孟繁宇

（海尔集团，山东 青岛 266103）

随着市场竞争日益激烈，集团公司为提升行业竞争力，势必会不断拓展业务种类及规模，实现战略一体化，创造出更大的经济效益。这就要求集团内关联企业间紧密协作，形成大局观意识，达成共同目标。如此一来，决策管理层会很容易产生短视行为，忽视集团内关联企业的信用风险，日积月累，将形成集团内部大量且难以核销的应收账款，给提供服务或产品一方的关联企业带来不利影响，阻碍其长期发展，而从集团角度看也不利于产生更大的规模效益。因此，重视集团内关联企业应收账款管理具有十分重要的意义。

一、集团内关联企业应收账款管理的重要性

（一）有利于提升内部关联企业流动资产的质量

在激烈的市场竞争下，集团公司要想保持产品的市场份额和竞争力，会充分利用内部关联交易业务，以内部赊销的方式最大限度地减少资金压力，造成提供产品或服务的关联企业的应收账款不断增加。因此，加强集团内关联企业应收账款的管理，加快应收账款转化为现金的速度，提升现金比重，有助于改善提供产品或服务的关联企业流动资产的质量，确保企业资金保障度，提高抗风险能力。

（二）有利于提高内部关联企业资金管理水平

应收账款直接占用的是企业日常营运的流动资金，加强集团内关联企业应收账款的管理，有助于提升提供产品或服务的关联企业的资金使用效率，提高其资金管理水平。一方面，促使加快集团内提供产品或服务的关联企业应收账款的回款速度，减少坏账损失，确保其现金流维持在安全水平，防止资金链断裂，降低经营风险；另一方面，有助于提供产品或服务的关联企业合理规划资金需求，提高企业偿债能力，降低财务风险，同时避免产生不必要的借款费用，降低资本成本。

（三）有利于营造良好的内部经营环境

在集团内部交易的过程中，由于关联企业之间对彼此的情况更加了解，交易中遇到问题也更加容易沟通，尤其对于应收账款的清收往往更容易被人为控制或忽视，给提供产品或服务的关联企业带来非常大的资金压力。因此，加强集团内关联企业应收账款的管理，有助于增加提供产品或服务关联企业的货币资金，投入到其硬件或软件的能力建设中，更好地满足集团内部客户业务需求，营造良好的内部经营环境，促进内部关联企业健康、稳定、持续发展，创造集团内部规模效益，增强集团公司整体市场竞争力。

二、MT公司与集团内其他关联企业应收账款管理的痛点

MT公司是一家国内大型家电制造集团的全资子公司，该家电制造集团下属关联方主要包括由集团控制、共同控制或重大影响的各公司。MT公司主要从事家电产品及其部件材料的检查检验、质量检测和产品认证代理业务，服务对象主要为集团家电制造领域内各关联企业。集团建立MT公司的初衷是为加强资源整合能力，提高资产利用效率，确保家电产品高效上市的战略目的，其主营业务收入主要来自集团内部各关联企业。2019-2021年主要关联交易应收账款集团内收入占比97%、98%、98%，集团内应收账款余额占比51%、61%、69%，集团内应收账款占流动资产比率93%、94%、93%，应收账款周转率：1.771、1.787、1.769（行业水平范围：2-3）。从数据上显示，集团内应收账款回款速度慢，资金占用比重高、时间长，大大增加了MT企业资金链断裂的风险。集团目前应收账款管理存在以下痛点。

（一）集团内关联公司应收账款管理意识不足

MT公司2019-2021年业绩指标从财务报表上看虽然表现优异，但实质上集团内应收账款占流动资产比例居高不下，存在坏账计提的风险；应收账款的周转率偏低，但回款水平暂且能满足MT公司1-2个月常规运营成本的支付，在一定程度上抑制了公司的长期发展，限制了运营能力建设的再投入；站在集团合并报表层面来看，内部关联公司往来账款可以合并抵消，致使管理层由上到下不重视应收账款的清理工作，仅注重短期利益而忽视了企业的长期发展及其新能力的规划建设。

