□ 刘 军

石油工程设计有限公司是上游设计科研单位，主要从事油气田地面工程、长输管道工程、海洋工程、新能源等领域的工程建设全过程服务。近年来，结合工程建设行业发展趋势，针对同质化竞争严重、项目盈利能力不足、运营管理效率偏低等问题，公司以对标一流管理提升行动为抓手，通过“推进三个重构、提升三项能力、强化三大保障”系统配套措施，实现了由单一功能设计院向EPC全功能工程公司转型，企业发展效益和质量显著提升。

聚焦体制机制抓“塑形”，推进“三个重构”

强化顶层设计，重构组织架构。按照“一切围绕项目转、一切聚焦项目干”思路，调整机构设置，优化权责分工，将项目管理由职能式向矩阵式转变。由公司决策层“管总”，成立项目管理专业机构，压扁管理层级，项目全部公司直管。由专业技术机构“主建”，将基层所室职能由项目执行机构转变为人力资源和技术支持中心。由项目部“主战”，组建区域项目管理部、总承包项目部，将管控重心和资源配置全部聚焦到单项目全过程经营上。

聚焦项目管理，重构管理体系。围绕项目经理负责制，构建配套项目管理体系，推动制度流程再造，实现项目管理规范化。按照项目决策、生产运行、预算核算、分级分析、经营考核、责任追究“六大体系”建设要求，规范项目“全过程”管理，编制发布了132个项目管理体系文件，有效指导了勘察设计、总承包、工程监理等各类项目运行，项目全过程精益化管理水平稳步提升。

突出价值贡献，重构激励机制。推进薪酬差异化，突出向创效单位、项目一线、关键岗位倾斜，项目绩效额度在绩效奖金中的权重超过70%。实施考核契约化，完善以项目部为主体的内部市场化运营机制，公司与项目经理签订项目管理目标责任书，项目关键岗位人员全部缴纳风险抵押金，收入分配水平与项目经营质量联动。加强激励项目化，打破行政隶属关系限制，由项目部自主制定内部考核激励机制，激发了员工积极性。2020年全员劳动生产率40万元/人，在石油工程公司地面工程专业排名第一。

聚焦核心实力抓“蓄能”，提升“三项能力”

“三个优化”提升市场开拓能力。优化市场布局，形成“核心市场——关键市场——一般市场”三类市场分级管控模式，将有限资源向规模大、效益好的市场聚焦。优化业务结构，积极拓展新能源、数字化智能化等蓝海市场，推动业务向价值链高端迈进。优化服务能力，建立“市场部门+区域项目部+技术专家”的市场开发团队，贴近业主需求开展技术服务。公司市场已覆盖集团公司上下游板块、国内28个省市自治区，承揽了日照港——京博输油管道工程、山东管网南干线等多个大型总承包项目，连续5年新签合同额超过20亿元，2021年新签合同额突破30亿元。海外市场覆盖17个国家，成功开发并持续巩固了伊拉克市场，以联合体形式中标了合同额6.22亿美元的乌干达Tilenga项目。

“三个强化”提升项目创效能力。强化设计龙头，聚焦项目毛利率、现金流等关键指标，加强与采购、施工等环节的统筹衔接，推动设计优化，实现效益最大化。强化成本考核，构建人工时定额估算指标库、设备材料价格数据库和施工价格数据库，加强单项目经营情况分析和关键指标过程考核，实现成本“算准”、目标“定准”、结果“核准”，项目盈利能力稳步提升。强化信息支撑，建立一体化信息平台、项目管理集成平台，自主开发数字化集成设计系统，建立自有云平台，提升项目效率和质量。青宁输气管道工程等多个大型总承包项目一次投产成功。“十三五”期间公司荣获国家优质工程奖5项、省部级勘察设计一等奖9项。

“三项建设”提升技术创新能力。建机制激活力，完善科研管理制度体系，制定科技创新和科技成果转化激励办法，在绩效奖金中设置固定比例技术绩效，直接奖励到技术攻关组，调动科技创新积极性。建平台搭载体，积极建设“研发平台+试验平台+交流平台”创新支持体系，拥有4个省部级研发平台、1个博士后工作站分站，成为集团公司CCUS重点实验室和石油工程公司新能源技术研发中心的依托单位，构建了高端创新创效载体。建队伍促攻关，成立科技成果转化业务团队，探索“快速研发、快速转化、快速迭代”模式，年均科技成果转化收入超过3000万元，被评为石油工程公司创新创效示范团队。公司形成了10大领域70余项特色技术，“十三五”期间获得国家科技进步奖1项，省部级科技进步一等奖1项、技术发明一等奖1项。

聚焦稳定发展抓“固本”，强化“三大保障”

“党建引领”强保障。注重在项目中发挥党组织作用，将国有企业政治优势转化为竞争优势。建强基本组织，依托项目部成立临时党支部，通过党建共建等方式，与项目参建方畅通联系、增进互信。完善基本制度，完善项目党支部议事决策制度，实施项目“五大公开”，确保“六外”业务等关键环节规范受控。带好基本队伍，以“党员责任区”“党员示范岗”等为载体，发挥党员先锋模范作用。潜江-韶关输气管道工程EPC项目党支部形成“两抓四联五专班”工作法，入选集团公司党支部优秀工作法。

“人才支撑”强保障。加强项目管理队伍建设，通过毕业生引进、系统内招聘、内部转岗等方式，构建了150人的项目管理人才队伍。畅通项目管理人才吸纳和成长通道，建立“项目管理”序列，与其他序列实现横向畅通；推行干部“去行政化”，构建了项目经理任职资格库。加强项目管理人才培养，聘请项目管理实战专家到现场授课，加大项目实岗锻炼、交流轮岗力度，提升项目管理队伍整体能力和素质。目前具有注册一级建造师证书、PMP证书的员工近200人。

“从严管理”强保障。以严格管理出精品、树品牌。严抓安全，结合项目管理转型，完善HSE管理体系，落实专业HSE分委会责任，配齐配强各项目部安全管理力量，重点加强分包商和现场直接作业环节安全管控。严控质量，完善质量管理体系，将各类项目全面纳入，成立质量监督站，实现监督全覆盖。严管合同，成立合同部，总承包项目部全程配置合同工程师，持续推进项目合同标准化建设。