武树艳

（河北建投智慧财务服务有限公司，河北 石家庄 050000）

大型集团企业通过建立统一的财务共享中心，将其分子公司等各个管理单元中涉及日常核算、资金结算、财务报告等易于标准化和规范化的财务工作集中到一个平台进行处理，从而达到降低财务运营成本、提升企业管理效率的目的。同时借助财务共享中心的数据资源及流程支撑，一方面加强对下属各运营单元的管控力度，一方面向前端经营业务进行延伸，实现业务财务一体化，更好地服务于生产经营活动，全面支撑集团企业管理决算。

财务共享服务是大型集团企业财务智能化、数字化的第一步。财务共享中心的建立为企业财务转型提供了数据基础、管理基础和组织基础，是企业实现财务转型的工具和手段。

本文以H集团公司财务共享建设为案例，系统调研并阐述其财务共享中心建设背景、建设需求、建设目标、运作模式、建设步骤等。

一、财务共享中心建设背景

（一）集团企业发展管理痛点

一是企业运营方面：随着集团企业组织规模不断扩大，区域分布越来越广，业务规模扩张加快，导致集团运营成本逐年增加；二是财务人员现状：集团企业各运营单元财务人员数量多、分布散，大部分财务人员忙于处理基础核算业务，无暇向管理会计转型；三是核算规范不统一：集团企业各运营单元会计科目设置随意、客商信息不统一、业务信息系统使用纷杂，存在信息孤岛现象；四是存在风险隐患：集团企业管理链条冗长，资产和资金安全性较差，合规风险防范任务十分艰巨。

（二）集团企业高层管理要求

一是集团管控要求：要求加强各运营单元管控力度，提高管控效率，推进核算型会计向管理型会计转型；二是风险防范要求：要求各运营单元缩短管理链条，消除信息孤岛，加强资产和资金安全、合规管理。三是运营管理要求：要求各运营单元提高运营管理的质量和管控效率。

二、财务共享中心建设需求

（一）业务规模扩张必要性

集团企业财务组织规模大，业务同质化较强，适于把这些财务组织的基础会计业务整合到一个共享中心进行集中处理，财务共享中心的建设效果能够很好发挥出来。

（二）强化集中管控必要性

分子公司数量较多，地域分散，集团企业对下级单位的执行力度难以及时掌控，需要进行集中管理和业务监控，财务共享中心提供了必要的支撑手段。

（三）经济效益必要性

财务共享中心能够助力集团企业实现“低成本”扩张战略，减少新设公司财务支出，强化财务标准化、规范化管理，减少基础管理工作的风险，有效降低日常管理成本支出。

（四）财务转型必要性

财务共享服务从管理、组织和数据三个方面为企业财务转型奠定基础。财务共享服务既能使内部流程制度标准化，也能实现财务职能的专业化分工，还能充分利用大数据技术构建共享中心，这些都为企业实现核算会计向管理会计转型提供了良好的开端。

三、财务共享中心建设目标

财务共享中心的建设目标不是唯一的，不同企业建设财务共享中心有其各自侧重的建设目标。在财务共享中心建设的不同时期，不同的企业建设的首要目标也各不相同。现将财务共享中心建设目标分析如下。

（一）提升财务信息质量，提高工作效率

通过设置规范化的财务共享服务流程，统一处理各运营单元的会计核算工作，如实反映各运营单元的生产经营情况、经营成果以及资金状况，提高会计信息质量，便于集团企业掌握各运营单元的生产经营真实情况。通过合理配置财务共享中心岗位分工，充分利用信息技术、智能手段提高工作效率，从质量控制与效率提升两个方面不断提高服务水平。

（二）实现基础数据的标准化

以财务共享中心建设为抓手，在集团企业范围内统一会计核算科目、统一辅助核算体系、统一客商数据信息、统一账务处理标准、统一会计职业判断等。通过财务基础数据和业务数据的标准化，使财务共享系统与前端业务系统实现标准化数据对接，保证财务基础数据和业务数据的一致性。

（三）实现财务系统与业务系统集成

通过财务共享中心数据平台的建立，实现共享系统与银行及财务公司支付系统、OA办公系统、营收管理系统、物资管理系统等业务系统的集成，实现业财一体化，从而达到业务运营和财务风险的双重管控。