（二）应收账款管理成本高

2019-2021年数据显示，MT公司集团内应收账款余额占比超过50%，回款率持续偏低。站在集团战略层面，MT公司对内部关联方客户普遍采取先赊销后催收的结算模式。久而久之，导致MT公司集团内应收账款余额越积越多，势必会产生应收账款呆账和催收被动的局面；此外，多数关联企业客户常常将彼此的熟悉与信任过多的凌驾在风险之上，无视合同约束中按订单月结清算等结算条款，大大增加了催讨难度；虽然MT公司配置了应收账款管理部门，投入了人力资源成本，通常以电话催收或靠彼此的关系维护实施催讨工作，但回款率并未得到实质性的提升，耗时耗力，产生不可避免的内部沟通成本，从而增加了应收账款的管理成本。

（三）受战略定位影响大，目标导向存在偏差

MT公司的主营业务就是为集团内部关联企业提供具有市场竞争力的检测认证服务，在集团内部形成行业垄断地位，为内部其他关联公司节约大量研发费用，给集团整体贡献出更大的利润空间。因此，MT公司在集团层面的战略定位属于非盈利性经营项目，对收入、利润等关键业绩考核指标虽然没有要求与上市公司同一目标增长率，但底线目标是不低于同期，虽然近三年能够达标，但MT公司并不关注集团内零应收账款指标考核的重要性，导致集团内部应收账款的质量长期得不到根本改善。而MT公司的考核导向更趋近于收支平衡，年度预算以锁定利润额不低于同期且保持稳定增长率，结合业务正常运营成本、费用和投资预算实际支付需求，倒逼测算出的年度实际回款目标远低于账面集团内应收账款余额，使得目标导向存在偏差，同时降低了清理应收账款的积极性。

（四）业务运营模式守旧，结算方式难以突破

针对大多数集团公司而言，内部关联企业间产生的关联交易通常以签订业务框架协议为基础，按业务订单量按期开票双方挂账应收应付往来款项，后期按实际回款核销往来账款。以MT公司为例，业务模式仍旧以赊销服务为主，采用内部结算方式。以往的内部结算模式为：业务系统（LIMIS）按月生成对账单，双方业务确认后开票记主营业务收入，后期索款通过MT公司应收账款管理人员与其他关联公司对账人员，确定研发费用预算支付额度，在预算系统（BCC）占用支付预算，传入资金支付系统（EVS）按对账单号支付，在财务系统（SAP）核销对应应收账款；后期MT公司尝试过突破原有的结算模式，考虑采取改变收入确认时点的方法，在其他关联公司确定费用预算支付额度时开票确认收入并完成回款，达成零应收的目的，业务已发生并闭环的订单未确认收入的部分视为内部服务交易的减免，但有悖于订单流与资金流、发票流一致的原则，业务无法有明确的标准划分哪类交易可减免，结算开票额完全由其他关联公司的可用预算支付额度灵活制定，内部结算单与业务订单完全没有匹配关系，不可避免地会存在人为操纵的业务内控风险，不利于营造规范的内部经营环境。

三、MT公司与集团内其他关联企业应收账款管理的对策

（一）提高应收账款管理意识

一方面，集团应积极组织和培养管理层对集团内部应收账款的管理意识，纠正不重视内部应收账款管理的传统观念，宣贯集团内关联企业应收账款管理的积极影响，制定集团内往来清算业务规范，落实内部关联公司各管理节点学习并执行到位。另一方面，建立集团统一的内部信用管理政策，分类分级定期显示信用状况较差的企业，对其进行经营风险评估，究其根本，对存在执行清算规则不到位的情况，采取资金占用成本考核机制计入被清算关联企业的当期损益；对经营本身存在资金不足风险的情况，按风险级别适当使用集团统一的内部企业信用管理政策。以合约为业务发生的起点，履行契约精神，重视财务数据分析，提高应收账款质量。

（二）通过结算信息化降低应收账款管理成本

采用内部结算信息化手段能够大大提升内部关联企业往来账款的清算效率，优化内部结算信息化流程，减少提供产品或服务的关联企业因催收带来的沟通内耗。通过信息化手段将业务系统与财务系统衔接，实现业财信息互换，从而降低应收账款管理的人工成本，提升企业经营效率，促进合规经营。

