仲心，李晓敏

（重庆移通学院，重庆 合川 401520）

在第69 届电视学院艾美奖颁奖典礼上，Hulu 的原创剧集《使女的故事》击败高质量的互联网电视电视平台Netflix 和亚马逊等劲敌，收获了最佳剧情、最佳导演、最佳编剧等五项大奖。出乎大家的意料，第一部获得艾美奖最佳剧集的竟然是与传统电视最相似的、关系最密切的Hulu。作为一家广播公司创办的公司，Hulu 没有自己的工作室，几乎没有海外市场，它以传统的电视播放模式每周固定时间播出节目，还充斥着不可跳过的广告。正由于这些类似于传统电视媒体的劣势，导致了Hulu 很少被纳入当代电视和互联网电视的讨论中，从而完全丧失了大众话语、商业话语和学术话语。电视学术界未能关注到Hulu 的商业价值一定程度上反映出媒介经营认知的狭隘。这种狭隘的认知是全球科技公司侵入过去由广播公司、电影公司和有线电视公司主导的国家媒体市场所造成的。这不仅切断了互联网电视和传统电视之间的重要联系，还破坏了二进制的稳定性。

尽管相对来说缺乏关注，但是Hulu 在电视生态系统中扮演着重要角色。从订阅用户数量和原创节目预算来看，它是第三大订阅视频点播（SVOD）互联网电视服务平台，也是历史最悠久的互联网电视服务之一；虽然Hulu 的电视内容库原创节目数量不大，但由于有美国大型媒体集团的支持，已成为电视网以外唯一能够提供流行广播当季节目的国内互联网电视服务的媒体。尽管该公司源于传统电视媒体，但它以新颖的方式采用了预测算法、个性化选项和应用程序架构，促进了关键细节上与竞争对手不同的观看体验。传统媒体依然重要，甚至可能是电视产业“转型”至互联网电视的主导者。本文将通过传统电视商业模式来审视互联网电视服务，从组织结构、盈利模式、界面改革和国际拓展四个方面展示Hulu 的互联网电视经营策略。研究Hulu 及其在当代电视生态系统中的地位，有助于全面认知当代复杂的电视产业。

一、组织结构

自从2006 年成立以来，Hulu 的所有权结构几乎一直在发生变化。Hulu 最初是由新闻集团（News Corp.）、 NBC 环球（Nbc Universal）和威望迪（Vivendi）和普罗维登斯股权投资公司（Providence Equity）组成的合资企业。在2009 年4 月，迪士尼公司从Hulu 的其他所有者手中收购了Hulu30% 的股份。Hulu 从此被四家广播公司中的三家所有，这意味着Hulu 成为广播行业向互联网电视转型的重要组成部分。与此同时，Hulu 的所有者似乎无法就这一战略达成一致，一些所有者倾向于快速出售，另一些则倾向于平台的长期开发。

当Hulu 的所有者试图谈判出售时，其所有权结构正在发生另一个重大变化。2011 年初，康卡斯特（Comcast）收购 NBC 环球的决定获得了监管机构的批准，开始将Hulu 等传媒集团整合到康卡斯特自己的公司结构中。美国司法部要求康卡斯特在2018 年底前放弃对 Hulu 的所有管理权。具体表现为NBC 环球被要求放弃Hulu 的董事会席位，康卡斯特高管被禁止与互联网电视公司的其他所有者商讨Hulu。一年后，之前的所有者已经初步同意的出售协议被告知不可执行。2012 年底，普罗维登斯公司沮丧地“出售”期权，要求Hulu 的其他所有者购买公司的股份。随着普罗维登斯的消失，福克斯（新闻集团旗下）、迪士尼和康卡斯特分别拥有Hulu 三分之一的股份，直到2016 年中期，时代华纳收购了Hulu 10%的股份[1]。2019 年5 月，迪士尼收购了福克斯电视台在Hulu 的股份，并从康卡斯特手中获得了Hulu 的“全面运营控制权”。

