的描述，而没有涉及人员调配使用、对外资源对接准入等内容。广电要从“工作室制”走向成熟的平台型组织，还需从以下几方面继续发力。

1.摒弃战略短视，不能因眼前的困境，就仅从广告创收等方面来对整个工作室样态进行定位，这样可能会继续陷入拿存量资源换广告的陷阱，应从发展角度和未来角度为工作室等创业团队布局，围绕党的宣传方针和媒体未来发展打造使命导向和未来导向型组织。

2.以激活现有存量，构建价值链的视角整合资源，从单个点思维上升到整体面思维，让工作室等创业体在市场上既能单打独斗，也能彼此形成合力，互相呼应，并与技术、人力等职能中台一起，专注受众长期价值，形成具有自我修正能力、自我生长能力的创业型生态系统

3.领导淡化“实干家”的角色，从扑在一线、干预一线，转型为懂项目投资和人才投资的投资人，懂流程重造和资源整合的企业家，懂赛道创建和激发人才动能的带头人。

4.深入探索股权、期权等多种激励方式，长期激励和短期激励相结合，绩效考核和自驱动考核相结合，分享利润和绩效发放相结合，让具备创业精神的奋斗者享有获得感、满足感和成就感。

5.广电平台打造科学的评估、准入和退出机制，从战略等级为各个创业体分层，并据此给予相应的资源配置，对工作室等创业体进行资本赋能、人力赋能和技术赋能，在合适的时机推动创业项目和创业生态的更新迭代。

6.打造动态的人才使用和培养机制，打破人才的内外部边界，以多节点、多方式实现人才链接，如笼络离职人才、破格提拔年轻人才、挖掘行业内人才，打造知识共享和开放协作的知识型组织，把组织知识内化为成员知识，让人才在任务实践和分享中成长。

7.重视组织的数字化治理，如以大数据为依据，考核节目生产型工作室的全网影响力；以数据库为基础打造社群的受众交互网络等，精准触摸受众需求，为平台型组织赋能。

打造面向未来的平台型组织不靠一日之功，华为、海尔等企业的平台组织建设，至少耗费了十年以上的时间去细细打磨。广电媒体以工作室制为发端的组织平台化转型，需要依托媒介技术的新变化，围绕时代给予广电媒体的新任务和新机遇继续实践与探索。