文=康勇强

（作者单位：延长石油集团有限责任公司党委组织部）

通过优化中层管理者岗位职权、建立考核指标体系、明确绩效考核标准、建立奖优罚劣机制等，打通绩效管理的各环节工作，以建章立制为抓手，强化中层管理者履职尽责全链条管理，着力解决中层管理者队伍中存在的岗位职责不清不会为、考核标准不明不善为、绩效考核不严不作为、奖惩不明不愿为的问题，推动转变工作作风，强化责任担当意识，提升管理效能。

习近平总书记强调“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国共产党执政兴国的重要支柱和依靠力量”。中层管理者又是国有企业的中坚力量，那么如何通过加强中层管理者绩效管理，激发干部干事创业、担当奉献的热情，为国有企业战略目标实现和高质量发展提供坚强的人才支撑，是YC集团必须破解的难题。

从YC集团来看，中层管理者绩效管理体系不健全，绩效考核流于形式，考核结果运用不充分等问题都有不同程度存在，出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象，导致中层管理者干部“在位的没压力、不在位的没动力”的问题。近年来，YC确定了努力建设令人尊敬的创新型现代化国际能源化工公司总体目标，及“一体两翼”“三大支撑”“四大板块”的战略任务。YC集团高层清醒地认识到，中层管理者是企业的核心和骨干，在推动落实重要决策部署中具有承上启下的关键作用，要推动集团总体战略目标的实现，必须按照现代企业管理制度要求，建立一套“绩效指标-评价标准-考核实施-综合评价-业绩管理-三项机制-选人用人”的中层管理者绩效管理体系，建设一支政治坚定、敢于担当、善于作为的中层管理者队伍，为企业战略发展提供坚强的人才保证。

绩效管理体系优化的总体思路

优化的总体思路是，通过优化中层管理者岗位职权、建立考核指标体系、明确绩效考核标准、建立奖优罚劣机制等，打通绩效管理的各环节工作，以建章立制为抓手，强化中层管理者履职尽责全链条管理，着力解决中层管理者队伍中存在的岗位职责不清不会为、考核标准不明不善为、绩效考核不严不作为、奖惩不明不愿为的问题，推动转变工作作风，强化责任担当意识，提升管理效能。具体分为四个步骤：

一是优化岗位职权。通过优化核心业务流程、理顺部门职责、明确岗位职责三个环节，解决好原来内部机构重叠、职能交叉、职责空挡等问题，明确每位中层管理者承担的职责任务和管理权限，为绩效管理体系的开展打下坚实基础。

二是优化绩效指标。通过优化绩效指标设置的原则，指标的设置类别，指标的评价标准，将绩效指标与集团战略目标有效承接，并明确指标考核的标准和依据，更加突出管理岗位的特点，更加体现高层的管理思想。

三是优化考核实施。通过优化考核主体、考核周期、考核等次评定方式方法等，让考核实施更加公平公正、考核实施周期更加科学合理、考核等次评定更加可操作，既不耽误被考核者正常工作，又不影响考核者的精准评价。

四是优化考核结果运用。通过优化考核结果运用的范围，进一步与薪酬分配、选拔任用、奖惩激励、业绩档案真正相挂钩，让干部真正感受到“干好干坏大不一样”“干多干少大不一样”，激发中层管理者干事创业的热情。

最后，建立绩效管理体系落地的保障措施。从文化、组织、人员、制度、信息化等五个方面提出了具体的工作举措，从而为中层绩效管理体系运行构建起坚强的软硬件保障。

岗位职权体系优化

根据目标管理的理论，中层管理者的绩效目标来源于组织的战略目标。但要实现中层管理者纵向有效承接层层落实，横向相互衔接不遗漏，很重要的一个前提是岗位职责明确，需要我们通过优化核心业务流程、厘清部门职责、明确岗位职责来实现。