自从公司成立以来，Hulu 的所有权结构一直是复杂且不断变化的。为了响应电视和科技行业的快速变化，Hulu 唯有不断改变它的业务主张，重新构想公司的战略功能。Hulu 最初作为Youtube 的竞争对手（《商业周刊》将其命名为“对抗Youtube”）被定位为一个集留言板和分享功能、电视追踪服务、剪辑发行商和社交媒体网站于一身的网站。与Youtube 一样，它的视频内容可以嵌入到网页中，并通过AOL 和Yahoo 等主要网站发布。在康卡斯特接管期间，Hulu 被定位为Netflix 的竞争对手，康卡斯特认为这可以解决消费者从昂贵的有线电视套餐中流失的问题。随着迪士尼的全面接管，Hulu 又被定位为HBO 的竞争对手，将战略重点放在打造成人向、更具严肃性的高口碑原创作品上，这不仅是为了应对飞速变化的OTT 市场，也是为了平衡迪士尼+的互联网电视偏向简单化的，爆米花式的作品风格[2]。

尽管Hulu 不断变化的所有者秉承着不同的商业利益，Hulu 被视为电视产业为自己开拓OTT 市场的做的最后努力。这表明传统老牌电视媒体试图与颠覆性的科技产业竞争，在互联网电视的背景下重新建立起广播公司、有线电视网络和有线电视供应商相互依赖的传统型商业模式。

除此之外，Hulu 似乎更适合被当作一家技术公司。尽管早在2012 年，Hulu 就投资了原创节目，但该公司历史上大部分时间的主要焦点都集中在互联网电视技术方面。这在一定程度上是由于Hulu被美国电视合法公司所拥有：作为其所有者，大部分电视内容的默认授权方，Hulu 长期以来一直专注于界面开发、元数据管理和视频传输，就像其内容收购一样。除了首席执行官之外，该公司的许多经理人也来自科技行业（包括微软和 Netflix），其员工中有很大一部分是工程师、软件开发人员和信息技术专家。

因此Hulu 的企业属性是非常复杂的，这源于商业企业本身的复杂性，尤其是科技对互联网电视的影响，不应将其简化为“科技”与“媒体”二进制形式。比如，不应简单的将Netflix 和亚马逊等科技公司所取得的成就归因于一种电视业前所未有的组织简单性，而应该通过关注网络的结构和节点更加深入地理解电视产业。

二、盈利模式

企业交易的经济学可以解释Hulu 复杂的组织结构。贸易话语和媒体传播学有一个“垂直整合”的渠道传播概念：媒体公司通过限制他们拥有的内容在他们自己的分销渠道上的传播来获得实质性的优势和增加的收入。Hulu 垂直整合的逻辑很复杂。它显示出了一个符合经济学理论的概念，分配不一定是非此即彼的，除非一个内容所有者认为只授权一个互联网电视网站(可能是它所拥有的网站)来获得收入，否则可以通过授权多个发行渠道来获得更多的收入。这是Hulu 所有者长期以来的战略，也是传统媒体公司的普遍策略：他们拥有的大部分内容都可以在Hulu 上同时找到，Hulu 既是他们自己品牌的互联网电视服务平台，同时也授权了其他平台。

从表面上看，一家采取独家内部授权策略的公司似乎比授权范围更广的公司更具竞争优势，因为独家授权将确保它是唯一能够给消费者提供服务的平台。然而，从经济学理论的角度来看，过度依赖内部许可对公司和整个行业都会产生负面影响。理由有二：首先，如果没有通过市场竞争性招标，挖掘内容的价值，媒体公司有可能对它们授权的内容进行错误的估价。此外，过分依赖自我交易会使管理监督和评估更加困难。不仅因为公司的资产负债表不一定能够准确地反映价值，还可能因为经理人可能面临压力，要求他们高估公司拥有的新内容。