（四）加速标准化进程，实现流程再造

在财务共享中心服务范围内，详细梳理各项业务流程，进行流程优化与统一规范。从统一核算标准入手，推动各项管理制度统一，实现各运营单元在流程与制度等方面的标准化建设。

（五）加强财务监督，提升内控管理

利用财务共享中心架构优势，建议健全内控管理制度，切实履行财务监督职责，监督各运营单元制度执行情况。通过合理配置财务共享中心的内部岗位，发挥各岗位间的牵制作用，提升企业内控管理，降低管理运营风险。

（六）优化组织结构，促进财务核心业务发展

将集团企业各运营单元内资金支付、会计核算等即能够远程离岸操作，又能够通过智能化提升效率的工作交由财务共享中心处理，让各运营单元现场的财务管理人员从烦琐的会计基础性事务中解放出来，致力于高附加值的财务管理与分析活动，从而促进集团企业财务核心业务发展，提升各管理运营单元财务管理价值。

四、财务共享中心运作模式

财务共享中心是财务管理模式的全方位转变。共享中心承接集团企业各运营单元的日常交易性事务，将集团企业及各运营单元的管理制度、内控标准等嵌入财务共享系统，借助财务共享系统，通过智能审核方式在运营单元标准化、规范化处理相关业务。

（一）共享模式下的财务角色转变

财务共享服务对于企业战略和企业管理有支持作用。财务共享中心建立后，通过专业细分，财务人员逐步转向战略财务、业务财务、共享财务三个领域。其中：战略财务聚集于战略性、前瞻性研究，创新盈利模式、优化资源配置，确定财务方向、输出方法论和标准体系，统领集团企业财务管理工作；业务财务落实战略财务要求，践行财务业务一体化，成为业务最佳伙伴，同时致力于高附加值的财务管理与分析活动；共享财务在战略财务的领导下集中处理基础会计工作，为各运营单元提供高效率的会计服务。共享财务是基础，全力配合战略财务、业务财务。战略财务、业务财务、共享财务三者相互支撑，共同形成一种特有的财务管理模式。

（二）共享模式下的业务模式变更

共享模式下的业务流程涵盖了业务发生、发起报账、业务审批、财务审核及复核、资金结算、凭证制作、凭证归档以及纳税申报。在这个基本流程中，对于表单票据的处理在不同层面上可以分为业务流、影像流和实物流，以信息系统作为支撑的财务共享服务平台为实现三流的对接和融合提供了基础。其中：业务流是指由经办人自主报账填单，按照系统预设流程自动推送至各级业务领导进行审批完成之后，由共享各岗位进行稽核支付、完成记账、生成报表；影像流是指各类单据附件通过影像系统扫描上传至财务系统，供各级业务领导及共享各岗位审批调阅及影像归档；实物流是指各运营单元进行经济业务活动所产生的票据递交归档岗进行本地归档。这种情况下，这三个流程在财务共享服务中心和各成员单位之间进行着大量的频繁的互动，在同步进行时大大加快了业务的处理效率。

五、财务共享中心建设步骤

（一）组织各板块进行全面调研

财务共享中心的建设涉及对集团企业各运营单元现有管理模式、职责分工、业务流程等一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。通过组织各业务板块进行全面调研可以充分了解各运营单元组织人员、业务流程、信息系统等现状，对财务共享中心做出准确合理定位，为财务共享中心建设奠定基础。

1.组织人员调研

了解各运营单元财务组织架构现状、财务整体职能现状、财务人员各岗位编制与人数、财务人员占公司总人数比例、财务核算人数占整体财务人员比例、财务人员工作年限结构、年龄结构、学历结构、职称结构等。同时对财务会计业务量情况进行调研，对各运营单元财务活动中的交易处理业务，如会计核算、资金结算、报表编制等工作的业务量、时效性等基础数据进行搜集和分析。为财务共享建成后划分财务共享中心及各运营单元财务的职责、确定财务共享中心的内部组织架构，测算财务共享中心各岗位人员数量提供依据。

2.业务流程调研

通过访谈调研对各运营单元业务部门、财务部门进行销售至收款、采购至付款、费用报销、基建与资产管理、资金结算、总账到报表等的各个业务循环进行全面梳理。每一种业务从发起到结束涉及的业务活动、财务活动，发生频率，涉及的表单及支持资料，涉及的业务系统，流程的痛点，改善的期望等内容进行调研。对业务流程进行分析并对关键流程进行讨论，“诊断”现有业务流程。根据财务管理现状，充分考虑各板块业务流程的独特性，确定业务流程的优化重点，制定出财务共享中心标准化、规范化的业务流程。

