魏菊强 中国电建集团湖北工程有限公司

为建立健全履约风险预警机制，加强在建项目履约风险预警管理，针对公司在建项目履约管理层级多、覆盖范围广、业务类型复杂的特点，结合一体化信息平台应用，按照变被动处置为主动防控的目的，在PRP系统中建设完善了在建项目履约风险预警平台并上线运行，力求全面梳理在建项目履约管理活动中存在的风险，加强风险管控，做好风险处置，确保项目高质量履约。文章简述了公司在建项目履约风险预警管理体系的建立与改进完善。

一、突出问题导向，抓实制度研究制定，建立在建项目履约风险预警管理体系

贯彻落实公司党委会精神以及解决市场体量增长与履约能力欠缺的矛盾，对于总部项目管理部来说，既是重大政治任务，又是重大政治考验。着眼解决市场体量增长与履约能力欠缺的矛盾，我们探索建立了在建项目履约风险预警管理体系，出台了《公司在建项目履约风险预警管理办法》（以下简称“办法”）。

（一）明确各级管理职责

按公司管理层级，设置了总部级、分子公司级、项目部级共三个层级的管理职责。

总部级的归口管理部门设置在总部项目管理部，归口公司在建项目履约风险管理，全面负责公司范围内的风险管理，负责直管项目履约风险的直接管理，按照“总部管总、本部管控”要求，指导、监督直管项目部及分子公司落实风险管理职责。负责定期收集汇总公司在建项目的风险情况，按照分级分类管理要求，组织做好风险预警及后续相关处置工作。负责对总部直管项目、分子公司的风险预警工作进行检查、考核与评价。

分子公司级的归口管理部门设置在各分子公司项目管理部，归口各自范围内在建项目的风险管理。按照总部要求，建立健全本层级风险管理体系与工作机制，指导、监督本单元项目部落实风险管理相关要求。负责定期收集本单元项目的风险情况，进行检查、核实，并组织做好风险预警及后续相关处置工作。按要求定期向总部项目管理部报送本单元的风险预警信息，并负责落实总部相关管理要求。

项目部归口本项目范围内的风险管理。按照公司要求，建立健全项目部风险管理机制，落实岗位职责，确保风险管理工作有序开展。全面系统梳理识别项目履约管理活动中存在的风险，对风险发生的可能性、影响程度、潜在后果等进行系统分析，对风险按可能产生的后果进行分级管理，提出本项目风险工作计划、风险应对举措，按时填写《在建项目履约风险预警月报表》，向项目所属分子公司的项目管理部报送风险预警信息。针对已识别的风险，及时组织处置应对及后续相关工作，并负责落实总部及本部相关管理要求。

（二）设置风险预警等级

在建项目履约风险预警等级按紧急程度从低到高分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级，分别以绿、黄、红三种颜色表示。绿色表示Ⅰ级风险预警，代表处于低风险或无风险。黄色表示Ⅱ级风险预警，代表存在较大的潜在风险，需引起项目部及相关部门的高度关注，采取应对措施。红色表示Ⅲ级风险预警，代表已形成风险事件，应采取应急措施，避免造成更大危害。

（三）建立风险预警清单

在建项目履约风险预警清单按照风险影响因素进行设置，一级风险因素包括进度风险、质量风险、安全风险、其他风险设置。进度风险的二级风险因素包括受业主方影响风险、设计影响风险、设备物资采购影响风险、施工分包影响风险、合同方面风险、资金影响风险、环境影响风险、自身因素影响风险等。质量风险的二级风险为设备供应质量、施工质量控制等。安全风险为施工安全风险等。

（四）规定风险预警程序

在建项目履约风险预警程序如下：1.项目部每月组织进行风险识别和评估，列出本项目主要风险清单，制定风险应对举措，通过PRP系统填写在建项目履约风险预警月报表，报送至本单元项目管理部审核。2.分子公司项目管理部每月通过PRP系统收集、审核在建项目履约风险预警报表，汇总形成在建项目履约风险预警月度汇总表并进行风险预警，于每月25日前正式提交总部项目管理部。3.总部项目管理部每月收集汇总全公司在建项目履约风险预警信息，审核直管项目的风险预警信息，在公司范围内进行风险预警，发布公司在建项目履约风险预警清单，并向公司主管领导汇报(见表1)。

表1 在建项目履约风险预警月报表

（五）明确风险预警管理要求

针对Ⅰ级风险，由项目部负责做好风险跟踪监测与主动处置应对工作，及时消除风险因素。

针对Ⅱ级风险，由各分子公司项目管理部牵头，指导、监督项目部做好风险识别、预警与消除工作，及时制定处置方案，加强资源调配与问题协调，协助项目部做好风险应对工作，加强过程跟踪监测，确保项目风险得到有效处置。

针对Ⅲ级风险已形成的风险事件，由总部项目管理牵头，组织分子公司项目管理部、直管项目部制定详细的风险应对处置方案，按照处置方案加强风险处置与过程管控，对风险处置情况进行实时跟踪监测，并纳入公司重大经营风险管控处置管理范围。

分子公司按总部项目管理统一要求进行风险管理，项目风险预警及后续处置工作纳入总部对分子公司的360管理评价考核体系。

二、突出实践导向，抓实制度细化完善

我们坚持制度执行的跟踪问效，紧跟形势任务变化，对制度执行落实中的矛盾问题及时梳理，及时修改调整完善，确保制度真正落实落地，最终形成自觉。

（一）预警平台正式上线运行及问题发现

在发布办法，并在预警平台正式上线运行几个月后，陆续出现了不少问题。预警平台正式上线运行发现的问题主要有两大类，一类是履约风险预警模块功能欠缺，另一类是各分子公司及项目部的管理内驱力不足，具体如下。