与Netflix 或Amazon 相比，Hulu 一开始似乎对原创内容创作者没什么价值，理由有三，第一，它没有自己的工作室，创作者必须聘请第三方制作或共同制作原创内容。其次，它在内容收购方面的预算也相对较少，所以很难与天才型创作者达成交易。除此之外，Hulu 最大的障碍还在于其国内商业模式: 尽管Hulu 坚称希望向全世界提供内容，但它没有明确的时间表或公共策略来实现这一目标——Hulu 的互联网电视服务仅限于美国和波多黎各的消费者以及驻扎在美国军事基地的海外消费者。然而，相比起Netflix 为代表的互联网电视大平台的全球策略，Hulu 的国内定位反而是当代电视市场中的明显优势。

这种优势体现在许可费上，Netflix 等大平台的原创内容收购费往往高于Hulu 或传统网络的收购费。Netflix 还采用成本加成模式，这意味着它要支付节目的全部制作成本，外加30%的溢价[3]。Hulu的结构却与之大相径庭。因为Hulu 既缺乏研究机构，也缺乏全球影响力，所以它不仅需要独立的内容创作者，还允许他们保留自己制作的节目的所有权。这种许可协议类似于传统电视的做法。这种协议使Hulu 支付的前期许可费用较低，只需支付部分制作成本，以获得在美国的独家经销权。因此，产品所有者可以通过随后向不同市场和平台的销售，包括与国际广播公司和国外的互联网电视服务平台达成利润丰厚的交易，以抵消制作所产生的财政赤字。例如，Hulu 从米高梅电视台获得了《使女的故事》的授权，让该公司的国际发行部门获得了国际授权。虽然观众认为这个剧集是Hulu 的原创，但是澳大利亚观众只能通过公共服务广播公司平台来观看这个节目，延迟了美国大约3 个月。考虑到这档节目的受欢迎程度，同一家电视台就第二季的转播权进行了谈判。最终决定第二季首先在其线性播出时间表上显示为“美国直播”，然后转移到该电视台的点播平台上。

这种许可权不仅改变了不同市场相同内容的观看模式，对于内容创作者而言也是福音，他们可以从理论上评估自己适合什么样的所有权模式。例如，拥有更具文化针对性或“风险更高”内容的制作人可能会发现，相比起逐个地区销售自己的剧集，选择Netflix 获得更高的前期费用和更广泛的全球观众对自己更有利。而对自己内容的全球吸引力更有信心的制作人可能会倾向于与Hulu 达成协议，使自己能够控制全球版权。这一定程度上促使Hulu 接收到质量更优的剧集。

Hulu 的广告融入与传统电视的商业模式类似。在Hulu 上收看直播或点播电视节目，视频流总会定期被赞助商的广告中断。虽然造成了暂时性干扰，但也会诱发消费。尽管这些广告大部分是Hulu独有，但黄金时段的电视广告往往和传统电视节目一样被出售给各类商家。在Hulu 成立的早期，它有时候卖不出高价广告，这导致观众在一个节目中多次收看同样的广告。然而，近年来，需求已经开始超过供给，因为对大型广告客户而言，Hulu 独家严选的广播和有线内容比那些以用户生成内容为特色的网站更具吸引力。

技能作品大赛促进了专业课程内容改革。技能作品大赛的比赛内容和标准，一般参考了行业企业的需求和职业院校专业设置的实际情况，这些内容和标准也是天津工业职业学院各专业建设的重要参考和依据。以工业与信息化系的学生作品“冶金企业智能搬运车模型”、“智能温室大棚”、“手机控制的智能车”为例，这些作品的设计与制作涉及到本专业的众多课程，包括：电子线路的分析与应用、传感器技术、单片机应用技术、C语言程学设计、气压控制系统、电机原理与驱动等。在教学过程中，把技能作品大赛与这些课程的教学内容改革相结合，既促进了专业课程建设，提高了学生学习兴趣，也加强学生的感性认识。

