随着公立医院医疗服务能力和整体规模的不断扩大，内部运营如医教研等业务活动、资金资产等经济活动以及人、财、物、空间等资源配置活动日趋复杂。同时，外部多元化的监管逐步增加，如DRG/DIP等医保支付方式改革、三级公立医院绩效考核、医疗保障基金飞行检查和国有资产监管等，对医院运营管理提出了新的挑战，亟需优化运营管理模式，提高资源配置效率和运营服务能力，向精细化管理要效益。

2020年12月，国家卫生健康委、国家中医药局联合印发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，明确公立医院运营管理的概念、原则、要求、组织体系和重点任务，以期推动业财的深度融合。因此，优化公立医院运营管理、提升业财融合、推进精细化管理是确保医院稳进运行、提质增效的必由之路。样本医院根据国家相关政策要求，结合医院现状，组建了兼职服务型的运营管理部门，引入专科经营助理管理理念，探索建立以平衡计分卡为载体、以项目改善为重点，以组团式帮扶为抓手的运营服务模式。

运营管理部活动方案

1.组织架构。制订《运营管理部活动方案》，组建兼职服务型的运营部。运营部具体工作在财务部、护理部指导下开展，由院长统筹指导，组员面向全院进行选调，以护士长、财务人员为主体，临床、信息、医务、资产、人事等人员为补充。运营部下设服务、结构、增收、节支、效率、质量等方向的运营小组，每个小组需要在医院层面开展相应的运营改善项目。运营改善项目需根据医院年度战略运营以及日常运营确定的优先改进项目为主体，同时，每个小组需对接2～3个临床科室，协助临床科室开展运营分析与问题改善。

2.工作机制。推进医院和科室的精细化管理，提高资源配置效率和运营效益，促进学科和医院的可持续发展，提高运营成员的综合管理能力。

运营部聚焦医院发展战略，为医院建立“高效能的运营维护体系”发挥作用。在服务对接科室层面，开展以平衡计分卡为载体的专科运营分析，优化业务流程，及时、客观、真实地反映科室运营的成果与问题，为科室学科发展和改善收支结构提供决策建议。在服务医院层面，以项目改善方式推进流程优化和价值创造，围绕人力、物价、设备、空间、床位等专项管理进行资源配置的前端评估和后效评价。同时，在院部、职能部门、临床科室层面建立信息双向反馈的联络机制。

3.实施路径

3.1 以平衡计分卡为载体，开展对接科室的专科运营分析。聚焦医院使命和愿景，协助临床科室建立运营分析体系。对科室业务运行和经济管理构成进行分类，通过科室战略部署形成科室发展的平衡计分卡指标体系，分为患者及其他顾客体验、安全与质量、学习与成长和财务四个维度。根据医疗服务流程增值能力和对科室运营贡献能力大小的要求，确定科室关键绩效指标和观察指标。关键绩效指标包括服务门诊人次、服务出院人次、出院患者四级手术比例、非计划重返手术室、医疗服务收入占比等。绩效指标的制定除了来自医院层面自上而下的战略引导，也需要结合科室日常运营反馈的问题，如患者声音和不良事件报告等。绩效指标在科室的公共会议室进行展示，形成可视化的“战略文化墙”，定期进行战略墙运营分析，驱动科室建立基于问题导向和目标导向的快速改进机制。

制订科室战略运营分析标准作业书，开展科室每月运营分析，评价科室长期目标、年度目标达成情况，了解科室运营问题与解决方案。在分析过程中，借助“红黄绿卡”色彩管理，加强各项指标的过程监控与运行预警。通过运行色彩可视化机制，方便管理者和参与者快速抓住重点、督促项目开展。对于科室运营中存在的问题，需要跨科室或是医院层面解决的，由对接运营部成员收集、整理、反馈，在运营部例会上进行讨论、协商。如需以项目形式解决的，由相应运营小组予以承接，并确定一名分管副院长负责协调。

3.2 以项目改善为重点，推进流程优化和价值创造。运营小组除了协助对接科室的专科分析和项目改善外，还需要承接医院发展战略、年度重点工作安排。运营部每季度推出系列改进项目，以指定和认领形式落实项目推进。运营部每月组织一次会议，由各项目组组长汇报项目推进思路、计划、难点。日常，各运营项目组可根据自身项目推进需要，自行组织专题会议或小组讨论。

为保障改善项目的有效输出，每个项目均需落实开题、评估、结题等闭环管理。项目开题，需按照“战略匹配、背景现状、预期效果与关键结果指标、行动计划、所需资源及支持”等格式化要求进行开题汇报，院部领导负责分析、点评，给予思路及行动计划的指导。项目推进过程中，如遇阻力或需协调的，可提交分管院长负责解决，有必要的可由运营部提交院长会决策。运营部活动要求每位院领导每年参加推进项目不少于4项。每季度开展项目小结、组间分享。项目组组长汇报项目推进情况，院领导及各运营小组组长进行点评，并围绕“系统性、可持续性、可推广性、社会效益、经济效益”等进行评估，以“红黄绿卡”形式评定每个项目的改善结果，并根据目标达成情况及项目影响进行专项奖励。