首先是优化核心业务流程。核心业务流程的优化是岗位职权体系建设的重要前提。由各单位（部门）根据自身在集团发展战略的定位、承担的主要职能，对涉及生产、经营、管理中的核心业务的主要流程进行梳理，确定班子成员、管理部门在核心业务流程中的定位，解决好目前核心业务管理中存在的职能交叉、职能不清、职能缺位等导致管理不畅的主要问题，为合理确定班子成员工作分工、部门职责奠定基础，为岗位职权化体系建设创造条件。优化核心业务流程由企业管理部牵头，各管理部门参与，对核心业务流程的优化，既要防止分工过细、分段过多导致管理过程繁琐，管理职能交叉，成本高，又要防止划分过粗，缺乏对风险、质量、效益等方面的控制。以党委组织部管理的干部档案转入为例，转接流程既不能缺少必要的审批环节，也不能繁琐复杂。

其次，需要厘清部门职责。由企业管理部门牵头，围绕企业战略目标和改革要求，全面厘清各管理部门的职责。各部门根据自身定位全面梳理部门职责，提出优化改进意见建议，确保职责涵盖本部门全部工作，与其他部门职责无交叉重叠。企业管理部根据各部门职能定位，结合改进建议，对部门职责进行梳理、界定、划分、完善，形成覆盖全面、边界清晰的部门职责，实现职能无交叉、职责无缺失、衔接无断档。在此基础上，进一步优化管理部门的业务工作流程，部门内部的业务工作流程以岗位为分界线，一个岗位单独完成的即为一个活动，多个岗位共同完成的，则按岗位拆分为多个活动。企业管理部门按照精简办事流程、压缩办事时限、提高办事效率的要求对各部门现状流程进行审核诊断，建立健全流程体系。以YC集团机关部门为例：根据中央有关规定，由宣传部门负责党委理论学习中心组学习的组织，而目前由党委组织部门负责，在此次厘清部门职责时，可将该职能从组织部移交到宣传部；再比如，办公室本身有督办职能，督察办公室也具有督察职能，则需要进一步明确两部门督察督办职能，办公室负责周例会日常安排部署事项督办，督察办则负责集团重大安排事项的督办。

第三，明确岗位职责。岗位职责是指一个岗位所承担的责任范围和具体工作内容，是部门职责和业务流程的进一步分解落实。各部门按照精简高效的原则，结合职责任务提出岗位设置意见，经人力资源部门审核通过后，按照岗位职责编写模板和要求，组织编写各岗位职责，各岗位职责要完全覆盖部门职责，且不与部门职责相抵触。人力资源部门按照以事定岗、以岗定责的要求，对各部门岗位职责进行审核，避免出现岗位设置过粗或过细、岗位名称不规范、岗位职责与部门职责不匹配、岗位职责交叉重叠、岗位权限不明确等问题。在此基础上选取部分代表性岗位进行试运行，根据运行情况再修订完善，最后统一出台。

绩效考核指标体系优化

根据关键绩效指标理论，对企业来讲，关键绩效指标要少而精、关系企业主要经营活动。对于中层管理者而言，绩效考核指标也应少而精、关键务实管用，一方面要立足于组织的战略意图，一方面要立足于中层管理者职能定位。

第一，以服务战略落实为导向原则。把推动本单位战略目标实现作为编制绩效计划的根本出发点，通过自上而下层层制定绩效计划，将战略目标转化为具体工作任务指标落实到每名企业领导人员身上，最终通过考核，建立以“战略目标”为牵引、“绩效计划”为基础、“绩效考核”为抓手的绩效考核体系，形成环环相扣、相互推动的闭环系统，为落实“有权必有责、有责必担当、失责必追究”，实现企业战略目标提供坚实保障。

第二，将管理理念贯穿始终原则。绩效计划是融合绩效管理、标准化管理等理念的管理工具，是组织和企业领导人员管理理念和管理方式的更新与改进。编制绩效计划的过程，既是理清工作思路、制定工作计划、分解工作重点的过程，也是优化工作路径、规范工作标准、追求工作成效的过程。要将绩效计划的编制、执行以及考核等环节工作作为对企业战略目标落实和企业领导人员履职行为的全过程管理，体现组织管理导向、提升个人管理水平、实现共同绩效目标。