Hulu 广告的盈利模式接近于传统电视频道的盈利模式——大多依赖于订阅/再转播费和广告收入的组合。学术界普遍认为，电视频道通过内容的替代性来影响接入价格和终端收视价格，其主要采用“内容为王”的战略，而在这一战略下，越少的广告投放就越能够激励网络传输方提高收视价格，最常见的就是传输商提高广告较少甚至无广告节目的收视费用。因此，电视内容差异化和终端收视价格的动态协调，是纵向分离条件下数字电视产业绩效提高的关键[4]。但Hulu 在此基础上尝试了新的交互式和数据驱动的广告形式，包括它所称的“广告选择器”(这一功能要求用户在生成关于其个人喜好的数据的过程中选择自己看到的广告)、“品牌娱乐选择器”(这使用户能够观看单一的长形式广告，而不是定期的广告间隔) ,“电子商务”(让观众可以使用Hulu 自己的界面购买广告产品)，还有观众专用的广告插入/替换DVR 和直播等，长期来看，更具有变革性。这种模式在传统电视行业早已得到认可——广告既可以提供有用的对冲，也是直接订阅收入的有价值的补充，还可以帮助承担内容获取成本。事实上，Hulu 包括广告在内的基本计划的附属品价值比优质无广告计划的用户价值高得多。

三、界面改革

学术界普遍认为，无论是在节目编排方面还是在观看电视的审美体验方面，互联网电视和传统电视之间的一个主要区别是对传统模式的颠覆。对Hulu 的内容传送模式的研究，揭示了什么是互联网电视的另一种结构，从美学角度来说，表明了互联网电视与传统电视模式之间的更为密切的关系。

在界面整体风格上，Hulu 不像一个电视网站，反而更接近于文化类网站，Hulu 的首页及其他二级界面上, 均大胆使用 1260 ×350 像素的大幅通栏Banner 放置在核心位置, 中心部位放置 780 ×350 像素大小的 Flash 广告介绍相关信息。同样地, 点击某视频后, 切换至相关视频界面, 相同的位置就预留出为视频播放窗口, 恰好符合一般用户观看视频的视窗需求[5]。

与Netflix 不同的是，Hulu 遵循传统的每周发布时间表，为新的内容提供授权的剧集和原创节目。尽管仍可以追剧，但是对于新一季的剧集，比如《巨塔杀机》（The Looming Tower）《随性所欲》（Casual）和《开心汉堡店》（Bob’s Burgers）观众必须一周一周地观看新的剧集。虽然不完全等同于观看电视直播，但由此产生的审美体验，达到了“线性”的质量，明显是仿照传统电视节目的范式。对于像《使女的故事》这样的热播剧来说，这样的观看体验借鉴了与消费者互动的传统模式:粉丝制作的评论，重复观看前几周的剧集，仪式化的公共观看安排。交错发布的时间表还有助于公司维持和增强“口碑”。Netflix 原创剧集一般在上映一周后就开始急剧下降，而《使女的故事》的第一季在上映两个月内仍然是关注和讨论的对象。这种持续的曝光不仅有助于增加Hulu 的订阅量，也有助于公司的市场营销工作。

为了与Hulu 的每周新季内容发布时间表保持一致，Hulu 还采用了“时间表美学”来构建界面，体验Hulu 的服务方式和使用界面的方式。与其他大多数互联网电视服务不同，Hulu 的视频交互服务突出了其内容的暂时性，不仅告知用户新一集节目何时上线，还告知用户旧一集将何时过期。此外，Hulu 还插入了一个宣传广告，显示节目当天的播出时间，以及未来几集将在相应的广播或有线电视网络上直播的日期。由于有内容调度（有的是镜像广播或有线调度表，有的是Hulu 独有的），所以使用该服务的部分体验是暂时性的管理，甚至是微观管理。

Hulu 处理其内容库的搜索和发现的方法也很有特色。2017 年1 月，Hulu 实施了当前的设计——通过视觉呈现电视节目，一次呈现一个系列，限制任何一个主要“页面”浏览到19 个系列的数量。尽管这样产生的屏幕空间相当大，但Hulu 依然决定不像 Netflix 那样自动播放内容。这些设计旨在将发现和消费部分分离，从而使浏览速度更慢，减少用户冲动心理。电视节目被赋予的不是非线性的机会，而是长期的、准线性的消费机会，每个节目都有自己固有的参与节奏。事实上，浏览Hulu 界面的审美体验，与现代数字视频录制（DVR）界面的互动更相似，它们尤其精致且反应灵敏。