1.履约风险预警模块功能欠缺类问题

（1）中高级履约风险预警，缺少处置、跟踪、反馈的月度闭环处理功能。

（2）在建项目履约风险预警月报表缺少附件上传功能，各分子公司、项目部报送附件需要通过其他途径。

（3）在建项目履约风险涉及经营、财务、物资、设计等不同的影响因素，目前归口管理部门仅限在项目管理部，缺少推送到其他相关管理部门的功能，缺少其他管理部门更加专业的防控处置意见或建议。

2.管理内驱力不足类问题

（1）少数在建项目未积极开展履约风险预警信息填报。

（2）履约风险预警有效识别、预警等级设置不规范。

（3）履约风险预警信息填报不及时。

（4）分子公司对填报项目的履约风险未进行跟踪并填写意见。

（5）子公司未及时开展履约风险处置过程跟踪监测检查并提供本部支撑。

（6）个别分子公司战线拉得很开，管理力量摊薄得比较严重，分子公司本部项目管理部人员配置不到位，工作流程未梳理完善，本部项目管控职能未落实到位。

（二）公司在建项目履约风险预警管理体系的改进提升

针对预警平台上线运行发现的两大类问题，我们主要进行了两方面的改进提升，一方面着手推动PRP系统在建项目履约风险预警模块基本功能的改进提升，另一方面着手完善分子公司项目管理考核评价体系，将项目风险预警及后续处置工作纳入总部对分子公司的360管理评价考核体系之中。

1.PRP系统在建项目履约风险预警模块基本功能的改进提升

为提升在建项目履约风险预警模块操作使用的便捷性、提升关键信息的可追溯性、提升协调管控效率，在向各分子公司征求改进意见的基础上完善履约风险预警模块功能。

针对中高级履约风险预警缺少处置、跟踪、反馈的月度闭环处理功能的问题，我们增设“上月Ⅱ、Ⅲ级风险预警处置进展表”，反馈上月Ⅱ、Ⅲ级风险预警处置进展，督促各分子公司对较大的履约风险开展进一步的过程跟踪检测，了解风险处置进展，进行“处置、跟踪、反馈、再处置、再跟踪、再反馈…”的闭环管理，在循环中推动问题得到及时有效解决，体现分子公司指导、监督项目部做好风险处置与过程管控的痕迹，体现上月Ⅱ、Ⅲ级履约风险下步工作计划的落实情况。

针对在建项目履约风险预警月报表缺少附件上传功能的问题，我们调整并增设了“附件”栏，分子公司、或项目部可通过“附件”栏上传附件等支撑材料。

2.完善分子公司项目管理考核评价体系

针对各分子公司、项目部在项目履约等方面存在的问题，我们着手完善分子公司项目管理考核评价体系，将项目风险预警及后续处置工作纳入总部对分子公司的360管理评价考核体系之中，用量化考核、“排队亮相”等管理手段，直观展示各分子公司、项目部在项目履约、安全管理等方面的成效和问题，进一步传导压力、激发动力，不断夯实管理基础、补齐管理短板。

项目管理考核评价指标包括管理过程类、管理行为类、管理效果类三大类指标，能直管展示各分子公司项目履约等方面的成效和问题，其中过程管理类指标覆盖了PRP系统启动策划、进度管理、技术管理、质量管理、履约风险管理、资源管理等模块，通过以上指标的设置，实现了对各分子公司及项目部在项目履约过程中的量化考核；其中管理行为类指标包括公司项目推进会布置工作完成情况、公司其他会议和检查等布置重点工作完成情况，管理效果类指标分为月度进度目标完成率、业主方投诉等，通过以上指标的设置，实现了对分子公司及项目部在管理效果方面的考核评价。

我们通过组织开展分子公司项目管理考核试评价，并召开月度项目推进会通报和解读“评价方案”与试评价结果、排名，在试行分子公司项目管理考核评价2个月，在广泛征求意见的基础上，逐步优化完善项目管理考核评价体系，并制定相应的考核评价办法后，再正式运行全面开展考核评价。

三、结语

随着公司市场营销不断突破、市场开发成果陆续落地、项目数量不断增多，项目履约、安全生产的压力巨大，我们处于压力巨大的工作状态中，希望我们能够顺利适应这种压力的状况，但从根本上来说，为避免疲于应付，还得从各分子公司自身管理体系建设、整体管理能力提升方面来长远地解决和面对这种新的工作状态。为了解决市场体量增长与履约能力欠缺的矛盾，推动各分子公司快速适应新的生产履约压力状态，以及客观的评价各分子公司的管理状况、管理能力的现状，由此我们梳理并建立了在建项目履约风险预警管理体系，以及推出了项目管理考核评价体系来评价反映各分子公司的管理状况和管理能力，以期达到“全面掌控、重点监督”的目标。但履约能力的提升和客观评价各分子公司的管理并非易事，在后续的生产履约管理和考核评价的基础上，我们将继续通过“量化考核、评价打分、公布排名、排队亮相”等管理手段，营造“比、学、赶、超”的良好氛围，推动公司履约、经营水平不断提升。我们将继续坚持补短板、强弱项、促提升，不断发现企业内部的发展短板，不断夯实管理基础，促进各分子公司找出自身的差距和不足，针对性补齐管理短板，不折不扣地落实各项工作措施，加大项目管理力度，善始善终加强过程管理、抓好过程执行，不断提高项目履约水平，提升业主方对公司的满意度，为项目经营创造良好条件，做到防患于未然，全力以赴保安全、保稳定，推动生产履约平稳过渡，推动企业的发展之路更加稳健，确保公司平稳度过当前特殊期、关键期和敏感期。