从后期优化后的结算流程看，MT公司虽已采用集团统一的内部结算方式，只要内部客户在预算系统有预算且由其经办生成内部结算单，再由MT公司财务人员在预算系统确认后，就会自动触发开票系统以及资金支付系统完成开票及应收账款回款清算，但其痛点在于内部结算流程与业务系统无订单关联，未能形成全流程完整的业务闭环，存在业务系统与财务系统的信息割裂，虽然提升了应收账款的回款效率，账面实现了阶段性零应收，但同时也增加了业务内控风险。MT公司的应收账款专管员并没有减轻催收任务，确认后的订单金额无法与内部结算单匹配，完全取决于关联客户的预算支付空间，这将意味着未确认的订单收入无法形成应收账款并转化为收入回款，同样会存在企业资金断裂的经营风险，不利于企业合规经营和长期稳定发展。后期，应持续升级财务结算信息化流程，只要双方在业务系统确认月结订单，可直接触发财务预算系统校验当期支付预算剩余额度，在额度内自动生成内部结算单，进入清算流程。如校验当期支付预算剩余额度不足，则返回业务系统自动闸口该内部客户下单功能，倒逼内部客户及时调整支付预算额度，形成良性业务循环。减少应收账款专门岗位的配置，降低管理成本，充分发挥信息化手段的管理优势，提升企业经营管理效率。

（三）明确战略定位，完善业绩考评体系

MT企业应明确公司在集团层面的战略定位，制定合理的业绩考核目标，在集团层面应给予政策支持，打破收入不低于同期的常规底线目标，可以考虑在锁定不低于同期利润率水平的前提下，按业务经营发展需求动态制定收入目标值，同时将收入目标由上到下逐层分解到各管理层级的对应责任人。充分利用业务信息化系统，及时录入每一笔应收账款对应责任节点及内部客户的负责人，实现应收账款由发生到闭环全过程可追溯、可考核，从业务发生源头上关注订单结算的效率，分析全流程中发现的问题，及时定位到责任节点，研究并采取有针对性的解决方案，提升应收账款的回款速度。

从MT公司业绩指标制定现状来看，管理层及应收专管岗位均以订单收入额作为考核指标，缺乏对回款率指标考核的硬性要求，应重视回款保障度的指标考核，设置合理的考核比重；内部客户业务责任节点而言，也应对其集团内部超期应付账款的清理及时性设定合理的指标考核，及时在薪酬考评系统中根据目标完成率实现系数兑现，建立集团内部应收账款清理的双向驱动机制，从而完善业绩考评体系。

（四）改善结算模式，减少应收账款的产生

在业财融合的背景下，MT公司应该从业务层面出发，站在更高的角度思考如何达到“双赢”局面，既解决MT公司实际业务规模发展受资金限制影响的痛点，减少应收账款的产生，改善企业流动资金质量，又能站在集团角度防止MT公司产生过高利润和闲置资金流，降低资金利用效率，那就需要寻求业务组织模式的突破，追其根源，打破传统的结算方式，才能从根本上减少集团内应收账款的产生。

在组织模式变革方面，可以考虑将MT公司从组织上看作为成本中心，按照需求进行资源配置，公司投资建设能力的资金需求由集团母公司统一划拨，资产归属MT公司，但在合并报表层面资产仍归属集团母公司，解决了为满足业务持续发展资金受限的痛点；在业务合规交易方面，与集团内部其他关联公司签订平台费服务项目合约，按照集团上市公司规划利润目标底线，依据业务正常开展的经营成本需求合理预算年度MT企业服务项目收入目标，让其他业务关联公司签订内部协议以平台服务费的形式定期支付，清算逻辑可以采用按上一年度到各关联公司订单收入占比分摊，执行系统自动清算。如此一来，既能实现集团内零应收，又能够有效避免MT公司产生闲置资金流，提高集团整体的资金使用效率。

四、结束语

集团内关联企业间采取赊销的业务模式较为普遍，然而正是由于对内部公司的熟悉和信任造成了应收账款难以收回的尴尬局面，由此产生集团内部大量的坏账损失，对提供产品或服务的关联企业一方带来资金链断裂的风险，甚至会迫使其产生债务资金成本，造成不必要的资源浪费，影响企业的正常运营和持续发展。

因此，集团应该从全局出发，重新审视集团内关联企业应收账款及时清算的重要性，培养管理层对集团内应收账款的管理意识，纠正不重视内部应收账款的传统观念，制定集团统一的信用管理政策并落实执行到位；通过内部结算信息化提升经营效率，实现集团内部零应收，促进企业合规经营，形成良性业务循环；明确企业战略定位，与集团同一目标，完善业绩指标考评体系，实现应收账款全过程管理信息可视化，明确责任到人；积极探索减少应收账款的新路径，变革组织模式，研究内部结算新模式可行性，推陈出新，实现自身与集团及其各关联企业的多赢局面，创造出更大的商业价值。