Hulu 目前的时间表美学与电视流之间的相似之处，表面上似乎将Hulu 的战略定位为天生的保守，而不是颠覆和革命。它试图复兴一种比互联网电视更适合于传统电视的审美模式。Hulu 进行了OTT视频点播与现场直播的整合。直播技术起步晚且要求比VOD 高得多，还仅限于用户生成内容（如Facebook live）或广播和有线频道（如Sling.tv）的转播。Hulu 于2017 年5 月推出的直播服务成功将视频点播与高预算的长视频内容和时间敏感的无脚本节目（如脱口秀、新闻和体育赛事）结合起来，从界面设计明确地解决了一个技术美学问题。

当消费者订阅 Hulu 直播时，新内容使用了与视频点播服务相同的界面，系列页面会显示下一集的直播时间以及是否有新的“ DVR-ed”节目。该界面还利用手动输入的首选项和浏览历史来填充主页面的系列节目和实时内容，或者让用户自己通过“收藏”来表示喜欢。其结果是一个现场直播的电视浏览体验，其结构与 Hulu 的视频点播体验完全相同。事实上，Hulu 界面最初的设计是为了避开有线卫星公司的频道指南，而且在其早期的beta 版本中并没有包含这些指南。虽然这对于早期用户来说太过激进，但现在这个服务提供了这样一个指南，但它显然是打算作为一个辅助工具，不断地把用户引回到单个剧集页面。它提供了一个新颖的做法——抛弃了传统频道、指南或者内容库，改用系列、节目或者事件本身作为观众导向的主要点，展示了一个混合了现场和VOD 的互联网电视界面。

在技术层面，Hulu 注重用户体验和界面设计，通过数据论证、检验和实测等多环节不断优化用户观看体验，减少卡顿，保证用户流畅观看视频内容；同时，Hulu 还根据用户需求提供内容，由几大媒体巨头提供资金和独播内容，设置了剧集、电影、体育、儿童等节目的直播、点播和回看服务。满足个性化的视频观看行为[6]。

Hulu 的界面改革表明，互联网电视作为一种技术或商业冒险，并没有什么固有的东西需要非线性或暂时性的不受限制的观看体验。互联网电视不应被视为电视流的终结或替代品，而应被视为互联网电视对OTT 内容传递新空间的适应或演变。OTT 流由众多提供商提供，例如Youtube、Sling.tv、Facebook、Twitter 等，它们在进行互联网电视直播时，现场观看与其说是传统电话直播的遗留，不如说是互联网电视的下一个重要前沿。作为一项新的技术，它还有助于更深刻地研究“非点播”电视对消费者的持续吸引力。

四、全球拓展

在早期的历史上，Hulu 成为第一个进入日本市场的美国互联网电视平台，它在2011 年推出其互联网电视服务。Hulu Japan 为用户提供了一个易于使用的门户，它是一个与平台无关的内容聚合器。它提供无限制、无广告的多种设备内容访问服务，每月只需支付很低的订阅费。日本之所以成为Hulu的市场主要有两个原因：第一，日本拥有世界上最快的宽带速度和最高的普及率; 第二，日本是亚洲增长最快的 SVOD 市场之一。Hulu 的第一个上市策略可能已经走在时代的前面。尽管按照预期增长，日本消费者在接受 SVOD 服务方面还是迟缓。对日本用户而言，其他的免费选择在竞争日益激烈的同时仍然非常普遍，比如Youtube、Netflix 和亚马逊的Prime video，这些平台拥有更大的预算支出和更多的本地内容的宣传。日本的传统媒体公司注意到了这些变化，并得出结论——他们要像Hulu 早期一样，开发和控制自己的SVOD 产品。