3.3 以组团式服务抓手，提升运营管理力度。以院部领导、运营小组、财务人员搭配科室负责人，使项目团队具备了管理和临床的知识结构，拥有一定的运营分析和资源协调能力，有助于临床科室运营的问题得到及时发现、响应和整改。组团式服务旨在深化院部和各临床医技科室的联系，强化各科室的运营分析和问题解决能力。定期分析医院各科室的运营状况，并聚焦主要问题开展调查研究，提出运营管理优化建设[1]。财务维度专项分析可从科室病友来源结构、初复诊人次占比、业务收支结构、医疗组/医生业务贡献、医保DRG与卫健DRG矩阵分析、术种/病种成本结构等方面进行。通过深入科室一线，用财务专业分析与精细化管理理念引导科室聚焦降本增效，助力医院高质量发展目标的实现[2]。

4.运营活动保障

4.1 积分管理，绩效驱动。为保证运营改善项目的顺利推进和提高团队成员的服务活力，运营部通过积分管理办法呈现过程及改善结果。积分管理办法从常规性工作和创新创意工作两方面进行评价。常规性工作主要关注运营小组项目推进进度、小组会议学习、给予临床科室帮扶等行为。创新创意工作主要是鼓励项目组结合医院、科室的运营特色，围绕“以病人为中心”，着力优化流程，改善服务质量，开展原创、集成创新项目；鼓励提升服务能力，拓宽服务范围，努力改善运营效率和效益，实现服务项目“从小到大”；鼓励拓展管理视野，提高学习能力，实施从外部引进新项目，开展引进项目应用，实现服务项目“从无到有”等。同时，建立运营部专项绩效考核机制，以绩效驱动服务活力。

4.2 学习培训，提高技能。运营部小组成员上岗之前，医院系统性地组织有关客户关系管理、价值流图、数据测量与分析、财务管理、质量管理等运营管理知识的培训。小组成员每周通过钉钉平台进行知识点分享，吸纳各类可转化措施。每月组织开展知识讲座，一方面组织学习国家相关运营管理类的制度文件，如《关于加强公立医院运营管理的指导意见》等，另一方面，通过网络视频或外请专家等形式开展授课。通过学习提高对医院业务运营规律的认识，识别业务流程的关键节点。此外，不定期组织院区间和院外的学习交流活动，开展团建活动，提高团队凝聚力。

在学习知识的同时，注重管理工具在实践中的应用。根据标准化的数据采集周期，基于信息化系统进行采集，定期对各关键过程进行动态的绩效指标监测，实现及时对关键过程进行纠偏和预防，进而采用精益医疗、六西格玛、PDCA等质量管理工具进行闭环的追踪改进。

4.3 信息支持，高效精准。运营管理，需要基于数据的采集、分析和决策。在数字时代，需要充分发挥数据和应用场景的优势，促进数字技术与业务运行的深度融合。医院应当从各业务信息系统中抽取用于支持运营管理决策的相关数据[3]。从业务流中提取关键节点数据，综合形成可用于评价医院运营效率和能力的管理决支持系统，如患者/学科画像、临床诊疗行为规范化评价系统等。同时，基于运营部的实践需求，搭建了门诊智慧运营平台和住院DRG分析平台，实现医疗DRG与医保DRG系统的融合管理。以患者门诊、住院业务流为切入口，推进患者大数据的精细化管理，通过BI(business intelligence)系统，完成医院运营日报表、门诊/住院患者区域来源、次均费用结构、贵重设备运行监测等统计分析功能。

实施效果与思考

1.实践效果

1.1 战略承接，系统协同。通过分级分类管理确保每个层级的改进与创新均有适宜的团队、方法和工具进行问题解决与创新。基于平衡计分卡建立运营绩效指标，驱动各个层级建立基于数据和事实的快速改进机制，发挥各个层级系统协同作用，使医院战略绩效取得预期的成果，为领导决策和改进创新提供支持，助推医院高质量发展。

1.2 业务融合，提质增效。2021年医院推进运营改善项目37项，其中，服务市场方向7项，如建立肿瘤病友快速响应机制、提高外院(通过120)转诊病人数等。节支方向8项，如搭建院内医疗设备共享平台、降低泌尿外科设备维修费用等。提升效率方向6项，如拓宽日间手术收治病种、提高院区间全周期康复医嘱的执行率等。

1.3 运营管理，人才队伍。通过护士长团队、临床医疗与财务人员的组合式开展运营项目实践，有效地实现业务、财务运营的融合，有利于提升项目组成员的综合服务能力，有利于打造复合型运营管理人才队伍。

2.思考。运营管理需要基于战略引导和日常运营问题驱动。运营管理部门的设置和运行需要基于医院的实际运行情况，综合成本、效率、质量进行考虑。同时，运营管理是一项持续性的工作，在运行机制上，需从“结构、过程、结果”层面做好设计，在结构层面确保做正确的事，在过程层面确保正确地做事，在结果层面确保有效输出。