3.信息系统调研

统一、完善的信息系统是保证财务共享中心顺利搭建的关键因素。调研过程中针对各业务流程是否涉及业务系统支撑以及各业务系统现状进行详细调研。通过财务系统与业务系统进行接口集成，实现业务数据与财务数据共享，减轻财务人员录入及反复核对工作量，保证财务数据准确性。调研工作结束后，对管理单元管控现状进行诊断，输出《调研诊断报告》。

（二）进行高级业务蓝图设计

《调研诊断报告》评审完成后，进行财务共享中心组织人员、业务流程、信息系统、运营管理的顶层设计方案。保证财务共享中心落地建设顺利进行。

1.组织人员方案设计

明确财务共享中心的组织定位，财务共享中心的职能范围。根据全面调研阶段财务会计业务量、财务人员情况等，根据需求测算法及行业对标法确定财务共享中心内部岗位设计及各岗位需配备的人员数量、各岗位的岗位职责及岗位发展通道。输出《组织人员方案》。根据财务共享中心实施路径分阶段确定需到位的人员。

2.业务流程方案设计

根据业务流程诊断结果，结合业务系统建设及对接情况，输出《业务流程手册》。在考虑集团企业业务流程标准化、规范化同时兼顾各板块独特性，明确不同业务场景需要发起的业务单据、业务流程、审核要点及最终规范化凭证。

3.信息系统方案设计

以财务共享中心建设为基点，分析实施财务共享所涉及的核心信息系统的现状和功能，以成本最小化为原则，确定需要新建的业务系统以及需要与目前业务系统的对接方案，输出《信息系统建设方案》，并从长远发展角度考虑，对集团企业整体的财务信息系统建设给出建议。

4.运营管理方案设计

明确财务共享中心职能及管理目标，通过分析影响财务共享中心成功运作的关键因素，结合内部组织架构及职能设计，梳理出与其他制度的关系与层次，输出《运营管理方案》。包含财务共享中心人员管理、质量管理、知识管理、服务管理、标准化管理、绩效管理等方面的管理制度或办法。

（三）明确实施路径展开财务共享中心落地建设

财务共享中心实施路径将结合各单位业务规模、业务标准化程度、信息系统统一性、财务人员结构、企业内外部环境等因素逐步推进。具体实施路径分以下三种。

1.按业务板块分步实施：财务共享的组织范围选取成熟度高、财务基础好的板块开始推行，财务共享的业务范围可深入到全业务领域。如费用、出纳、应收、应付、资产、总账、报表等内容。在财务共享运作成熟后，再复制并推广到其他业务板块。

优点：核心板块的业务管理深入程度高，人员基本不需大规模调整。

缺点：与业务相关的共享依赖于业财一体化的基础，前期推进难度大，不同板块视其成熟度而逐步纳入共享的范围，推行周期相对长。

2.按流程分步实施：选取一个业务流程在全集团实施财务共享。如费用、出纳。待该业务流程在全集团财务共享中心运转顺畅之后，再在全集团逐步实施其他业务流程。

优点：对所有板块的费用统一管控，资金对外支付风险集中管控；同时财务共享内容的范围小，对财务共享人员要求相对低。

缺点：跨板块的业务协调难度大，人员调整难度大；前期与前端业务紧密的财务核算还得不到体现，财务共享深入程度和效果在短期内成效有限。

3.按试点单位分步实施：各板块抽取重点单位进行全业务流程财务共享，待试点公司的全部流程在财务共享中心运转顺畅之后，再从试点公司扩展到全集团。

优点：重点单位的业务流程具有标杆效应，试点上线过程中积累的经验可用于后续项目推广，具有较强的复制性。

缺点：在试点建设过程中需考虑各板块业态差异，前期推进难度较大。

财务共享作为财务领域的重大变革，是一次观念再造、流程再造、组织再造、人员再造、系统再造。通过实施财务共享，集团企业真正实现了优化组织结构、规范流程、提升效率、降低成本、创造价值的目的。财务共享中心的建立不是一蹴而就的，它需要长远的建设规划，需要在严谨的调研评价基础上科学地规划项目的具体实施方案，需要结合企业自身的管理现状，评价风险与变革，明确财务共享中心未来建设的路线图。