于是，Hulu 在2014 年决定将其在日本的基地出售给日本最大的传统广播公司——日本电视台。如今，日本电视台的一个子公司继续使用Hulu 的品牌和技术，但是Hulu 日本公司的运作方式与美国公司截然不同。Hulu Japan 作为美国、日本和其他亚洲供应商的内容聚合器的同时，还涉足互联网电视直播、本地原创内容制作等产业，成为拥有超过130 万用户，仅次于本土竞争对手dTV 的第二大互联网电视服务平台，但与此同时，Netflix 和Amazon 在本土内容上的投资对竞争构成了重大威胁。巧合的是，2015 年，日本电视台加入了另一家互联网电视公司，这家公司与 Hulu 在美国最初的模式非常相似：一家免费的、有广告支持的、与平台无关的全美五家广播公司之间的合作，以此作为对Netflix和Prime video 的先发制人之举。

2009 年Hulu 发布了一项声明——打算在英国推出一项免费的、由广告支持的“袋鼠计划”网络点播服务平台，能提供Channel 4，ITV 甚至BBC 的节目。当时，BBC iPlayer（2007 年推出）和 Channel 4 的4od （2006 年推出）的直接追踪服务占领了英国市场。然而，Hulu 的这项声明因合作伙伴公司自身在互联网电视视频市场合作计划而搁置。该计划旨在协调英国三大广播公司ITV、Channel 4 和 BBC worldwide 的服务，汇总广播公司和第三方的内容，提供老式节目，并提供广告支持的互联网电视、传统视频点播和通过电子方式向消费者销售的多种选择。但Hulu 的合作伙伴从一开始就陷入了困境：它必须解决与自身独立追赶服务相冲突的议程，并努力克服内容权目录所带来的困境。尽管取得了一些重大进展（已经任命了一位首席执行官和50 名员工），该项目仍然受到政府监管机构的牵制。2009年，英国竞争委员会（Competition Commission）称其对市场上的其它服务机构造成了过大的威胁从而阻止了该项服务的正式启动。

这个决定让英国开放了一个互联网电视空间，允许像Hulu 这样的外部服务进入，但事实证明，该计划难以进展，Hulu 在英国的计划很快被搁置。由于这些失败，英国的数字发行拥有属性成为了在线观看电影和电视的数字服务多样性的竞技场。因为当地的广播公司专注于支持他们自己的服务，当Amazon 和Netflix 分别于2010 年和2012 年在英国上线时，他们的视频服务几乎没有竞争。英国的两家电视台明确以 Hulu 为模板，计划为以前分散在不同服务和线性播放时间表上的内容提供一个单一的在线接入点，希望这种合作能帮助他们与 Amazon 和Netflix 竞争。

全面退出英国和日本市场标志着Hulu 海外市场的拓展最终以失败告终，虽然如此，但Hulu 负责国际业务的高级副总裁约翰尼斯·拉切尔（Johannes Larcher）称：“袋鼠计划已经为我们打开我们希望拓展的某些机会”[7]。Hulu 从中吸取到了经验和教训，从而将公司发展的重点放在了国内并以更谨慎的态度探索国际市场拓展的机会。

结论

本文通过对Hulu 四个特点的研究，说明了互联网电视电视在不同时间、不同地点的不同表现形式。目前，互联网电视仍然是一个多站点的、准迭代的、快速发展的市场，在这个市场中，传统的做法与新的生产、传播和消费模式并存，并且经常与之竞争。然而，将Hulu 视为受制于传统做法的“纯粹”国内平台和对传统媒体的发展，既低估了其商业模式为媒体公司提供的潜力，并忽视了其在电视市场价值链中对内容创造者的关键作用。考虑到新出现的惯例或常识性规范，本文通过将Hulu 加入到关于当代电视生态系统的讨论中，加入Netflix 和亚马逊的对比，拓宽了学术讨论范畴，为传统电视的转型提供了理论依据，有助于加深对互联网时代电视的理解，具有一定的现实指导价值。