第三，坚持有效激励催生动力原则。绩效计划实现中层管理者全覆盖、管理内容全方位、管理行为全过程，是企业领导人员履职尽责的“晴雨表”。绩效计划的编制和执行要发挥好组织和个人两个方面的积极性。中层管理者要聚焦单位总目标，从职责出发，按照有效支撑战略实现、全面覆盖职责范畴、体现工作重点的要求，提出重点工作、重点任务和评价标准。单位要按照“跳一跳、摘得到”的原则，对任务的确定及时间、数量、质量评价标准进行严格审核，建好“坐标系”，充分激发内生动力。

第四，突出“一把手”这个关键原则。绩效计划的编制水平、执行成效直接体现“一把手”的工作理念、工作标准和管理能力，是“一把手”管全局、抓落实、带队伍的重要工具。“一把手”既要充分尊重和调动企业领导人员个人积极性，也要从严审核把关、督促检查，将对单位的管理设想和工作要求在绩效指标体系中得到充分体现。要把沟通工作贯穿始终，通过绩效管理指标体系的建立达成组织与个人之间的目标“契约”，共同营造履职尽责的制度环境和同心进取的人文环境。

绩效考核指标体系优化设置：绩效指标是对单位（部门）任务和岗位职责的分解，是立足岗位履职尽责的主要内容，一般以一个年度为单位制定。绩效指标主要包括基于战略目标的年度任务、工作分工或岗位职责落实应做的工作和交办的其他工作。

第一，从不同中层管理者功能定位看：班子成员既接受YC集团的管理，承担相应重点工作，又发挥领导职能，带领分管部门推动工作落实，为此，绩效考核指标应聚焦于重点工作、关联任务。重点工作任务主要包括：一是上级下达和本单位确定的与本人关联的重点工作任务；二是本人分管领域内其他需要重点关注的工作任务。关联任务主要包括：一是上级与本单位签订的目标责任书；二是分管部门与本单位签订的年度目标责任书。管理部门负责人主要牵头落实重点工作任务，同时承担岗位职责所赋予的任务，为此，绩效考核指标应聚焦于重点任务、职责任务。重点任务主要指可以支撑本单位战略目标实现，由本部门承担本岗位承接的部门年度重点工作任务；职责任务主要指除年度重点任务之外，承担的部门职责任务。

第二，从国有企业对干部的要求看：在全面从严治党的大形势下，加强党的建设和从严管理干部是对国有企业领导人员的必然要求，特别是对干部“德能勤廉”方面的考核也是党的优良传统和对干部一贯要求，为此，对国企中层管理者的“德能勤廉”的考核评价，应作为行为评价的主要内容。

第三，从平衡计分卡理论看：评价一个企业需要从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度来评价，这些方面的业绩都需要中层管理者来承担和创造。对于YC集团而言，前三个维度的业绩考核，在财务公司、销售公司、企业管理部门的中层管理者等都已承接，而对于学习成长应该成为所有中层管理者的普遍要求，只有每位中层管理者学习成长，企业才能取得长足发展。为此，学习成长应纳入中层管理者绩效考核评价体系，主要指本人制定并落实个人年度学习计划，参加教育培训班、党内组织生活等情况。

第四，根据SMART原则要求：为使重点工作、重点任务、职责任务三类考核指标的考核标尺立起来，使每名中层管理者任务完成情况可量化、可衡量、可评价，让考核工作有章可循、有据可依。一是从时间、数量、质量三个维度提出了评价标准和方法；二是设置了制定评价标准的依据，可以清楚看到该项任务是否与组织的目标相衔接；三是设置了考核支撑资料来源，明确了考核时依据哪些资料来进行评价。

另外，实施任期综合考核评价，主要是借鉴中央企业领导人员管理模式和国内企业先进做法，对企业领导人员进行契约化任期管理，使得企业领导人员考核更加科学合理，不仅注重短期业绩，而且更加注重长期业绩，对中层管理者的综合评价更加客观、全面、完整。